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黎明管理 绩效管理（四） 绩效管理基础（四）编辑：jack.shi2004年7月1日黎明管理顾问有限公司营运性目标管理和绩效考核课程目录一、 什么是成功的目标二、 建立成功的目标三、 发展绩效目标四、 Work shop One五、 建立有效的行动计划六、 建立绩效合约七、 有效的绩效评估八、 Work shop Two一、 什么是成功的目标一、目标是什么1、 目标的重要性：方向；激励员工去工作；启发创造性思维；解决问题激发创造力2、 目标的表达由谁来完成工作；完成什么样的工作；何时完成工作；如何完成工作。3、 区别目标和标准目标是阶段性的，是达到后又要立即建立新的标准；标准是一种延续的，是一次又一次重复达到的准则。二、目标的要素1、目标五要素明确的；可评估，衡量的；有行为导向的；切实可行的；受时间和资源限制的。2、宗旨制定出的目标能够让员工感到鼓舞；绩效评估与考核容易三、制订目标的指导方针区别需求目标与可实现目标把员工纳入制定目标的进程乐意改进目标指导方针二、 建立成功的目标一、目标的分解1、 目标的金字塔形公司总目标部门目标团队目标员工目标2、 目标是全方位的每一个系统；每一个部门；每一种职能；每一位员工；每一项工作。3、 目标是一致的每一层的目标都是对上一层次目标的执行；同一层次的目标群中辅助目标，支持核心目标。同一目标要互为依据，支持保障。二、目标从何而来1、 目标是自己的事。 执行者的参与使之获得尊重，感到激励，产生热情，从而认识到：“这是我自己的事”。 在每一步骤中，应当安排执行者的参与，这是成功的基础。2、 “自上而下”还是“自下而上” 两种形式同时存在； 前者是管理；后者是讨论，是完善。3、 目标由此而来使命、远景目标上年度（阶段）目标回顾上一级目标现阶段内外因素与需求分析营运性目标4、 基本步骤：目标需求出现回顾与需求分析目标方案的提出讨论汇总平衡确立目标批准实施三、 发展绩效目标一、 使命下的目标1、 存在的理由为了保证企业在整个经济系统的利益，管理者必须向社会提供各种商品和服务。这也是存在的理由，这就是使命。 一个企业是这样； 一个部门是这样； 一个人更是这样。2、 使命对绩效的贡献这是生存与利益我们必须这么干向共同的绩效目标迈进二、 选择优先性目标1、 明确选择范围 针对上一级的目标，我们存在那些工作？ 有那些因素？ 我们必须承担那些责任？2、 选择的优先性 优先的就是需要改善的，需要立即解决的； 优先的就是需要能带来额外利益的； 优先的是合理的，更是挑战性的。3、 产生了绩效的工作，产生绩效的工作职责，产生了绩效目标。四、 Work shop One请对下列题目进行“目标”、“标准”、“都不是”的判定。1、车间应尽量保持清洁整齐。 （ ）2、在雨季来临之前，以不超过40个工时的时间清除现有电脑程序中的错误。（ ）3、下课前，请提出对本课程教学方法的意见。 （ ）4、9月30日前，把你所在部门的管理费用减少5%，办公开支3000元。（ ）5、在不增加费用的前提下，明年6月1日前，无绳电话销售量增加10%。 （ ）6、来电马上应答。禁止铃响超过2次，回电应遵守公司手册中的电话礼仪。（ ）7、当月记录员出勤次数的错误不超过全月出勤总数的1%。 （ ）8、我公司每年的销售额要以5%的速度增长。 （ ）五、 建立有效的行动计划一、 有效如何体现1、 行动计划包含什么 评述目标实现的必须行动； 指明考核的时间； 确实可行的补救措施； 指明要求谁完成（负责）计划。2、 体现什么 有利于时间管理； 焦点一致，团队合作； 减少走样和错误启动； 有利于责任感的提高。二、 如何制定行动计划1、 基本步骤：理解目标，分析工作提出方案、确立要素讨论制定行动计划批准实施评估与修正2、 填制行动表六、 建立绩效合约一、 绩效合约的定义定义：雇员与经理签订的执行目标的书面协议；记录在一定时间内必须产生的绩效；这种绩效是对双方面都有益的。核心：记录下来的，必须取得的，可以考核的，对双方有益的。目的：建立一种双方承诺，而且必须作好。二、 为什么需要绩效合约1、 独一无二的双方评估机会；2、 相对锁定精力的一种方式；3、 雇员能够综观全局，把握机会；4、 更加关注困难与问题；5、 确定责任的一种手段。三、 引进个人绩效合约1、 签约前的准备： 我是否充分理解了在目标、行动计划中关于我的工作信息？准确否？完整否？ 我是否对应承担的职责进行了必要的分析。2、 个人绩效合约七、 有效的绩效评估一、 进行周密的准备（万事开头难）1、 气氛与时机A、 营造有助于进行有效评估的氛围；地点，方式，背景，心态。B、 及时、灵活地把握进行有效评估的时机。根据要求；根据需要；可以反复。2、 准备是双方都需要的A、 双方都同意的时间；B、 双方都知道的内容与安排；C、 双方就此都要作好周密的考虑和贮备。3、 准备什么A、 主管的准备工作 评估员工的重要工作职责，了如指掌； 评估在指定目标、行动计划、个人合约通过讨论并达成一致的共识； 回顾对员工成绩的任何记录； 评估员工的历史； 收集资料； 审查目标、行动计划、合约的工作绩效，文件需要改善的地方； 准备好你的评估结论，依据，例证； 对在评估中员工的不同反映，作好对策。B、 员工的准备工作 目标，行动计划，合约中赋予我的职责，工作是否完成，具体的成绩是什么？实现目标否？ 绩效增加或减少的原因，依据，例证； 主管如何帮助我把工作做的更好； 自我评价； 准备如何提高自己。二、 有效的组织评估讨论1、 走出误区。 偏见； 个性化； 过于强调； 责任不分。2、 与员工自由的交谈。 用描述的语言，而非判断性的； 用支持的态度，而非权威态度； 用平等的方式，而非优越的方式。3、 适时提出评估讨论的问题。 开放性的；你觉得是什么导致了这个问题的发生？ 反思性；你确信这样做会更合理吗？ 指引性；你准备何时来采取这些措施呢？4、 确保指出与讨论会令人不满意的绩效。 不这样做，后果非常严重； 差距在哪里； 什么原因； 作好继续就此讨论的准备。5、 结束评估。 总结本次讨论的内容和共识； 给予反馈、提问、补充，建议的机会； 谢意对参与的感谢，对承诺的强调。三、 不要虎头蛇尾。1、 三项主要的书面记录： 对员工前段时间执行目标，行动计划，合约的总体评估； 双方达成的共识； 需要采取具体行动的个人承诺。2、 评估完成后的反思。 有那些好的；有那些不好的； 我对员工有了哪些新的认识； 我对自己的工作有了哪些新的认识。3、 获得新的成功 检查进展情况； 奖励与处理； 对采取措施的跟进； 新的循环开始，并得到提升。四、 做一个优秀的评估者。根据下列项目，评判自己。 是否上员工在讨论中担任主角？ 是否仔细聆听员工的