现场改善及案例分析PPT课件.ppt

现场改善及案例分析 预计用时 100分钟 1 2020 持续改善 准时化 自働化 生产准时化在需要的时间按需要的数量提供需要的产品 精益生产的理论框架 品质自働化工序内控制品质异常时自动停止设备有防错功能 改善 以消除七大浪费为着眼点 在生产 管理以及工作方式上要不断地进行改善与创新 一个流 快速切换 后拉生产 快速切换 异常停止 自动防错 就地解决 减少浪费问5个为什么 2 2020 2 5 提纲 3 2020 2 5 一 什么是现场 广义 企业赚取利润活动的主要场所 狭义 制造产品或提供服务的地方 研发 生产 销售 相关的概念 4 2020 2 5 二 现场改善是谁的事情 以降低库存的改善为例进行说明 次责 现场改善与各个部门息息相关 5 2020 2 5 三 现场改善为什么从生产开始 生产是主线 通过生产过程中发生的问题 拉出其他版块 采购 技术 人力等 存在的问题 生产现场是一面镜子 直接反映管理水平的高低 6 2020 2 5 解决问题唯有依靠生产现场 大野耐一 因为 现场展现问题 有事实 有数据 7 2020 2 5 解决现场问题的两种方法 一 创新 改善运用常识性工具 不需要花多少钱 TQM TPM JIT QC活动 员工提案建议制度 运用高科技 投入大成本 二 改善 8 2020 2 5 改善 就是发现问题 动手解决问题 推动进步的一种工作方法 四 什么是改善 改善就是发挥人的智慧 让现场改得更好 更简单 更轻松 更方便 9 2020 2 5 均衡生产 全员5S活动 全员改善提案活动 TQM质量改善方法 IE持续改善 拉动看板 快速切换 单元生产 精益工厂 TPM全员生产维护 五 主要的改善工具 10 2020 2 5 11 2020 2 5 售价 成本 利润 一 为什么要改善 利润 售价 成本 改善的目的 降低成本 获取利润 12 2020 2 5 二 企业间业绩的差距 人机料 投入 没有区别 出现差距 改善 一是与其他企业比较 找到作业方式与加工方法上存在差距 二是转变思维 现在的方法可以改得更好 13 2020 2 5 三 通过改善培养人才 通过改善 培养人的判断力 分析力 改善力 表现力 14 2020 2 5 四 通过改善活动提高团队凝聚力 小小的蚂蚁都懂得抱团的力量 改善活动是为了把大家拧成一股绳 15 2020 2 5 16 2020 2 5 一 从现场的浪费中发现问题 17 2020 2 5 不良浪费 动作浪费 图例 18 2020 2 5 做事情的最佳方法 什么是标准 二 从现场的管理标准中发现问题 19 2020 2 5 没有标准就没有管理 现状与已确立的标准之间必须解决的差距 什么是问题呢 问题 20 2020 2 5 图例 没有标准就无法管理 21 2020 2 5 标准的重要性 是教训 经验的总和 最优化的制造 管理方法 是员工培训 教育的依据 是管理者监督 检查的依据 使管理可视化 一眼能发现问题 22 2020 2 5 我们要创建哪些标准 料 人 机 出勤管理规定 新员工培训管理规定 作业要领书 异常处理流程 检验标准 库存管理标准 出入库管理标准 物料消耗管理标准 安全操作规程 设备点检标准 换型作业指导书 环 3S管理标准 其他 从接单到生产的业务流程 模具的开发流程 23 2020 2 5 三 从现场的管理目标中发现问题 为什么要求制定品质 工时管理目标 24 2020 2 5 四 从客户的反馈 需求中发现问题 内部客户服务链 25 2020 2 5 小故事 合格率的检查标准二战期间 美国空军降落伞的合格率为99 9 这就意味着从概率上来说 每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命 军方要求厂家必须让合格率达到100 才行 厂家负责人说他们竭尽全力了 99 9 已是极限 除非出现奇迹 从此 奇迹出现了 降落伞的合格率达到了百分之百 于是军方改变检查标准 每次交货前从降落伞中随机挑出几个 让厂家负责人亲自跳伞检测 26 2020 2 5 27 2020 2 5 一 改善的原则 改善要有明确的目标或具体需求 如 不良下降多少 周期缩短多少 效率提高多少 成本降低多少 或 改善现场环境改善现场安全降低劳动强度 28 2020 2 5 改善要马上行动 我们一直都是这样的 没有办法改 这个是不可能的 做这个价值不大 如果每人一天省1毛钱 不要找借口 设限 如 29 2020 2 5 改善要遵循 三现主义 的原则 现地 到问题发生的现场 现物 看异常事物 现认 对问题的产生原因进行分析 制定对策 30 2020 2 5 改善没有终点 正确的观点 还有改善的空间 现在的方法一定不是最好的 31 2020 2 5 全员参与 改善例会制度 主体为各部门主管 改善提案奖励制度 主体为全体员工 自主研究改善活动 主管 员工 改善活动的方式有 32 2020 2 5 1 问题的发生 发现 6 跟踪处理改善方案 5 实施 评价改善方案 4 改善方案的制定 3 发现问题的重点 2 现状分析 要改善什么 现状是怎样的 数据 为什么会发生 真因 怎样对策 对策是否有效 与目标对比 标准化 二 改善的基本步骤 33 2020 2 5 1 问题的发生 发现 要改善什么 34 2020 2 5 2 现状分析 现状来自于现场的数据 标准 如 品质推移表 工时推移表 生产计划管理表 35 2020 2 5 3 发现问题的重点 问5个为什么找到真因 为什么机器停了 因为超负荷保险丝断了 为什么超负荷呢 因为轴承部分的润滑不够 为什么润滑不够 因为润滑泵吸不上油来 为什么吸不上油来 因为油泵轴磨损松动了 为什么磨损了 因为没有安装过滤器混进了铁屑 36 2020 2 5 烧门 测 人 法 机 料 环 3 用特性要因图找到真因 37 2020 2 5 4 改善方案的制定 所用道具 改善的四原则表 ECRS 38 2020 2 5 5 实施 评价改善方案 与目标对比 6 跟踪处理改善方案 标准化 39 2020 2 5 问题描述 涂装喷漆流水线FD110磁电的挂具现存在以下问题 1 生产效率低 8个 挂 2 喷漆时油漆浪费大 改善对策 重新设计制作一挂12只的挂具 效果确认 FD110磁电4 1 4 15不良率为22 9 4 16 4 30不良率为20 4 在不影响品质的前提下 效率提升了50 改善前 改善后 案例一 40 2020 2 5 问题描述 产品自动喷塑后 两侧的窗口因静电吸附不够 导致窗口位置经常露底 造成不良 改善对策 将窗口补喷调整到自动喷之前进行 案例二 41 2020 2 5 42 2020 2 5 一 现场管理的两大项工作 维持 现行技术 管理方法和操作标准 改进 提升现行标准 包括创新和改善 维持 80 改进 20 43 2020 2 5 改善活动中 各级别人员的职能 高层管理者 中层管理者 现场主管 工人 改进 维持 44 2020 2 5 对改进功能进行分解 高层管理者 中层管理者 现场主管 工人 改善 维护 创新 45 2020 2 5 P 策划 D 执行 C 检查 A 处置 二 现场管理的PDCA法 46 2020 2 5 三 管理者的行动 1 建立标准 因为 有标