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管理学基础形成性考核册管理学基础作业1 案例一 深深浅浅话海尔 海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海，海是无限的。”海尔拥有职工 18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。 海尔还是一本书，是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。 海尔文化的七个层次 表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标 浅层次海尔文化；海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风 中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”“小小神童”洗衣化、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。服务：海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远都是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目 深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管里，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法 里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干得最好”的科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。 内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内进入世界500强的奋斗目标。 海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”分析讨论： 1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？ 2、海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？ 3、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？分析讨论提示一、理论概括说明1企业文化的含义2企业文化的构成二、问题分析讨论1对海尔企业文化的评价2海尔文化是不是全体海尔人共同创造的 3海尔的哲学和价值观是海尔文化中最重要的部分分析参考1第一问海尔的企业文化是完美无缺的吗？ 我认为海尔的企业文化不是完美无缺的。 1、海尔的产品共26大门类7000余个品种，其经营领域不鲜明，缺乏明确的产业主线，没有核心产业，分散经营，易造成各成员企业的各自为政，无法取得集团企业的资源共享及管理的协同效应。 2、现代企业是由职工、经营者、投资人、等共同组成的经营实体，同时企业也生存于社会这个大的环境中，和各个方面如供应商、客户、竟争者、政府等有着利益关系，那么海尔的企业文化就不应仅局限于海尔集团的自身发展，还应当考虑到投资人的利益、社会的责任等方面，。 3、海尔的远景：进入世界500强，太过口号化。事实表明，70年代的世界500强到80年代已有1/3的企业不在其列。现代企业应在寻求自身发展的同时，努力为社会多作贡献，满足顾客对企业的不同需要，取得他们的理解和支持，才能实理长期稳定的发展。 第二问海尔的文化是否是全体海尔人共建的？ 答：一个公司的文化应是由创始人或主要领导人倡导的，公司的领导人在公司的文化形成过程中起主导作用，这是不容怀疑的。但企业员工是企业文化的主体，再好的公司文化，如果没有企业员工的理解和实践，也只能是空中楼阁。因此，从这点意义上来说，海尔的文化应该是全体海尔人的共同实践。 第三问在七个层次的海尔文化中哪一个层次是最关键、最重要的？ 答：我认为海尔文化中最关键最重要的是：敬业报国，追求卓越、海尔真诚到永远。因为他代表了海尔人对国家所承担的责任，对所有的方方面面做的承诺：真诚到永远。分析参考21、海尔的企业文化是完善的综合的，但不能说是完美无缺的，因为一种文化理念是随着企业的发展，经济环境的变化而不断完善和充实，在一定的时期可能是完美无缺的，但企业发展了，经济环境变化了，对原有的企业文化需要进行调整和充实，如果是完美无缺的，就不能随着企业的发展变化而调整和充实了，不能创造更新了 、海尔创建了一套完整的中国企业文化，他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用，激励作用和凝聚作用在七个层次的海尔文化中，哪一层次是最关键最重要的？答：在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步”在这个内核指引开展其余种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开（在七个层次的海尔文化中 ,第七层次的“海尔文化内核: 即海尔的哲学和价值观”是最关键、最重要的。这个文化内核处于企业文化行为主体分散的、自主的意识之上 ,是可以独立发展的企业思想、意识、观念的体系文化 ;它是企业精神产生的根源 ,是企业思想的根基 ,是企业行为的规范和准则的根源 ,总之 ,它规定、指导企业文化的其它各层次的文化。） 、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解（答案参照教材页页）答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的，具有本企业特色的精神文化和物质文化，主要功能体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用对企业员工具有激励和凝聚作用对员工行为具有约束和辅射作用海尔集团把企业文化划分为个层次，实际上归纳了个层次即：1、企业精神是企业文化的核心呈现观念形态的价值观，理想和信仰等指第五层里层海尔文化，六层内层海尔文化和七层海尔文化内核。这是海尔集团获得成功精要所在。2、制度文化是海尔的第三四层。是企业文化的中间层，使企业文化制度化，规范化和行为准则。如：OEC管理模式，日事日毕，日清日高和“三E卡”管理等，使海尔集团在规范的制度和行为准则下走向世界。3、物质文化是海尔文化的第一二层，是外围层，是呈现物质形态的产品设计，产品质量，厂容厂貌，员工服饰。案例二 拟订可考核的目标中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营。集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。 一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞，坚定了他关于目标管理确实有效的想法。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。 事情并不像人们想象的那样简单。在下一次会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？” 分公司总经理回答说：“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。” “那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。 “我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15以下等等。”总经理越说越兴奋。 中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。 “下个月、我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。” 分析讨论： 1、在没有得到集团公司总裁下达目标的条件下，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？ 2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？分析讨论提示一、理论概括说明1目标管理的含义2拟定目标的参与制目标设定法二、问题分析讨论1分公司经理可以采用自下而上拟订目标的方法2集团公司应提供的信息和帮助。3分公司总经理主观地拟订、分解目标的方法不恰当。分析参考1答： 1.在没有得到集团总裁下达目标的条件下，分公司总经理不能拟订可考核目标。因为企业集团的总目标，是企业集团在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，为了保持目标的一致性，分公司在没有得到总目标前不能拟订可考核目标。 2.对于分公司，要制定可行目标，需要集团公司提供，总公司的总目标、总预算、利润完成额度、销售额、税后利润、长期发展规划、市场份额，产品质量的标准、研究与开发的大体方向，新产品投放市场的时间，售后服务的标准，短期发展目标、投资回收率、总资产收益率、销售增长率等。 3.这位分公司经理设置目标的方法不是最佳方法。 应因该先根据总公司的总目标，在分析本公司外部环境和内部条件的基础上确定本企业各部门的目标。而不是分公司经理一个人说的所希望达到的各项目标的标准。在制定目标时要多与下级各部门或职工讨论，提出本企业的目标在充分讨论的基础上才能最后确定。在目标的设置过程中要考虑，所定目标要略高于公司当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。避免目标过高，会因无法完成任务而使各部门或职工丧失信心。目标要保证质与量有机的结合起来，尽可能量化目标，确保目标考核的准确性。制定目标的期限要适中，可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。制定目标的数量要适用，有利于在行动中保证重点目标的实现。还要在目标中加入奖罚方式和奖罚兑现，刺激各部门和职工的积极性，还要加强对下级职工的选拔、提升和培训等。分析参考21、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？答：、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。 （2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。管理学基础作业2一、企业目标理论的发展从“追求最大利润”到“创造顾客”以及“承担社会责任”。二、目前某些短期行为的现象三、分析短期行为现象管理学基础作业3案例一 保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速，到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有了约40名专业人员。 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 分析讨论： 1.保罗作为一位领导者的权利来源是什么？ 2.这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ 3.保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？分析讨论提示1保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。2此案例说明了领导的权变理论。因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。3保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。 （3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。分析讨论提示一、理论概括说明1领导的含义2领导理论的三个阶段二、问题分析讨论1领导的实质2此案例说明了何种领导理论3保罗在达拉斯不成功的原因分析参考1 答： 1.保罗作为一位领导者的权利来源是法定权利和自身影响。法定权利是组织赋予领导者的岗位权利，它以服从为前提，具有明显的强制性。它随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。在领导者的权利构成中居主导地位，是领导开展领导活动的前提和基础。它包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖罚权。 自身影响力，即领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量，自身影响力不具有法定性质，它包括品德、学识、能力、情感。（即保罗从美国中西部的一所名牌大学拿到学士学位，开始了职业生涯，9年后，成了该公司的一名最年轻的合伙人，他主张工作人员要以名字直接称呼，并鼓励员工参与决策制定。） 2.这个案例更好的说明了领导的权变理论。权变理论亦称随机制宜理论，强调领导无固定模式，领导的效果因领导者，被领导者和工作环境的不同而不同。因为权变领导理论的主要特点是：认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素。如被领导者的特点、领导的环境等。因此，没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移。就像保罗在纽约工作是被认为是一位很成功的领导者和管理者。在达拉斯工作时，运用同种富有进取心的管理方式，确没有取得同样的成功。但是在调到新泽西的办事处，他的领导方式又显示出很好的效果。这些都充分说明了领导的权变理论。 3.不能武断地说哪个领导者是好的或哪些是不好的。只能是某种风格的领导在某适合的特定的环境下才能发挥作用，才能有效。保罗在纽约工作时。其工作人员具有高程度的判断力和自我控制力，员工处于主动状态，对工作有强烈的兴趣，对长期目标和指标，相当了解。所以办事处发展的很快，专业人员达到了30名。而保罗在达拉斯工作时，他几乎更换了全部的25名专业人员，新人员缺乏自我意识，员工处于被动状态，对工作具有浅薄的兴趣，对短期和长期的目标缺乏了解，新员工对工作范围、工作业务不清楚。所以才在一年内丢掉了最好的两个客户。这是因为同一种管理方式在处于两种不同的环境中，不一定能达到相同的效果。所以，保罗在纽约时取得成功的策略，在达拉斯没有成功。 其影响因素有：被领导者的特点、被领导者对工作的熟练程度、领导的环境、领导者的领导风格、任务结构以及时间、地点等。分析参考2问题一：保罗作为一位领导者的权力来源是什么？答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。 问题二：是行为理论还是领导的权变理论，为什么？答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。 问题三：没有在达拉斯取得成功？影响因素？答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有：、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。影响了工作效率致使工作失败。、环境变了，不是原纽约郊区。、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。案例二 某饮料公司的控制工作一、理论概括说明1控制的含义2控制的作用二、问题分析讨论1该企业总体完成计划情况2分析具体原因3制定下月销售定额分析参考一：衡量该企业的工作绩效并与计划相比较。找差距。答：。绩效与计划比较，找出差距。该企业个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：品牌实际销售与标准定额9131075162百万元，没完成计划162百万元B品牌实际销售与标准定额6346304百万元，超标准定额4百万元C品牌实际销售与标准定额912800112百万元超标准定额112百万元D品牌实际销售与标准定额8226202百万元超额完成2百万元E品牌实际销售与标准定额672540132百万元超额完成132百万元F品牌实际销售与标准定额14016020百万元没完成标准定额20百万元G品牌实际销售与标准定额2202255百万元没完成标准定额5百万元H品牌实际销售与标准定额658015百万元没完成标准定额15百万元I品牌实际销售与标准定额286170116百万元超出标准定额116百万元没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：实际销售出标准定额44644300164百万元，超额完成标准定额164百万元二、分析原因程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。、随着市场全部放开，加入WTO，外国相同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，如A品牌销售额下降。、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意。三修订标准，制定下月销售定额。下月销售标准定额表单位：百万元品牌名称标准定额制定标准定额说明A1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务B634比上月实际持平C912比上月实际持平D622比上月实际持平E640市场有潜力加强推销可以完成。F160与上月标准持平G225与上月标准持平，经过市场开发可以完成。H75比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场。I250比上月计划增80百万，必须做员工思想工作合计4518比上月标准45184300218百万增加218百万比上月实际销售额增加4518446454百万管理学基础作业一、单项选择题1,C2,B3,A4,A5,A6,B7,A8,B9,A10,B11,A12,A13,C14, C15,B16,B17,B18,B19,A20,A 二、判断正误并校正、错组织有三个基本要素构成，即目标，部门和关系。、错人的组织包括正式组织和非正式组织，在共同的工作过程中，人们相互间必然发生联系，产生共同感情，自然形成一种行为准则或习惯，要求一个人服从，这构成了非正式组织。、对、错认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他的心智模式不同、错书名为管理实践、错这是决策的超前性特征不是目标性特征、对、错这种培养管理者的能力是职务培训之一职务轮换、错此方法是换位法、错他是一种动态的适时的信息反馈过程，不是处理过程三名字解释：管理：管理者为有效地达