暨南大学,MBA,管理沟通(讲义).doc

M B A管 理 沟 通前言1、 介绍管理沟通课程在国内外的教学情况2、 管理沟通课程体系和主要学习内容3、 课程学习目的和学习方法参考文献：1，徐惠忠、张洁，MBA管理沟通课程的发展，学位与研究生教育，2001，第6期；2，沈远平，浅谈MBA管理沟通课程教学，学位与研究生教育，2001，第78期；3，沈远平，谈案例教学在MBA管理沟通课程中的运用，跨文化交流，2002，7。第一讲：沟通概述主要目的n 学习和了解沟通、人际沟通、管理沟通的基本概念；n 了解和掌握人际沟通和管理沟通的各自特征、相互联系和相互作用；n 树立正确的管理沟通意识，充分认识沟通在管理中的作用；n 掌握基本的有效沟通技术和方法。主要内容n 沟通、人际沟通和管理沟通的基本定义和内涵；n 人际沟通的障碍分析；n 有效人际沟通的目标、原则、技术和方法n 人际沟通与管理沟通的关系人际沟通的基本概念 沟通的定义：n 一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以期唤起所期待的特定反应或行动。n 沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。n 沟通是信息的传递与理解沟通过程与有效沟通的要素n 信息源（信息发起者）n 编码（组织信息）n 传送渠道（语言、非语言、沟通技术）n 解码（接受信息并对信息做出解释）n 信息接受者n 反应（接受者对信息的理解和态度）n 反馈（接受者将反应传回给信息源）n 沟通环境（时间、地点、双方的背景）沟通的目标n 信息的接受者对信息的理解应该与信息的发送者的意图一致。n 保持信息接受者对信息做出所期待的积极反应或反馈。n 与信息接受者保持良好的关系有效沟通的关键因素n 编码n 解码n 传递渠道n 反馈影响编码和解码的主要因素n 技能（听、说、读、写、逻辑思维）n 知识范围n 情感和态度n 个人经历和文化背景人际沟通的基本技能n 人际沟通的基本原则n 编码与解码的一致n 语言艺术n 非语言行为与符号的运用n 正确选择沟通渠道n 利用反馈、积极倾听非语言行为与符号的类型n 眼神与面部表情n 体语与手势n 装饰性符号（衣着、颜色、气味）n 近体语n 副语言（音质、音幅、音调、音色）n 时间与空间人际沟通的特征n 以人际关系为基础n 人际交往心理活动及互动作用n 个人背景对沟通的影响n 沟通环境的作用沟通障碍分析及对策n 认知选择n 信息过滤n 情感、情绪n 语言本身n 非语言行为与符号n 地位和角色行为科学与人际沟通n 沟通研究专家认为：几乎所有的行为方式都是沟通的真实途径，或者也可以说，所有沟通的方式都反映了个人的行为。n 那些关注人际沟通的人们并不在意人们说了什么和写了什么，他们更注重对方是怎样解释和理解信息的。n 在人际沟通的过程中，人们传递的不仅仅是信息，还有人们的意识、经验、情感等。n 沟通展示你的个性。人际沟通与管理沟通的关系n 管理沟通以人际沟通为基础。n 人际沟通常常是本能的、经验性的、以个性为基础的。n 管理沟通在此基础上强调科学性、有效性和理性。怎样与你的上司沟通n 获得上司的信任，建立良好的工作关系n 了解上司的同时让上司了解你n 沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈n 如何影响你的上司n 如何劝说你的上司n 如何处理与上司的矛盾n 与上司沟通的语言及非语言技巧怎样与你的下属沟通n 树立威信，提高可信度n 鼓励下属积极参与，减少阻力n 怎样说服和激励下属n 怎样对下属授权n 怎样协调下属之间的矛盾n 怎样处理与下属的矛盾案例：我如何与他们沟通？假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属和同事建立了良好的人际关系。但是，在你的部门有两位下属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的上司。这两位职工在公司的时间至少比你长10年，而且非常了解你的上司。你是否要与他们谈论此事？你是否要与你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？参考文献：1，博言，管理上级第二讲：组织内部管理沟通主要目的n 学习掌握管理沟通的一般原理；n 了解组织架构与沟通网络之间的关系；n 学会建立和利用各种沟通渠道（充分利用正式沟通渠道、严格控制利用非正式沟通渠道）；n 学习如何实施组织内部的有效沟通。主要内容n 组织特性与管理沟通n 组织架构与沟通网络n 沟通渠道（正式沟通与非正式沟通）n 管理沟通的作用n 管理沟通障碍分析n 有效的管理沟通什么是组织n 组织是指有众多的个体、群体以有层次的，富有成效的方式组合起来以达到非个体所能胜任和完成的工作目标。n 组织的主要成分包括人（组织成员）、组织结构、组织技术、组织任务和组织所在的环境。n 组织的系统观点：组织内各个次系统互相依赖，组织与其所在的社会环境之间互相作用。n 组织特性与管理沟通的特点。管理沟通的特点n 在正式的组织沟通中，沟通网络必须明确地予以规定，每一组织成员都要有明确的沟通路线。n 根据制度建立起来的沟通路线，必须是直接的。而且沟通的信息也必须是可靠的和准确的。n 正式的沟通路线要经常不断地使用，以保证其畅通和传达信息的可靠性。n 在组织内同时存在正式沟通和非正式沟通。组织架构与沟通网络n 组织架构与沟通网络n 组织架构与组织内部正式沟通的信息流向（上向、下向、平行）n 单向沟通与双向沟通组织沟通渠道的表现方式n 发布指示（文件、通知、指令等）n 员工手册、年度报告、规章制度n 请示、报告、备忘录、信件等n 会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱n 企业杂志、报纸、板报、简报等n 电视、广播等n 沟通技术：电话、电传、电子网络等管理沟通的作用n 管理功能与沟通（计划、组织、协调、领导和控制）n 管理者的工作角色与沟通（名义首脑、领导者、联络者、倾听者、传播者、发言人、企业家、矛盾调停人、资源分配者和谈判者）n 管理沟通的作用：告知、说服、激励n 管理沟通的功能：传递信息、心理保健、形成集体心理管理沟通障碍分析n 组织内的沟通氛围、组织文化、管理者的沟通理念和员工的沟通意识。n 组织架构与沟通网络。n 地位差异和不同的角色。n 心里障碍，如态度、个性、情绪，相互之间不信任。n 个体在沟通过程中易出现的障碍（来自于信息发送者的障碍、来自于信息接受者的障碍、来自环境的沟通障碍等）。非正式沟通n 非正式沟通的产生n 非正式沟通的形式n 非正式沟通的特点与类型n 非正式沟通在管理上的意义n 如何对待非正式沟通管理沟通的发展趋势l 沟通的重要性以及对管理的作用越来越被人们所认识l 正式沟通与非正式沟通的界线越来越模糊l 管理者面对沟通的挑战l 沟通内容丰富化和沟通渠道多样性组织内部沟通政策与沟通机制的建立和运作l 为什么要制定组织内部沟通政策l 制定沟通政策的原则l 沟通政策的主要内容l 组织内部沟通机制的建立和运作有效的管理沟通n 开放的沟通环境n 领导的管理风格、个性与沟通n 畅通的沟通渠道n 及时的传递、充分和不失真的信息n 积极的反应和反馈。案例2-1：华南食品有限公司卞大海，华南食品有限公司的生产业务经理，站在他的办公室窗前，苦苦地思索着。办公桌上放着3位商店经理的辞职信。尽管他在今天下午花了近3个多小时的时间找他们谈话，想努力留住他们，看来希望不是很大。他们的态度都十分坚决。从他们的谈话中了解到他们离职要到其他的公司，有一位可能是去竞争对手的公司，而离职的原因却又非常勉强。但有一点他是非常清楚的。这与公司近来对外招聘部门经理有关，公司上下对此正在议论纷纷。公司背景华南食品有限公司是一家经营良好的食品连锁店。它最早建立于1966年，当时只有一家食品加工厂和几家食品商店。现在有89家商店，遍布华南地区。在最初的10多年里，公司几经挫折，有成功，也有失败，发展速度相当缓慢。但是，公司的快速发展是在1992年以后。同一年，一家华南最大的食品公司购并了这家只有28家商店的食品连锁公司，从此它成为其下属子公司，独立经营。并由总公司提供一定的资金来扩展规模。在此之前，由于公司规模较小，内部人员都相互认识，人事的变动和提升都是在公司内部进行。因此，人们都一直认为企业的用人制度是在企业内部挖掘人才。对外招聘带来的风波1998年，公司的业务得到迅速的发展，新增加了24家商店。卞大海已经不能在公司内找到足够的合格商店经理，只好对外招聘。结果有17家的商店经理是从外面招聘进来的。卞大海对于新经理的来源途径似乎没有当作一回事。后来他听到了不少的议论。老店的一些老员工对此意见很大。于是，他和公司领导罗博群走访了各家商店。他注意到商店经理们和区域主管们的议论，他们认为公司在实行新的人事政策。回到公司后，他与公司上层领导商谈，准备印刷一些宣传品，或者召集区域主管和商店经理开两天会，介绍公司的发展状况、经营目标和新的方向。但他们认为，印刷品不能解释得很清楚。也有人认为，开这样的会耗费太大，人员难以集中，影响经营，而且难以找到合适的时间。由于意见不一致，此事也就搁浅下来了。卞大海和罗博群听到的议论越来越尖锐。例如，“上层领导把我们都忘记了，”“像我在这里干了16年的老员工都要被扫地出门了，” “我们这些建厂的功勋也要被人取代了，”等等。当然，卞大海和罗博群试图对这些议论做出解释，替换老员工根本就不是公司的政策。但是很明显这些商店的经理不相信上层领导的解释。四名老经理离职问题越来越严重，自7月初以来，有4位商店经理被更换下来。他们都是从公司内部提拔起来的，提拔前在公司干了许多年。一位是自己主动提出辞职干个体；另两位是明显能力有限，业绩太差；最后一位是自己要求下来，他认为自己担子太重，无法继续干下去。事情就这么巧，这4位经理的位置正好由外部招聘的人员接替。这4位经理位置的替换被员工们用来论证为公司的新政策。卞大海发现，员工们的情绪低落，士气下降，工作时相互嬉戏玩耍。商店经理们的态度明显改变，甚至生产部门，肉品加工厂及全公司内其它地方的人员都受到影响。销售量在不断下降，公司出现了小偷小摸的现象。现在，卞大海面临着最严重的问题：3个能干的商店经理要求离职到别的公司去干。他非常清楚，这3位商店经理的离职将会对公司造成什么样的影响。卞大海坚持认为，员工们对公司招聘外来人员替换老员工的说法是不准确的。他意识到，他必须立即把真相告诉所有的员工。但是他不能仅仅发布一条消息讲，“我们没有替换我们的老员工”。因为这很难使人们相信了。思考题：1. 你认为在华南食品有限公司存在什么沟通问题？这些沟通问题存在于哪些人之间，其中的障碍是什么？2. 你认为，卞大海过去应该做什么？现在应该怎么办？3. 假设你是一位管理顾问，你怎样设计华南食品有限公司的组织内部沟通？第三讲：管理者的沟通策略与技能主要目的n 充分认识管理沟通策略的重要性n 学习和掌握管理沟通的五大策略n 学习并能够较熟练地正确运用管理沟通策略主要内容n 管理者的沟通环境分析n 管理沟通策略（沟通者策略、沟通对象分析策略、信息组织策略、沟通渠道选择策略、文化策略）n 管理者沟通技能管理者的沟通环境分析n 在组织中的个人地位n 可获取的资源n 组织的传统及价值n 个人关系网n 组织使命、业务特点、技术等n 组织沟通渠道状况n 组织的总体文化氛围管理沟通策略n 沟通者策略n 沟通对象分析策略n 信息组织策略n 渠道选择策略n 文化策略沟通者策略n 你的沟通目标是什么？ - 总目标：综合地表达你要达到的目的 - 行动目标：具体的、可衡量的、有时间限制的行动措施 - 沟通目标：希望对方对你沟通做出的反应结果n 你选择什么样的沟通风格？ 告诉、说服、咨询、参与n 你的可信度如何？ - 初始可信度、获得可信度 - 可信度的纬度沟通者可信度纬度n 头衔、官职、社会兼职等n 声誉、名望n 专业知识n 形象、气质、感染力、魅力n 共同的价值观听众（读者）分析n 他们是谁？n 他们知道什么？n 他们的态度怎样？n 如何激励他们他们是谁？n 听众（读者）类型分析n 听众（读者）个体分析n 听众（读者）群体分析他们知道什么？n 他们已经知道什么？n 他们需要的背景知识是什么？n 他们需要知道什么新的知识？n 他们的期望和偏爱是什么？他们的态度怎样？n 他们对你的信息感兴趣吗？n 他们可能是什么态度？（支持、中立、还是反对？）n 你对他们的要求是简单，还是复杂？你能够激励他们吗？n 听众（读者）利益激励n 沟通者可信度激励n 信息结构激励听众（读者）利益激励n 有形利益n 职业生涯和工作任务利益n 自我意识n 群体利益沟通者可信度激励n 共同价值观和认同技巧n 声望可信度和互动技巧n 利用头衔、官职和奖惩技巧信息组织策略n 你如何强调你的信息 - 直接强调法 - 间接强调法n 你如何组织有策略的信息 - 数据、事实 - 演绎、归纳 - 逻辑推理 （三段论）渠道选择策略n 书面的，还是口头的？n 正式的，还是非正式的？n 个别的，还是群体的？n 立即反馈，还是信息控制？n 秘密的，还是公开的？n 高听众参与，还是少数人参与？n 集中地点，还是分散的？文化策略n 沟通者策略的文化因素n 听众（读者）分析的文化因素n 信息组织策略的文化因素n 沟通渠道选择策略的文化因素n 其他文化因素：风格、语言和非语言管理者的沟通技能n 语言交往能力：语言知识与语言运用；n 非语言交往能力；n 超语言交往能力：社会文化能力；n 沟通策略、策划能力、沟通控制能力；n 管理沟通技能：管理文书写作、会议管理、演讲、交谈、谈判、倾听、冲突管理、授权技巧、鼓励说服、对外沟通能力等；n 现代化通信技术的综合利用能力如何协调部门之间的关系n 部门之间的关系在很大的程度上是部门领导人之间的关系。n 在目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，取得共识，这是协调的基础。n 提升目标，增强相互之间的依赖，强调合作。n 维护适度冲突，提倡合理竞争。参考文献：1、玛丽蒙特，管理沟通指南，第一章：沟通策略，1997，1；第四讲：冲突管理中的沟通主要目的n 能够正确地认识和理解冲突，了解引发冲突的主要原因及冲突的特征；n 能够正确认识冲突对组织的作用和影响；n 学习和掌握冲突管理中的沟通策略和基本方法。主要内容n 冲突的概念和特征；n 冲突过程分析；n 冲突管理中的沟通策略和方法冲突的概念n 冲突的定义n 关于冲突的观点n 冲突的功能冲突的定义n 冲突是一种过程。这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。n 冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常会认为冲突不存在。n 冲突是一种关系特征，相互依赖的两方或多方彼此感觉对立的情况。冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧，且发生在人际间的过程。关于冲突的观点n 传统观点n 人际关系观点n 相互作用观点正确看待冲突n 冲突是不可避免的n 冲突是可以管理的n 冲突是“将热转化为光的管理”。冲突的特性n 客观性n 二重性n 冲突的程度性冲突的影响n 对成员心理的影响n 对人际关系的影响n 对工作动机的影响n 对工作协调的影响n 对组织效率的影响n 对组织生存、发展的影响冲突的功能n 功能正常的冲突n 功能失调的冲突n 区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。冲突的类型n 个体内心的冲突n 个体与个体冲突n 个体与群体冲突n 群体间冲突n 组织内冲突：纵向冲突、横向冲突、直线/职能冲突n 角色冲突n 组织间冲突n 目标冲突、认知冲突、情感冲突和行为冲突冲突的根源n 人的“个性”n 有限资源的争夺n 价值观和利益的冲突n 角色冲突n 追逐权力n 职责规定不清楚n 组织出现变化n 组织风气不正冲突的过程n 潜在的对立或不一致n 认知和个性化n 行为意向n 行为n 结果冲突管理技术n 冲突管理的原则： - 西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。 - 中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。n 解决冲突的技术n 激发冲突的技术管理冲突的六项原则 将冲突引导到就事论事的具体事实上 准备好多重解决方案：沟通的精神在于“没有全输或全赢”。 创造出共同追求的目标 多运用幽默感 平衡彼此的权利结构 不要强迫形成共识解决冲突的技术n 问题解决n 目标升级n 资源开发n 官方命令n 改变人的因素n 改变结构因素激发冲突的技术n 运用沟通n 引进外人n 重新建构组织n 任命一名吹毛求疵者处理冲突的5种策略n 回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，保持中立。 n 妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。 n 竞争：只满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益：常含有权力因素。 n 迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。n 合作：合作尽可能地满足双方利益 回避n 忽略冲突并希望冲突消失n 将问题列入不考虑对象，或者将其束之高阁。n 要求放慢节奏以抑制冲突n 采取保密手段以避免正面冲突n 求助于正式规则，将其作为采用某种冲突解决方法的理由妥协n 谈判n 期望成交和达成协议n 寻求满意的或可能接受的方案竞争n 创造胜败局势n 运用对抗n 运用权力达到某人的目的n 迫其认输迁就n 退让n 屈服和顺从合作n 解决问题的姿态n 正视分歧并进行思想和信息上的交流n 寻求整合性的方式n 找到大家都能取胜的局势n 视问题和冲突为一种挑战谈判n 谈判的定义n 谈判策略n 谈判过程n 谈判中的问题正视解决冲突的建议 让对方感受到你的诚意 避免争执，控制自己的情绪 力求理解对方的观点、需要和最低要求 提出问题以便引出必要的信息；检查更深的含义与支持 确保双方的利益，希望取得成功 当冲突结束时，给予对方足够的信任 冲突管理中的沟通五部曲 以倾听态度进行背景询问 告知来龙去脉，让对方知道自己的处置、立场、难处 针对对方的需要考虑，提出双方都可以接受的要求 提供两种务实方案，通常是合作或不合作 当机立断，进退合宜地采取行动冲突管理中的沟通技巧和方法l 信息组织与传递l 如何利用你的声音l 如何控制和利用你的身体语言l 倾听的技术参考文献：1、邱毅，冲突管理与沟通技巧，台、港、澳及海外管理学，19991111案例4-1：联合化学公司案例背景联合化学公司是一个大型日化产品的生产商和经销商，有五个制造工厂。在北京和天津的两个主要工厂，既是公司的制造工厂，又是公司的研究开发中心。工序设计小组由八位男性工程师与项目经理黎明组成。该项目小组已在一起工作了许多年，各成员之间关系十分融洽。由于小组工作量增加，黎明又雇用了一位新设计工程师陈欣。她刚从一所国内著名的大学获得硕士学位。陈欣被分配到负责扩大工厂现有设备能力的项目中。另有三位设计工程师也被分配到这个项目小组。他们是：丁正予（38岁，在公司任职15年），曲萧（40岁，在公司任职10年）和高宏波（32岁，在公司任职8年）。作为新员工，陈欣对合作工作十分热忱。她非常喜欢她的工作。因为工作具有挑战性，并向她提供了一个应用在大学中所学到知识的机会。在工作上，陈欣对自己要求严格。她和项目小组成员的关系也很友好，但她从不与他们进行非正式交谈。陈欣是一位勤奋的员工，对待工作认真。偶尔碰到难题时，她会用几个小时去解决它。因为她的执著和她所受的教育，在项目的不同阶段陈欣总是能比她的同事提前几天完成自己那部分工作。这对她来说有时是一件烦恼的事，因为在她的同事赶上来之前，她不得不去向黎明要求其他额外工作以使自己变得繁忙。起初，她也曾想帮其他三人完成他们的工作，但每次都遭到断然拒绝。陈欣进入设计小组五个月后，丁正予就小组中的问题找到了黎明。以下为两人间的对话：黎 明：丁正予，我知道你想和我讨论什么问题。丁正予：是的，黎明。我不想浪费你的时间，但小组内其他工程师希望我能就陈欣的问题与你好好谈一谈。她自以为无所不知的自负态度激怒了每一个人，她并不是那种我们愿意与之共事的人。黎 明：丁正予，我并不那么认为。陈欣是一名优秀员工，她的设计工作总是完成的很好。她正在做公司希望她做的事情，而且也做得很不错。丁正予：公司从没有叫她破坏小组中的士气或叫她告诉我们该怎样做工作。小组内的敌对情绪最终可能会导致整个小组工作质量的降低。黎 明：这样吧。我准备在下周和陈欣谈一次，讨论一下她这六个月的表现。我会把你的意见放在心上的，但我并不能保证她会就你们所认为的自负态度有所改变。丁正予：改变她的行为并不是问题，关键是她并没有权力指导其他人。她公开指明其他人做什么。你可以想象她正在用她威力无穷的、毫无用处的方程和公式，给你上一堂高级设计课程的感觉。她最好赶快调离，否则我们就走人。黎明仔细考虑了下周与陈欣的会谈。他知道，丁正予是设计工程师中的非正式领导，他通常代表其他工程师说话。第二周周四，黎明把陈欣叫到办公室，对她半年来的工作进行了回顾之后，开始了下面的谈话：黎 明：我想谈谈你工作表现的另一方面。正如我刚才所说的，你的技术工作非常优秀，但你和其他同事的关系存在着一些问题。陈 欣：我不明白，你所说的问题是什么？黎 明：好吧，说得具体点。某位设计小组的成员向我抱怨你的“无所不知”的态度和试图指导其他人如何做的行为已经给他们造成了麻烦。你应当对他们耐心一些，不能公开指明他们的工作表现。这是一个优秀的工程师小组，他们在过去的几年中的工作是无可指责的。我不想有任何问题影响小组的工作质量。陈 欣：我的看法是，首先，在他们或在你面前，我从没有公开指责过他们的工作表现。起初，当我领先于他们时，我曾想去帮助他们。但我被直率地告知应该关心自己的工作。我听取了建议，专注于自己的本职工作。但你不清楚的是，在小组中的五个月后，我发现设计小组向公司索取了过高的薪水。其他工程师都在偷懒；他们的工作进度明显落后于他们工作能力所能达到的。他们对收音机所播放的音乐、当地的足球队、准备去酒吧更感兴趣。我很抱歉，这与我所受的教育完全不同。于是，最后他们不再把我看成是一个合格的工程师，而只是一个破坏了他们的职业规则的女人。思考题：1、 认为案例中双方矛盾的焦点在哪里？这些矛盾可以调解吗？2、 什么陈欣不能被工序设计小组所接受？3、 案例中存在什么沟通问题？4、 假使你是黎明，你怎样解决这些问题？5、 把工序设计小组作为一支团队的话，你将怎样建设这支团队？第五讲： 有效的谈判主要目的n 学习和了解谈判的基本概念与原则；n 学习和了解不同的谈判类型以及各种谈判类型的特点；n 学习和掌握谈判策略、技术和方法；主要内容n 谈判的概念与原则；n 谈判的类型与谈判活动的基本要素；n 谈判策略；n 谈判中的沟通技术和方法谈判的基本概念l 谈判的定义广义的谈判概念：指人类为满足各自的某种需要而进行的交往活动。也可以理解为：只要人们是为了改变相互关系而交换观点，只要人们是为了取得一致而磋商协议，就是谈判。侠义的谈判概念：指人们在各类贸易、合作、联合以及各种经济纠纷中，为使双方（或多方）的意见趋于一致而进行的洽商。l 谈判的原则l 谈判中的“面子”问题谈判活动的基本要素l 谈判主体l 谈判客体l 谈判目的l 谈判结构谈判策略l 双赢式谈判策略l 以战取胜策略l 攻势策略l 防御策略经济谈判的八大指导原则l 将心比心l 洞悉优势l 模拟演习l 底线界清l 了解对手l 要有耐心l 随机应变l 埋下契机经贸谈判的报价与报价策略l 经贸洽谈报价的基本原则l 报价起点问题l 报价策略谈判的基本概念n 什么是谈判n 谈判的特点n 成功谈判者的三个基本条件n 谈判发生的条件什么是谈判n 谈判是当事人为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。也可以说，谈判是解决冲突、维持关系或建立合作构架的一种方式。谈判是一种技巧，也是一种思考方式。n 谈判是解决冲突n 谈判一定要造势。谈判是赤裸裸的 权力游戏，强者有强者的谈法，弱者；有弱者的谈法。一定要冷静分析双方强弱态势之后，才能定出自己的谈判策略。谈判的含义n 谈判是建立在人们需要的基础上。n 谈判是两方以上的交际活动。n 谈判是寻求建立与改善人们的社会关系。n 谈判是一种协调行为的过程。n 谈判需要选择恰当的谈判时间、地点。谈判的特点n 谈判是双方通过不断调整各自的需要而相互接近，最终达成一致意见的过程。n 谈判是合作与冲突的对立统一。n 对谈判的各方来讲，谈判都有一定的利益界限。n 谈判各方所得利益的确定，取决于谈判各方的实力和谈判的艺术与技巧n 谈判是一门科学，同时又是一门艺术。成功谈判者的三个基本条件n 首先在个性上，必须敢于提出自己的要求，并且给自己一个可以妥协的空间。在个性上，谈判者不能有太强的自我，或太强的英雄感。n 谈判讲的是妥协，不是非黑即白，而是灰色；不是黑马、白马，而是斑马。这是一种妥协的素养，也是一种技巧。n 谈判需要多练习。n 敢于提出要求，懂得协商，勤于练习。谈判发生的条件n 一个无法容忍的僵局。僵局主要是指谈判中，双方因暂时不可调和的矛盾而形成的对峙。n 双方都认为靠自己一方无法解决这一僵局。n 通过谈判解决问题的可行性与可欲性。谈判练习（1）n 在夜市的书摊上，你看到了一本书，假设书名是宜兴茶壶。你翻翻定价，两百五十块。扬声问老板：“老板，这本书多少钱？”老板说：“一百二。”便宜！可是回头一看，大家都在杀价。夜市书摊嘛，不杀白不杀。请问，你会不会杀？杀多少？多少又可能成交?谈判的理论与艺术n 理论：期待决定了我们的让步行为；谈判又一个焦点，老板多在“焦点”进行布防；虽然你我心理都有一个成交价，但我们仍然要提出一个“对案”。n 艺术：谈判人的素质、能力、经验、感情、语言表达以及对产品本身的技术要求等都会改变谈判的理论。n 科学能使你在谈判中正确去做，而艺术则能使你把事情做得更好。谈判练习（2）n A、B、C三方，A有4票，B有3票，C有2票，加起来一共有9票。可是任何案子要过半数，也就是要有5票才能通过，他们谁都没有5票，请问哪两个人结盟的机会最大？谈判练习(3)n 假如你是张三,有人拿十万摆在你的面前,要你去和李四结盟：“你与李四结盟，结盟的标志是你与李四达成分这十万块钱协议。如果李四不同意分钱的协议，你就无法得到这十万块钱。你如何与李四协商，直到李四同意？n 假如你是李四，你会要多少？谈判的关键n 权力：权力是一种依赖关系。n 信息：不该让人家知道的信息就绝对不要让人家知道，否则你的权力将会像春天的雪一样，逐渐融化。n 需要：“需要”仍是决定谈判权力大小的关键。谈判中的十种权力n 惩罚对方的能力n 承受惩罚的能力n 法律的朝向n 时间的压力n 既成事实n 没有力量n 误导对方n 报酬n 人脉n 信息商务谈判n 商务谈判的概念、特征、作用及价值评判标准n 商务谈判的基本原则n 商务谈判的分类n 商务基本程序与实施商务谈判的基本概念n 商务谈判是谈判的一种。概括地说，它是指在经济贸易中，买卖双方为了满足各自的一定需求，彼此进行交流，阐述意愿、磋商协议、协调关系、争取达到意见一致从而赢得或维护经济利益的行为与过程。商务谈判的特征n 以经济利益为目的。n 讲求谈判的经济效益。n 以价格为谈判的核心。商务谈判的作用n 商务谈判有利于促进市场经济的发展。n 商务谈判有利于加强企业之间的经济联系。n 商务谈判有利于企业获取市场信息。n 有利于促进我国对外贸易的发展。商务谈判的价值评判标准n 谈判目标的实现程度。n 谈判的效率n 人际关系n 根据以上三个评价标准，一场成功或理想的谈判应该是：通过谈判不仅使本方的需要得到满足，也使对方发需要得到满足，双方的友好合作关系得到进一步的发展和加强，整个谈判是高效率的。商务谈判的基本原则n 平等的原则n 互利的原则n 合法原则n 事人有别的原则n 信用原则商务谈判的类型n 按谈判人数分类：一对一谈判、小组谈判。n 按谈判方向分类：纵向谈判、横向谈判。n 按谈判的内容分类：工程项目谈判、技术贸易谈判、机器设备谈判、产品交易谈判、服务协议谈判、资金谈判。n 按谈判地点分类：主座谈判、客座谈判、中立地谈判。商务谈判的类型n 按谈判双方的接触的方式划分：口头谈判、书面谈判。n 按谈判中双方所采取的态度与方针来划分：让步型谈判、立场型谈判法、原则型谈判法。n 按达成协议的形式分类：协商谈判、合同谈判、索赔谈判。n 根据谈判的范围分类：国际商务谈判、国内商务谈判。商务谈判的基本程序和过程n 准备阶段：确定谈判主题、拟定谈判要点和策略、组建谈判小组。 n 正式谈判阶段：营造和保持良好谈判气氛、把握谈判的内容、控制谈判的进程、争取期望的谈判效果。n 谈判结束阶段：后续跟踪、落实协议、总结评估。商务谈判策略n 博弈论与谈判策略n 准备策略n 开局策略n 谈判实施策略n 谈判结束策略第六讲：危机管理中的沟通主要目的n 提高管理者的危机意识，正确认识危机；n 学习和掌握危机管理的基本原则、过程和方法；n 学习和掌握基本的危机管理中的有效沟通策略、技术和方法。主要内容 危机管理的基本概念 危机管理的原则与方法 危机管理中的沟通危机管理的基本概念 什么是危机 怎样看待危机 为什么要实行危机管理什么是危机 危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事故和事件，给企业和公众带来极大的损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境，难以生存。 它的特点是：突发性、不可预测性、严重的危害性和舆论的关注性。怎样看待危机 不可避免，但可预警。 危机，时机？ 面对危机，恐惧？寻求保护？正视危机，转危为机。 加强企业的自身管理，提高危机管理的能力为什么要实行危机管理 使危机尽量少发生 能够有条不紊地处理危机 使危机造成的危害减少到最底程度 迅速恢复企业形象，恢复正常运作 迅速恢复与外界的正常关系 始终保持内部的稳定危机管理的原则和方法 危机管理的原则 危机管理的基本方法危机管理的基本原则 道德原则：首先考虑公众和消费者的利益，保持与社会同等的道德水准。 预警原则：把危机消灭在萌芽阶段。 处理原则：甄别事实、深度分析、快速反应、果断决策、控制局面、加强沟通、维护形象。 恢复原则：转危为机、重塑形象、客观评估、总结经验、引以为戒。危机管理的基本方法 危机管理模型 危机反应计划 危机管理组织的建立及职责 危机管理策略与实施 沟通管理、媒体管理、形象管理、恢复管理危机反应计划 原则：整体的、策略的和以业务单元为导向的。提供非常详尽的细节和协调一致的反应活动。 主要内容：封面、授权书、读者、证明书，政策部分、计划管理部分、危机事前部分、沟通政策、金融、法律和管理部分、预警和警报部分、危机指挥和协调部分、危机解决部分、恢复管理部分、后果管理部分等。危机管理组织的建立和职责 专门的组织机构和专门的人员 统一指挥、协调 保持一个声音对内、对外 专门的财政支持危机管理策略与实施 快速反应，争取主动 坚持伦理，寻找时机 强调一贯，形象效应 转危为机，化险为夷 迅速恢复，取信于民沟通管理 信息控制 正式沟通与非正式沟通 情感与沟通 沟通时机控制 沟通技巧媒体管理 成也媒体，败也媒体 与媒体保持良好的关系 应对媒体的技能：采访、新闻发布、新闻报道、媒体会议、 新闻发布人形象管理 与危机前的态度和行为保持一致 反映组织的真实态度和行为 注意处理外部焦点 危机过后保持当前态度 道德比利益更重要恢复管理 制定恢复计划 评估损失 筹措资金，尽快恢复业务 加强沟通，恢复信心 形象恢复，维持和重建对外关系危机管理与沟通 危机的界定（冲突与危机） 危机的主要诱因 危机管理中沟通难点分析 危机管理中的沟通政策与沟通机制的建立 危机管理过程中的不同阶段的特点与沟通策略及方法参考文献：1，沈远平，从SARS事件看危机管理沟通，跨文化交流，2003，12。 2，兰茂勋，把“盖子”掀开强生“泰莱诺尔”中毒事件的启示。 3，丰田汽车：五招化解“霸道”广告危机案例6-1：2003年的非典型肺炎事件（参阅从SARA事件看危机管理沟通） 非典型肺炎事件沟通状况分析 非典型肺炎事件带来的思考 事件处理中的媒体管理 沟通的经验与教训案例6-2：这批药品该不该发？魏柏松，诚信药品批发公司的总经理。他像往常一样，早上6点钟一边起床，一边打开收音机听着早6点的新闻。突然，魏总经理脸上的表情变得严肃起来。新闻报道说，在D市、H市和M市发生了市民可能由于服用了富路行牌的普通感冒清而中毒。魏总经理立即奔向公司的药品仓库。公司送货的车队已经装货完毕，准备在早上7：15出发。公司背景诚信药品批发公司是一家药品批发中间商。它的供货来自药品生产商，其主要的服务对象是：独家药店、连锁药店、医院药店、家庭健康组织和许多小的药品邮寄组织。诚信药品批发公司由魏总经理于1986年亲自建立起来的。总部设在H市。公司经历了非常艰难的奋斗。尽管拥有一定数量的经销点，但发展仍很缓慢。由于难以在价格上取胜，公司采取了一些有意义的措施来加强其服务。其中一项措施就是它的计算机网络系统。该网络系统连接它的每个客户。对于没有计算机设备的商店，公司优惠提供计算机设备，并要求承诺成为公司客户至少一年。公司建立了向其80%的客户每天供货两次的制度。它强调与客户的面对面关系，每周印发两次信息邮件，拥有一个快捷、高效、懂礼貌、能力强的司机组成的送货系统。目前公司以H市为中心在其周边5座中小城市拥有自己的药品配送中心。纵火事件一直到1995年公司发展都比较平稳。但是，在1995年分别在两家药品配送中心发生火灾。这很明显是有意纵火，但始终未能破案。但这事件给公司带来了重大的灾难。定单被延误，网络系统遭到破坏。整整花了两周的时间采取权宜之计才能够给D市和H市的客户恢复供货。结果，公司失去了20%的客户，一些司机跑到其竞争对手那里去了，小偷小摸现象越来越厉害，缺勤率在上升。魏总经理几乎要放弃了，但是他还是坚持了下来。他一步一步地向前走，重新赢得客户，重新建立信心和声誉。直到今天，一切都进展的很顺利。魏总经理的两难决策魏总经理来到公司药品仓库后，他做的第一件事就是给厂家和药品管理局以及另一家分销商打电话，询问有关情况。他们没有一个能够提供任何证据来证实这件事情和给予任何的建议。他们唯一可以提供的信息是，引起中毒的药品可能来自包装编号为LA202的富路行牌感冒清。魏总经理立即派人检查，发现在他的配送中心就有这种编号的感冒清。所有的货车都已满载药品准备出发。他现在已经来不及从上百家客户的定货中卸下富路行牌感冒清。他能够做的就是停止向任何客户送货，并卸下所有的药品。如果这样做，送货将会推迟24小时。这样也就没有一家客户会收到富路行牌感冒药了。如果这种恐慌是没有事实根据的，他停止送货是否会损害到公司的声誉呢？假如这就像去年10起没有根据的谣言一样，是另一起谣言的话，他是否可以让车队继续送货呢？那么他的可信度会怎样呢？但有一点他非常清楚，如果真的有人服用了这种药中毒的话，他还继续送货，就会遭到诉讼，并失去所有的财产。思考题：1. 根据案例背景和诚信药品批发公司的发展情况，按照伦理要求，你认为应该送货，还是不应该送货？为什么？2. 你认为怎样做才能既不违背伦理道德，又能保护公司的利益？3. 你认为存在什么样的沟通问题？应该怎样与客户沟通？练习：1. 假设你是魏总经理，请你起草一封给客户的通知函。2. 组织两个小组，每组5人。一组认为应该送货，另一组认为不应该送货。各组就自己的观点进行辩论。第七讲：会议管理主要目的n 充分认识会议管理的重要性，了解会议的类型及作用；n 学习和掌握会议管理的步骤和主持会议的策略和方法；n 了解和培养会议主持人的特质；n 学习和掌握会议管理的沟通技术和方法。主要内容l 会议的类型和作用l 会议管理的步骤和方法l 会议主持与管理会议的类型 发布指令 交流信息 解决问题 头脑风暴 培训指导会议中的沟通特征 冲突的目标和认知 个性表露、人格的魅力 角色表演 惯性的制约 对权利和权威的质询 人的原始需求会议管理的步骤 会前准备 主持会议 会后跟踪会前准备 检查会议召开的必要性 确定开会的目的 选择会议的类型 确定与会人员、并与有关人员进行沟通 确定会议主持人 准备议事日程、发送文字材料、通知等 会场布置和有关设备等主持会议 营造合适的会议气氛 控制会议主题和时间 安排记录 鼓励参与 寻求反馈 协调与会人的关系、避免冲突会后跟踪 会议评估、明确会议决议 撰写会议纪要或决议 发送会议纪要或决议 检查落实情况、确定最后期限 协调有关部门的工作会议主持人的特质 思维敏捷、清晰 分析概括能力 中立的态度 无偏见的立场 有耐心、善观察 有协调能力 机智灵活 沉着安然 较强的自制力与沟通控制能力 善表达 富有幽默感 解决问题的技巧会议管理技巧 座位安排的技巧 鼓励参与的技巧 资料引用的技巧 对待反对意见的技巧 如何结成同盟的技巧 了解与会人员的感受 寻求行政的支持 可视技术的利用会议管理检查（会前） 我开会的目的是什么？ 我应该召集这次会议吗？ 我事先提供了一份清晰的日程安排吗？ 我是否通知了所有与会人员吗？ 与会人员是否得到了有关材料？ 会有人持反对意见吗？ 我的支持力量足够吗？会议管理检查（会议中） 阐明会议的目的和主题 让每一个人都讲话 不要让某一个人控制会议或讲无关事宜 安排议题的顺序和控制议题的时间 注意会场的变化及时调整 一旦形成一致，立即结束该问题的讨论 以总结来结束会议、明确各自的任务会议管理检查（会后） 发送会议纪要或决议 做好未听会人或有意见人的沟通工作 检查会议决议的落实情况 协调有关