项目管理论文项目全面预算管理的探讨.doc

项目管理论文：项目全面预算管理的探讨摘要: 预算管理是企业管理的重要手段,本文重点介绍了施工企业在项目管理中,如何运用全面预算管理,明确项目内部各责任部门和员工的责、权、利关系,确定项目经营目标和施工方案,对项目施工经营活动进行监督、控制、分析和考核,以提高项目效益,实现企业战略目标。关键词: 项目;全面预算管理;建造合同全面预算管理(MasterBudget)是企业管理系统的重要组成分,是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。著名管理学教授戴维奥利认为:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。企业通过全面预算管理,对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、制,可以有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成企业既定的经营目标。 施工企业一般以每一工程项目为生产经营单位,因其地点大都远离公司总部,主要的生产经营活动由公司总部直管难度较大,就将预算及管理引入工程项目,实行项目全面预算管理,既是企业预算管理的需要,也是项目管理的重要手段。本文拟就施工企业如何进行项目全面预算管理进行探讨。1项目全面预算管理的目的及保障措施 项目全面预算一般分为工程合同期内全面预算和项目年度财务预算,前者按项目建造合同周期编制,后者按日历年度编制。项目全面预算的主要内容包括:合同预计总收入预算、合同预计总成本预算、合同预计损失预算、现金流量预算、资产负债预算及其他相关业务预算。通过项目预算,明确项目内部各部门预算管理的职责和权限,确定项目经营目标和实施方案,对经营活动监督、控制、分析和考核,以提高项目效益、实现企业预期目标。项目全面预算管理核心在于控制,其主要作用表现如下:(1)树立全员理财观念,引导项目各项经济活动按预定轨道运行,确保项目经营活动处于“科学、规范、高效、受控”状态,为项目的良性营运指明方向,对于推进项目建立成本费用的预检体系,提高项目经营管理水平,提升创利能力,具有重要的指导作用。(2)有利于优化资源配置和进行量化管理,分析和控制项目经营风险和财务风险,预测企业的现金流量和经营成果,是项目管理前期策划的重要手段。(3)更加符合市场客观情况,通过预算管理,把握市场动向,着眼项目全局,科学地进行预测,选择最佳的预算方案指导项目施工经营活动。(4)可以明确工作目标,激发员工的积极性。项目全面预算管理中,将以目标利润为导向,目标利润通过分门别类、分层次地分解到各职能部门,细化到每一责任人,使全体员工都明确自己在特定时间内应达到的要求和努力方向,使之能积极地、主动地为完成企业的目标利润而努力工作。(5)可以促进项目部各部门的经济活动协调一致。项目部一般都设置有业务内容相对独立的职能部门,他们必须协调一致,才能保证目标利润的实现。项目全面预算管理与建造合同准则密切相关,其重点内容便是预计合同总收入、预计合同成本和合同创利,实行项目全面预算管理,有助于建造合同准则的实施。项目全面预算管理是一项十分复杂的工作,特别是在其实施过程中,涉及项目的全体员工和方方面面的工作。项目员工必须在项目总战略目标之下达成共识,心往一处想,劲往一处使,形成一个有效的管理控制体系,才可能使预算目标得以实现。为此,项目部必须组织相关部门和人员成立项目全面预算管理机构。一般由项目经理任总负责人,分管经济工作的副职担任具体负责人,负责日常事务和协调工作,项目市场开发部、工程技术部、质量安全部、经营管理部、财务部、人力资源部、设备物资部等部门要积极参与。各部门之间的预算管理要做到无缝衔接,形成职责明确、体系清晰、保障有力的组织体系,确保项目预算管理的各项工作有效开展。2项目全面预算编制的原则、依据和基本程序项目全面预算的编制,应以业务预算为起点、成本预算为重点、目标利润为导向、现金预算为纽带。2.1编制原则(1)要职责清楚,责权利相结合。对各责任部门和责任人,要明晰其职责范围,明确其奖惩条件,责权利相结合,这是保证预算顺利实施,实现目标利润的重点所在。(2)要以明确的经营目标为前提。通过分析项目自身的优劣条件,预测项目合同内容可能的变更、市场调研信息等,提出实现经营目标的策略和措施。编制预算时,做到全面、完整,有关预算指标之间相互衔接,勾稽关系明确,保证预算指标的综合平衡。(3)要积极可靠,富有余地。要充分估计预算目标实现的可能性,不要把预算指标定得过高或过低。同时,为防止预算执行过程中的情况变化,预算又必须具备一定的灵活性,以免在意外情况发生时不致被动。(4)要确立“恰当的假定预算基点”。预算毕竟是事前的预计,预算指标必须建立在一些未知而又合理的假定因素基础上,才能有利于预算的编制和预算管理工作的开展。例如,在确定采购预算的现金支出时,必须先预计各种原材料价格的未来走向;在确定人工费时,必须预计员工的配置、薪金标准和社保基金标准的变化等。没有合理的假设,预算编制就没有依托,预算工作也无法展开。(5)要确立“以人为本、关注预算道德”的理念。人是预算的制定者、使用者和执行者,也是预算的被考核者。人是预算工作的主体,是预算工作效果好坏的决定因素。由于预算影响到很多人的经济利益,预算管理不可避免地涉及到道德问题。例如,有的部门为了小团体的利益,在制定预算时,可能表现出本位主义思想,编制较为宽松的预算。“以人为本、关注预算道德”理念还要求企业在执行预算过程中应尊重人性,注重发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,在员工中营造“这是我们的预算”的氛围,不要让员工觉得“这是你强加给我的预算”。2.2编制依据(1)国家有关政策法规和相关规定;(2)上级单位关于预算编制的总体原则和要求;(3)本项目确定的预算编制原则和要求;(4)本项目经营发展战略、目标、年度经营计划和资金计划;(5)工程招标文件、承包合同以及施工组织设计;(6)工资水平、物价水平、工料消耗水平和物资储备水平;(7)以前类似工程项目预算资料。2.3编制程序项目预算编制一般应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。(1)公司直接经营的重大工程项目,一般由公司财务部牵头,组织相关部门和项目部编制项目全面预算报告。各分公司管理项目,主要由分公司牵头,公司本部给予指导。(2)预算编制完成后,应抓好预算的执行和跟踪调整工作,项目全面预算应成为项目管理的基本制度,并以此推动公司的精细化管理,切实提高项目的盈利能力。3项目全面预算编制的准备工作编制项目全面预算,应作好大量的准备工作,主要有如下几点:(1)确定项目经营目标。项目经营目标包括利润目标以及为实现这一目标的相关目标,如营业收入目标、成本费用控制目标、现金流量控制目标等。对相关的经营目标要进行综合分析及平衡。(2)部署预算编制工作。一般由上级预算管理委员会有关人员到现场与项目部一起召开预算编制动员协调会,统一思想,提高认识,对项目实施全面预算管理进行布置和宣传贯彻,对项目预算编制作出具体部署。(3)收集相关文件及基础数据。相关文件主要有:上级单位有关财务、人力资源、设备物资、试验测量、技术经济责任等有关规定;项目部内部相关责任制度和规章制度等管理文件;中标合同文件,包括招投标文件、合同协议书等有关文件;地方关于税费收取方面的规定;联营协议、章程、营运规则等文件;地方、国家相关部门及咨询机构发布的工程造价、材料价格信息等。主要基础数据包括:正式员工及劳务人员薪酬标准、各种工资附加费和管理费用上缴标准、设备费用上缴标准;主要设备维修费用、燃料消耗标准,主要设备平均利用效率;项目各种上缴综合费用标准,主要包括公司综合费用、科技基金等;当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、工程分包价格水平等。(4)制定技术组织措施方案。项目部应由技术管理部门牵头,经营管理部门配合,根据工程合同要求和实际情况,编制施工计划并组织专家进行评审,确定优化施工方案。(5)编制资源配置计划。主要包括人员配置计划、主要设备配置计划、主要周转材料配置计划等。(6)项目合同风险分析及预控措施。项目部技术管理部门应会同商务及成本管理部门对项目合同风险进行分析,主要分析如下:经济风险:包括政策风险、物价风险、工程承包市场及劳动力市场的变动风险等。自然风险:包括工程项目的结构特性、特殊的地质条件、气候条件等。业主单位的有关情况:包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。项目部内部有关情况:包括投标施工组织设计、资源配置、队伍素质等。其他情况:包括项目所在地的交通、能源、电力供应的分析等。4项目全面预算的编制方法项目全面预算的编制,应以预计合同总收入、预计合同总成本和目标利润为切入点,以现金流量预算为核心,以成本预算的重点,采用适用的编制方法进行编制。主要采用固定预算编制法、零基预算编制法,有时也可适用概率预算编制法、滚动预算编制法。4.1测算合同预计总收入、总成本和目标利润(1)预计合同总收入的确定及其调整。预计合同总收入应包括与客户签订的合同中最初商定的合同总金额以及合同执行期间以不同形式追加的与该合同相关的净增加收入。合同总收入的预计应以建造合同准则和公司对该准则的补充规定为依据,在合同总金额的基础上,应作算术校核,剔除算术错误的金额,同时,根据合同条件、招标图纸、施工蓝图、设计意图等情况,预计可能发生的工程变更增减量及变更价款。经过预计应形成两张表,即建造合同首次预计总收入表和建造合同首次预计分年度收入表。(2)预计合同总成本的确定及其调整。预计合同总成本原则上采用实物量法计算为主,经验指标法和比例法计算为辅,逐项计算各项生产要素的消耗和成本费用,并按成本性质划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用。 (3)预计合同毛利的确定。应确定初始预计合同毛利和合同执行期间的当期合同毛利。初级预计合同毛利=合同预计初始总收入-合同预计初始总成本预计当期合同毛利=预计当期合同收入-预计当期合同成本(4)当合同预计总成本超过合同总收入时,应当确认为当期资产减值损失,并提取存货跌价准备。各会计期末,应对合同预计损失情况进行减值测试,计算合同预计损失。当期合同预计损失=(合同预计总成本-合同预计总收入)(1-完工百分比)-上期存货跌价准备余额上述公式计算结果为正数时,应增加资产减值损失,计提存货跌价准备;计算结果为负数时,应冲减资产减值损失,减少存货跌价准备。如果合同预计损失的情况发生较大变化,如合同预计总成本小于合同总收入,存在合同毛利的情况,应将帐面存货跌价准备余额全部冲回,冲减资产减值损失。4.2编制主要财务预算表主要财务预算表,包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。应在测量合同预计总收入、总成本和目标利润的基础上,进一步测算期间费用和税金后进行编制。4.3编写全面预算报告预算报告是预算管理的主要形式和手段,也是编制预算的成果。预算报告一般包括三部份。(1)预算编制说明。主要说明编制预算的指导思想、组织机构、基本原则、主要依据、主要目标、主要指标、影响预算的重大事项、实施预算的主要步骤、预算管理的重点、难点和亮点以及其他需要说明的情况。(2)预算的主要报表。主要包括如下:建造合同预计收入总表,反映预计合同总收入、预计合同总成本、预计合同毛利情况。建造合同预计分年收入表。反映合同收入分年预计数额。建造合同预计总成本表。主要包括首次预计合同总成本汇总明细表、成本要素比例分析表、首次预计总成本分年度成本表及汇总明细表、首次预计合同直接人工费明细表、材料费明细表、机械费明细表、其他直接费明细表、间接费明细表等。预计期间费用及损益表。主要包括首次预计合同税费明细表、管理费用明细表、财务费用明细表、工程损益情况预算表等。现金流量表。主要包括工程现金流量预计表及其编制说明。(3)预算的主要附表。主要有工程施工进度及产值完成计划表,包括主要设备配置及使用计划表、主要材料供应及消耗计划表、劳动力配置及使用计划表、分包工程完成计划表、作业队完成工程计划表及其他相关文件和资料。全面预算报告初稿形成后,应组织项目预算机构人员进行认真分析和修改,项目经理组织相关人员对其进行审查,形成报批稿。4.4上级单位审查验收公司全面预算管理工作小组应组织相关人员,深入施工现场,对项目部提交的全面预算报告报批稿进行审查和验收,项目部根据审查意见进行修正,再编制审核后的全面预算报告,报上级主管部门批准,形成正式的项目全面预算报告书。5项目预算的执行和考核项目预算一经批准下达,便具有指令性,各预算单位必须认真组织实施,为保证预算的顺利实施,在预算的执行过程中,必须抓好以下几个环节的管理工作。(1)预算跟踪管理。各级预算归口管理部门对各自负责的业务进行跟踪管理和全面监控,做好日常跟踪管理记录。(2)预算执行报告管理。年度终了,各预算责任部门应清理当年预算执行情况,并提出需结转下年度安排的本年末未执行完的项目和金额,送财务部审查、汇总后,由财务部编制当年的单位预算执行报告,报上级预算管理部门审批。(3)预算执行分析管理。项目部应定期召开预算分析会,对预算中存在的问题查明原因,提出改进意见和措施,控制预算执行的过程,确保预算目标的实现。(4)预算调整管理。在预算的执行期间,一般不对预算进行调整。但如果由于市场环境、经营条件、政策法规等客观因素发生重大变化,致使预算编制基础不成立,或者将导致执行结果产生重大偏差的,可以调整预算,但应遵循以下原则:预算执行过程中,各预算责任部门不得在总预算控制的前提下,在项目之间进行调整。预算调整实行逐项审查、逐级审批制度。预算调整的申请部门应向财务部提出预算调整建议。财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡,提出预算调整方案,上报本单位和上级单位预算管理委员会审批。预算调整方案经批准后,由财务部下达给各预算责任部门执行。(5)预算监督检查管理。公司应援权相关部门对项目财务预算的执行情况进行监督检查。监督检查的主要内容包括:预算是否符合国家财经法规和单位各项预算管理的规定;各项财务收支是否全部纳入预算管理;预算资金是否按规定程序拨付和存放;预算资金是否切实按照预算规定使用;各预算责任部门的内容控制机制是否健全。为了保证预算目标的顺利完成,明确责任,企业对项目预算各责任单位和个人的预算执行情况应进行考核和评价,主要包括:(1)确定考核内容;(2)制定奖罚标准;(3)确定预算差异率和预算完成度;(4)考核指标及权数。6实行项目全面预算管理中的突出问题推行项目全面预算管理,无疑对减少项目经营风险和财务风险、降低项目成本、提高企业经济效益是非常有效的。但是,目前有的项目实施预算管理的成效并不理想,其原因是还存在一些主观和客观方面的问题。(1)认识缺位、工作消极。项目管理者和责任人对实施项目全面预算管理缺乏应有的理解和认识,认为项目全面预算管理是上级部门的要求,是套在项目管理上的紧箍咒,在编制预算时,缺乏应有的组织领导和综合协调,在预算执行中,又缺乏有效的应变措施和调节手段,使全面预算管理工作基础流于形式。(2)思维狭窄、目光短浅。编制预算时,只重视局部利益而忽视全局利益,只重视短期活动而忽视长期目标,必然造成指标之间的衔接性差,短期预算指标与长期预算指标和长期战略不相适应,这样的预算管理难以取得预期效果。(3)责任不明、界线不清。编制项目预算是一项系统工作,涉及到方方面面,以财务部门牵头的全面预算的编制需要各部门的参与和协助。但财务部门在做这项工作的过程中,则压力颇大,很难得到其他相关部门的大力协助和支持,认为这是财会部门自己的事,事不关已、高高挂起,这样作出的预算很难发挥其应有作用。(4)脱离实际、纸上谈兵。编制人员不深入市场,了解市场价格