大客户服务策略研究.doc

目 录一、前言4二、广东网通（新联通）大客户现状5（一）广东网通（新联通）大客户的界定5（二）广东网通（新联通）大客户数量和收入概况6三、广东网通（新联通）大客户服务现状8（一）大客户服务体制现状81.省公司大客户服务机构设置和工作职责82.分公司大客户服务机构设置和工作职责103.营销中心大客户服务机构设置和工作职责11（二）大客户经理的基本情况121.人员基本概况122.大客户经理行业拓展分组情况123.大客户经理人均负责客户数量的情况134.大客户经理的培训和职业发展晋升情况15（三）大客户服务流程171.大客户售前服务流程172.大客户售中服务流程183.大客户售后服务流程20（四）大客户关怀活动211.日常的客户关怀活动212.大客户高层关系建立和危机处理机制的现状21（五）大客户支撑系统的现状22（六）大客户网络资源规划和单独预算的情况22四、大客户需求特征分析23（一）大客户行业差异化和需求特征行业化的情况分析23（二）大客户共性需求情况241.大客户故障隐患事先防范和排除的需求242.大客户业务开通时限与资源预置的需求243.大客户故障处理时限与故障报告的需求254.大客户对新通信业务的培训需求25五、广东网通（新联通）大客户服务与竞争对手的比较分析25（一）SWOT工具的简单介绍25（二）SWOT战略组合的简单介绍26（三）竞争环境的SWOT分析261.客户经理的分析262.大客户服务流程的分析273.大客户关怀活动的分析28六、广东网通（新联通）大客户服务策略30（一）大客户经理人才培养机制301.大客户经理实行行业拓展302.大客户经理的培训计划303.大客户经理认证制度324.建立大客户经理的底薪加提成制度34（二）后台部门设立专业的大客户服务团队371.运维部大客户支持中心的工作职能372.建立网络经理的培训和认证机制403.客服中心设立10069大客户服务绿色通道424.对业务开通、故障处理的考核45（三）全新的大客户关怀活动451.展开系列的客户关怀活动452.展开客户培训和产品推介活动46（四）建立大客户执行官服务团队471.大客户执行官团队的定义472.大客户执行官团队的工作内容47（五）建立新的大客户支撑系统481.建立完善的CRM系统482.建立跨域电路服务的一站式资源核查、调度、结算系统48（六）网络资源规划和单独预算的情况481.按大客户分布进行网络规划482.大客户保有和大客户接入单独预算管理49七、结束语49广东网通（新联通）大客户服务策略研究一、前言市场上有个二八原则，即20%的大客户创造了企业80%的收入和利润。在通信行业，尽管企业出于普遍服务的要求，拥有了庞大的客户群体和收入来源，但是从投入/产出这一经济角度分析，大客户绝对是通信运营企业最重要的收入支柱和利润来源。大客户特别注重服务，只有运营企业的服务好，才能长期留得住客户，充分挖掘客户新的需求，持续不断地为企业增加新的收入和利润。在整个大客户业务的拓展、营销和服务过程中，服务是基础，是拓展和营销工作的强力基石，同时三者又相互作用，彼此融合，共同形成密不可分的业务拓展体系。网通（新联通）在南方作为一名后进入的固网运营商，要在市场竞争中对对手产生有效抗衡，尽快获取较大收入和利润，实现企业效益最大化，保证企业长期可持续发展，就必须要通过“集中优势资源进行以大客户为主要目标客户群的业务拓展和网络建设”这一有效手段才能实现。因此，对大客户的有效拓展和服务是南方网通（新联通）公司的最重要的工作要点之一。在广东网通（新联通），由于规模小，人力少，经验欠缺，那么面向南方通信市场中大客户业务的拓展需求，如何打造一支“呼之即来，来之能战，战之能胜”的具备核心竞争优势的大客户服务队伍，并配套相应的服务策略和措施，满足客户的需求，获取更大经济效益，是广东网通（新联通）一个长期的重要而严肃的课题。本人所学市场营销专业，长期从事省级电信运营商大客户服务的管理工作，拥有完善的大客户服务和营销数据，不仅可分析企业大客户服务的现状，还可充分利用所学的营销知识，理论指导实际，摸索出一套适合运营商大客户服务的策略。因此，此课题的研究不仅对我目前的工作是个总结，而且也对下一步工作的改进和发展具备实际的指导意义和应用价值。二、广东网通（新联通）大客户现状（一）广东网通（新联通）大客户的界定广东网通（新联通）的大客户主要包括以下四类客户：高收入客户、重要客户、集团及跨域客户和运营商客户。具体分类和客户特点如下：第一类是高收入贡献值客户：其特点是对运营商的选择性较强，容易转网，要求运营商提供很好的服务内容和标准。主要通过提供价值回报，捆绑产品销售和提高服务质量来留住客户。其收入标准是A类分公司（广州、深圳、东莞）每客户月收入大于3000元，B类分公司（其他中等城市）每客户月收入大于1500元。（注：不含话务批发客户、网吧、话吧、电话信息台用户以及由于调帐等因素引起的收入突增的用户。）第二类是集团及跨域客户：其特点是有组网需求，对服务质量要求高，需全国一点受理和结算，全网统一标准和价格，统一解决方案，需求持续不断增加，有众多的增值业务需求。客户主要有1、有省内跨市业务需求的客户；2、有跨省业务需求的客户；3、有跨域国际业务需求的客户。第三类是重要客户：其特点是以政府部门为代表，其业务收入不一定很高，但可以通过它拉近与政府的关系，改善经营环境，同时还具有集团客户的特点。此类客户主要有1、区县以上（含区县）各级党政军等国家机关；2、地级市以上的新闻媒体，广播电视机构；3、突发性的重要客户（如大型会议、比赛等）。第四类是运营商型客户：其特点是与网通（新联通）存在上游合作，下游竞争的关系，可以在多业务层面开展广泛合作，对价格比较敏感，忠诚度不高。该类客户主要指1、ICP（互联网信息提供商）2、ISP（互联网接入提供商）3、基础网络运营商。尽管我们对大客户的界定有了一个大致明确的范围，但是大客户的范围还是很广，其规模特征还是区别很大，因此我们还根据客户收入规模，客户重要性、发展潜力等因素进行了星级大客户的分级，将目前所有的大客户分为五星、四星、三星等三个等级，如表21所示。表21 星级客户分类标准星级类别标准（满足以下条件之一即可）五星级l 30000元以上/月；l 本地发起组网网点超过20个；l 集团公司发起的全国性组网项目；l 形象工程：需经公司业务分管副总经理签字确认；l 业务潜在力大于3万元的在线客户或潜在客户。四星级l 10000元以上/月；l 本地发起组网网点超过10个。三星级l A类公司3000元以上/月；l B类公司1500元以上/月。备注l 跨域业务收入应按照对网通（新联通）总收入进行级别判断。（二）广东网通（新联通）大客户数量和收入概况图21 各客户群客户数占比图图22 各客户群收入占比图从图21和图22我们得知，截至08年7月，广东网通（新联通）大客户的数量仅占公司全部客户数量的1%，但是其收入占全公司的所有收入占比却达到了51%，充分体现了市场线上的二八原则。因此，大客户服务质量的好坏对于广东网通（新联通）来讲，的确的意义重大！图23 广东网通（新联通）大客户收入对比图图24 广东网通（新联通）大客户收入结构对比图 从图23和图24，我们可以看到，通过一年半的高速发展，广东网通（新联通）大客户的收入不仅得到了高达78%增长率的快速增长，而且收入结构已经得到明显的改善，数据类的业务收入占比由07年1月份的50%迅速提升到08年7月份的67%。收入的高速增长和收入结构的改善直接提高了分公司的利润净值和利润率。以上的数据充分说明，广东网通（新联通）重点和优先拓展大客户的策略对公司收入和利润的增加作用巨大。三、广东网通（新联通）大客户服务现状（一）大客户服务体制现状广东网通（新联通）的大客户服务体系分为省、市、营销中心三级层级。三个层级的工作各有偏重和分工，共同合作，做好各星级大客户的服务工作。1.省公司大客户服务机构设置和工作职责省公司设置大客户服务中心，在集团公司大客户事业部的管理指导下，负责全省大客户营销服务工作的组织、管理、协调和考核，对本省大客户工作业绩负责。省公司的大客户服务中心由业务管理和运营服务两个职能块组成，工作职责如下：（1） 业务管理职能块a、业务管理l 根据集团和省公司有关大客户的相关政策，制定全省大客户营销策略、管理办法、业务流程及分公司大客户工作指导原则；l 根据集团和省公司下达的大客户经营KPI指标，分解落实到分公司实施，并进行考核及业绩管理； l 负责组织编制集团和省公司要求的大客户年度经营计划、预算和其它分析报告；l 组织进行全省大客户业务数据统计和分析，编制月度全省大客户经营分析报告；l 负责分公司上报的大客户业务超折扣资费的审批。b、服务管理 l 负责建立完善大客户分级服务体系和规范，负责制定大客户的服务质量标准，对全省大客户服务质量进行跟踪和监督；l 负责策划并组织分公司开展全省性的大客户市场推广、宣传和客户关怀活动。（2） 运营服务职能块a、技术支持l 负责提供对分公司上报的大客户销售项目的技术支持；l 负责编制适应大客户业务需求的产品解决方案、业务介绍模版和培训材料，并提供面向客户和分公司销售人员的培训；l 负责大客户产品的管理，组织策划大客户产品的开发，并协调跨部门的开发协作；l 负责跨域客户项目的实施方案制定和立项申请。b、重点客户管理 l 负责省级大客户（行业性、国内及国际跨域性、战略性的集团客户）营销服务，组织分公司进行业务拓展和签定合同，协助集团公司签订省际业务协议；l 负责建立、巩固、保持与省级党政军等重要大客户的客户关系。l 负责对集团大客户和省级大客户进行重点监管，并组织分公司对重点客户进行关系维护和管理；l 受理大客户故障和服务投诉并协调跟踪相关部门解决。c、项目管理 l 负责建立全省跨域业务的管理办法和工作流程；l 负责协调国际、国内跨域业务的实施，统一协调售前资源查询、开通实施、业务起租和变更等工作；l 负责与集团和各分公司进行跨域业务收入分摊结算的核对；l 负责编制全省一站系统跨域业务的统计周报、月度通报及分析。2.分公司大客户服务机构设置和工作职责分公司设立大客户中心，分为销售管理和行业拓展两个组别，工作职责如下：（1） 大客户销售管理组工作职责负责全公司的大客户销售管理工作及本中心的日常管理性工作。、省公司大客户中心的工作接口及执行。、销售管理及业绩管理：l 制定并落实分公司大客户分级服务体系及大客户二级销售体系；l 负责根据省公司下达给分公司的大客户工作KPI，对分公司各销售部门的大客户KPI进行分解、考核及业绩管理；l 负责大客户经营分析，建立收入预警机制，完成各类报表。c、业务管理：l 处理业务与合同管理、大客户的产品资费优惠审批及佣金审批、业务受理、项目执行管理工作；l 负责大客户业务宣传和市场推广、策划、客户关怀活动。d、跨域服务与协调：l 发起及落地业务服务与协调；l 统计结算收入；l 与营帐中心、市场部、运维中心、客服中心等部门的接口。 （2） 行业客户销售组工作职责a、负责名单客户以及分公司管理层、省公司交办的特殊项目的业务拓展和客户关系保持工作。b、完成行业客户销售组的销售指标。l 负责制定本组的销售行动计划和政策；l 负责将本组内的任务目标分解到每一个销售人员；l 负责目标客户市场的培育、拓展；l 相应行业存量客户中标杆客户的关系维护和二次拓展。c、承担销售管理的职能l 负责对本组员工在合同签订、业务流程、产品知识等方面进行指导和培训，提高其业务素质和职业素质；l 负责建立健全本部门大客户数据库；l 指导本部门员工制定客户发展计划，并建立、更新客户拜访记录；l 负责控制所拓展客户的帐务风险（回款率、回款周期）和欠费。3.营销中心大客户服务机构设置和工作职责营销中心设立大客户专业组/专职的大客户工作岗位，职责如下：a、负责名单客户以及分公司大客户中心交办的特殊项目的业务拓展和客户关系保持工作。 b、完成本区域大客户销售组的销售指标。l 贯彻落实本区域大客户中心的销售行动计划和政策；l 负责本区域目标客户市场的培育、拓展；l 维护普通存量大客户关系，拓展本区域内的大型客户；l 配合市大客户中心的行业客户经理维护和拓展行业标杆客户。c、承担协调和指导的职能l 负责建立健全本区域大客户数据库；l 指导和协调本区域的片区经理和代理商拓展三星级以上的大客户；l 负责控制本区域所有行业标杆客户外其他大客户的帐务风险（回款率、回款周期）和欠费；l 协调落地客户（对尚未配备客户经理的落地客户承担当地客户经理的职责）的顺利开通、客户关系维护以及二次拓展。（二）大客户经理的基本情况1.人员基本概况广东网通（新联通）的大客户主要分布在珠三角8个城市和汕头、湛江两个粤东、粤西城市，因此，该10个分公司设立了分公司的大客户中心，其他分公司规模太小，这里不再描述。表31 广东网通（新联通）各分公司大客户经理基本情况表分公司大客户经理总数分公司大客户中心人数通信专业毕业人数本科以上学历人数从事通信行业三年以上者人数广州5030285041深圳5832305845东莞3010133021佛山15581512中山18581713珠海15471514惠州175121713江门164101614汕头104798湛江103687合计239102129235188从上表得知，广东网通（新联通）的大客户服务队伍主要集中在广州、深圳。两公司的大客户队伍阵容较强，人员数量和素质已经可以满足开展行业拓展的需求。2.大客户经理行业拓展分组情况广东网通（新联通）的各分公司依据当地经济情况，分公司网络规模，开始有计划的开展行业拓展，表32是各分公司主要面向的行业。表32 广东网通（新联通）各分公司大客户主要行业拓展分布表广州金融、政府、制造行业深圳金融、高新技术及电子、现代制造与物流、党政军、现代传媒、其他企业客户东莞制造业、金融业、党政军佛山家电、陶瓷、设备制造、金融、党政军中山制造业珠海金融、旅游、物流江门金融业惠州党政军、金融业、制造业汕头玩具行业、服装制造业、金融证券业湛江保险、酒店、制造、汽车销售其中广州、深圳两分公司开展行业拓展条件最为成熟，广州分公司大客户服务中心分为金融行业、制造行业、党政军行业、ISP行业、其他行业等5个小组，深圳分公司分为金融行业、高新技术及电子行业、现代制造与物流行业、党政军行业、现代传媒、其他企业客户等6个小组，两分公司的行业拓展小组平均人数6人，初步形成行业团队规模。3.大客户经理人均负责客户数量的情况表33 广州、深圳网通（新联通）大客户经理人均负责客户数量表分公司行业小组名称人均维护的五星客户数量人均维护的四星客户数量广州市公司大客户服务中心本 部金融24制造510党政军25ISP24其他37深圳市公司大客户服务中心本 部金融36高新技术和电子37现代制造和物流36党政军13现代传媒13其他36广州、深圳的营销中心人均负责的三星级客户数量：32户其他城市人均负责的客户数量：五星级客户1户，四星级客户3户，三星级客户28户。在合理安排客户经理维护星级客户数量的基础上，广东网通（新联通）还对维护不同星级的客户经理的素质提出了要求：表34 广东网通（新联通）大客户经理素质要求表项目五星级客户四星级客户三星级客户1对本公司产品、业务和服务的熟悉程度非常熟悉并能承担相关业务产品培训熟悉并能承担相关业务产品培训熟悉并能承担一般性培训2对相关专业和技术的掌握程度熟练掌握并能给予技术咨询熟悉并能给予技术咨询比较了解3对客户状况和需求的了解程度非常了解非常了解比较了解4对竞争对手产品和服务的了解程度熟悉各类产品和服务了解各类产品和服务了解各类产品和服务5有强烈为客户服务的观念，把客户摆在最高位6时时处处维护中国网通（新联通）的企业形象和信誉7谈判及签单能力强并有成功案例强并有成功案例有成功案例8公关能力强并有成功案例强并有成功案例较强公关技巧9学历（参考）专科以上，建议本科10相关工作经验3年或以上2年或以上1年或以上以上数据说明，广东网通（新联通）的大客户服务团队的人员数量和所负责的客户数量基本是匹配的，对于五星、四星级客户的人均服务数量控制较少，且对客户经理提出较高要求将有利于对不同等级的客户提供差异化的服务，提高客户满意度。4.大客户经理的培训和职业发展晋升情况广东网通（新联通）的大客户经理培训主要分为上岗培训和在职培训两大部分。上岗培训主要包括公司情况介绍、产品介绍、工作流程介绍、网络情况介绍、销售和服务技巧培训等内容；在职培训主要面向新的增值业务产品和销售技能，特别是结合具体案例进行专家顾问式销售技能培训。目前对于培训由人力资源部统筹安排，业务部门予以协助，虽然计划每个新上岗人员需接受上岗前培训30课时，在职员工每年需接受培训20课时，但由于目前没有将接受培训的课时与大客户经理的职业晋升进行强制结合，每位员工的接受培训的时间和效果得不到有效的保证。大客户经理的职业发展和晋升主要依靠KPI进行评估，目前尚没有明确的文件指导不同的KPI评估结果将如何与职业晋升结合，大客户经理的发展空间好像除了职务晋升一条路外，其他空间不大，随着职业时间的推移，越来越影响大客户经理队伍的积极性和稳定性。目前的KPI考核的主要评分标准是以业绩说话。表35 大客户经理KPI考核权重表KPI指标（客观项）30%新增收入30%存量收入保有10%欠款率10%客户流失率KPI指标（主观项）10%业务能力综合评估5%客户满意度5%特定任务完成情况备注：新增收入：得分（实际收入存量基数）/ 业绩承诺存量收入保有：得分存量实际收入存量基数。大于0，得满分；小于0，按比例扣减。注：存量基数以上月出账数为准（除调账因素）。欠款率：按欠款比例扣减（特殊情况需上级领导审批）。客户流失率：各分公司制定不同星级客户的流失扣分数。业务能力综合评估：综合测评得分，主要考虑销售技巧、价格折扣运用、业务知识、业务流程规范性质指标。客户满意度：客户反馈，各分公司制定扣分比例。特定任务完成情况：分公司安排的其他临时工作完成情况，中心领导给分。（三）大客户服务流程1.大客户售前服务流程 图31 售前服务流程图这是目前广东网通（新联通）在对星级大客户进行售前服务的流程，该流程主要跨大客户服务中心、运维部、建设部等三个部门，彼此之间按流程办事。前后台合作中缺乏前台对后台的考核机制，后台对前台支持的KPI考核参数只有工作时限等指标，缺乏工作质量的评估指标，这样的流程在表面上很顺畅，在业务量较少的时候也很顺畅，但是却存在隐患，在业务量逐步增长的同时，前后台配合的矛盾日益凸显。2.大客户售中服务流程 图32 跨域业务开通流程图 图33 本地大客户业务开通流程图在涉及业务开通的大客户售中服务流程中，同样也存在跨部门协调工作太多的矛盾。虽然服务流程中对各工作环节的时限做了说明和限制，但由于项目实施中客观制约因素的存在，后台部门往往会按照最长考核时限的目标来安排工作，这样不能适应市场竞争的需求，给前台的业务拓展带来很大压力。3.大客户售后服务流程业务开通后，除了日常的客户经理要做好客户关系的维护以外，更重要的就是在客户故障发生之后，运营企业的响应时长和效果。以下是目前广东网通（新联通）在大客户故障处理工作中的流程。图34 大客户故障处理流程图从流程的表面来看，我们的服务是完善的，但是在实际执行过程中，存在以下问题：a、没有绿色通道号码，大客户拨打10069报障的流程和普通客户一样，客户等待时间过长，同时由于客服人员对客户情况以及大客户产品情况不了解，造成沟通存在困难，结果大客户往往会直接联系大客户经理报障，大客户经理又直接向运维部门保障，造成整个流程脱节，客户故障受理情况缺乏系统监管，对运维部的故障考核缺乏系统数据支持；b、运维部内部按照语音、数据、传输等专业进行分工维护，接到报障后，只能通过客户报障时提供的信息进行初步故障原因判断，然后分专业按顺序进行故障排查，由于对客户接入网网络情况的不熟悉，或者客户报障时描述的情况不清晰、准确，造成排障处理时间时长，引起客户不满；c、整个售后服务的流程主要满足于故障出现之后的处理，对于故障的预防却没有相应的流程支持，主要是由于运维部人员队伍专业化分工的体制，以及维护队伍人员数量不足造成这一环节的需求得不到满足。（四）大客户关怀活动1.日常的客户关怀活动对于广东网通（新联通）的大客户，我们一般都会组织相应的客户关怀活动。在节假日，例如春节、中秋等，我们的大客户经理都会上门对大客户的关键人物进行节日回访、慰问，在假期，我们也会安排客户出外聚会。从现状来讲，由于竞争对手也采取类似的关怀活动，我们的关怀效果比较有限。总结而言，我们在客户关怀活动上存在以下问题：a、关怀活动的范围很窄，主要集中于客户的关键人物自身；b、关怀活动的内容简单，缺乏周密安排，除了在节日送纪念品，旅游外，没有创新的内容和长期统一的策划安排。2.大客户高层关系建立和危机处理机制的现状我们的大客户经理主要是和大客户的通信业务管理部门进行沟通，对大客户的高层公关做的不够。虽然公司的高层领导也会经常拜访大客户，但在体制上没有形成制度，公司领导的拜访往往成为节日的关怀项目之一，很难与客户高层建立紧密的私人关系，达到有效的高层公关效果。当大客户出现各种投诉时，由于只能先找到大客户经理进行投诉，而大客户经理的资源调度能力又很难高效解决客户的投诉，因此客户的投诉往往得不到有效、快速的解决，从而造成升级投诉和媒体曝光，对企业造成非常不好的影响。（五）大客户支撑系统的现状目前公司的客户资料管理的手段主要是靠EXCEL表格和简单的CRM手段进行管理，一方面存在管理分散不统一的问题，另一方面也存在信息安全和移交漏失的问题，同时该管理办法与其他BOSS支撑系统脱节，不能及时更新客户的消费数据并进行分析、告警。在客户经理的管理上，还属于粗放的管理模式，对其每天的工作计划和执行情况，以及工作效率和质量都只能靠上级主管监督和抽查，没有系统予以协助。（六）大客户网络资源规划和单独预算的情况当前，大客户的网络建设主要依附于整个公司的网络建设，在进行网络规划和建设时，没有太多的考虑大客户的分布情况以及大客户产品需求的特殊性。因此造成客户的需求由于网络目前服务能力的限制而不能得到快速的满足，主要体现在资源缺乏，包括光纤管线资源和设备容量过小等方面，不得不重新启动客户工程予以解决，在时间上延迟了客户需求，在建设中存在重新建设的问题。由于大客户的客户工程年度预算包含在分公司整个预算规划中，并没有单独予以保证，因此大客户工程在下半年度往往存在资金短缺的问题，不能及时为大客户工程立项、建设，也造成大客户业务拓展的困难。四、大客户需求特征分析（一）大客户行业差异化和需求特征行业化的情况分析广东网通（新联通）的大客户服务情况如以上章节所述，此时我们有必要对客户的情况予以进一步的了解，只有这样我们才能够按照客户的需求，结合自身的实际情况，对现有流程和服务体制进行优化，满足市场的需求。我们对客户情况进行分析的时候，主要依据其行业来分析，找出其行业间差异和共性。我们以金融行业和制造行业来对比分析： 表41 金融行业和制造行业需求对比分析表对比项目金融行业制造行业语音业务应用电话号码要求稳定，内部VOIP应用较广泛。业务收入高。有PABX，需要DID服务。采购和销售部门话费最高，但转号困难。语音增值业务应用服务很重要，呼叫中心地位高，4006、800业务需求旺盛。数据业务应用数据电路需求量大，网络拓扑以星型为主。视企业规模定，大的分支使用电路，小的分支使用ADSL。组网应用ERP多，VOIP较少。数据线路质量对安全、稳定性要求很高，线路有备份。有建设灾备中心的需求。安全性要求不很高，稳定性要求较高（重要线路有备份），没有灾备需求；对服务的要求更高。网络规划与网管专门部门负责，网络规划与网管都很好。客户网管素质较低，通常IT部门服务外包。互联网应用通常用于对外网上银行业务，总部集中管理，带宽需求大。对电信、网通（新联通）有双出口需求。用于邮件、企业网站和数据线路备份。新技术使用比较保守（如MPLS VPN）。节约成本（如MPLS VPN） ，很感兴趣。其他（关联企业联网方面）银行与其他企业的连接需求逐步显现。 上下游关联企业有联网需求，核心方对线路选择影响力大，但对关联方网络规划欠缺，造成下单工期很急。价格不是很敏感。欧美企业不太敏感，其他企业成本控制很严。授权通常授权信息技术部负责人。通常授权IT总监。从以上的对比我们得知，不同行业的客户在语音、数据、增值、新技术等诸多方面存在差异，这就要求我们的客户经理对自己的客户行业有较清晰的认识，只有熟悉客户的情况和需求，才能有针对性的进行服务和二次挖掘，更好的满足客户的需求，带来持续不断的业务收入。在行业差异如此明显的情况下，打造专家型的行业销售团队的意义就显得更加重要。（二）大客户共性需求情况大客户在行业方面的差异性如此明显，但是他们也有共性的需求。1.大客户故障隐患事先防范和排除的需求所有的大客户都希望自己使用的通信业务安全、稳定，他们对于仅提供良好的故障排除服务还不是很满意，他们都希望运营商能够对他们的网络有清晰的认识，能够协助他们尽早发现隐患，预防故障的发生，减少业务的损失。2.大客户业务开通时限与资源预置的需求大客户由于业务的需求，往往对开通时限要求较高，在挑选运营商服务的时候，通常会比较两家不同运营商的开通时限。这样就要求我们必须对客户的业务发展有较深的了解和认知，及早的做好光纤管线和设备扩容方面的准备。3.大客户故障处理时限与故障报告的需求大客户的通信业务主管部门一般是大客户企业的后台部门，对他们的前台部门提供服务，因此当通信业务出现故障的时候，他们都迫切需要运营商在规定的时限内修复故障并主动提供故障报告，帮助他们减轻来自上级和其他部门的压力。对于运营商的线路割接所造成的业务中断，他们都能表示理解，但要求运营商提前三个工作日进行通知，以方便他们协调自己的业务部门予以配合或者方便他们提前采取其他措施保证业务不中断。4.大客户对新通信业务的培训需求通信技术的不断发展，带来了更高品质、更大容量、更快速率、更低价格的服务，这对于大客户来说，也很有兴趣予以了解和掌握。出于对专业公司的信赖，大客户很希望运营商能够就当前新的通信技术，以及运营商新的行业解决方案和他们进行沟通和培训，让他们及时把握时代的脉搏，更好的做好自己的本职工作。五、广东网通（新联通）大客户服务与竞争对手的比较分析我们对广东网通（新联通）的大客户服务服务现状和大客户的行业特征进行了了解之后，就将结合自身和客户的需求，运用SWOT工具和理论，对我们竞争情况和下一步的发展做研究和讨论。（一）SWOT工具的简单介绍首先我们对SWOT工具做个简单介绍。SWOT分析是西方国家广为应用的一种战略选择方法，是目前战略管理与规划领域广泛使用的分析工具。是指企业在选择发展战略时，应对企业自身的优势和缺陷，以及企业所面临的外部机遇和挑战进行综合分析与判断，从而对被选战略方案进行系统的评价。目前这种方法被广泛应用于资源开发、企业管理、金融投资、市场营销等领域，因此，广东网通（新联通）的大客户服务策略研究也适合这种分析方法。SWOT四个字母分别代表四个英文单词，其中“S”代表Strengths，指自身的优势；“W”代表Weakness，指自身的缺陷；“O”代表Opportunities，指面临的外部机遇；“T”代表Threats，指面临的挑战或威胁。其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。（二）SWOT战略组合的简单介绍SWOT分析这一战略选择方法，是将外部机会与企业内部优势和弱点进行了匹配，形成可行的备选战略。SWOT的备选战略组合有四种：优势机会(SO)战略 ，弱点机会(WO)战略，优势威胁(ST)战略，弱点威胁(WT)战略。优势机会(SO)战略：是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。弱点机会(WO)战略：是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。优势威胁(ST)战略：是指企业利用自身优势，规避或减轻外部威胁所造成的影响。弱点威胁(WT)战略：是一种旨在减少内部弱点，规避外部环境威胁的防御性技术。细数其中任何一种战略都是将现有优势发挥到极至，将所有弱势减少到最低，充分利用外部有利环境，规避不利条件，最终原则实现利益最大化。这四种战略组合是理论上的理想模型，没有优劣之分，更不能作好坏评判。也就是说没有最优的，只有最合适的。在现实实践中，我们的每一次尝试都是本着利益最大化原则，选择SO、WO、ST、WT中最适合的一个、两个或多个混和战略。（三）竞争环境的SWOT分析1.客户经理的分析表51 广东网通（新联通）大客户经理队伍的SWOT分析表优势劣势机遇挑战和威胁广东网通（新联通）年轻、学历较高，接受新知识的能力较强，分析问题、总结经验的能力较强。人数较少，通信行业从业经验较短。传统的人际关系积累不多。客户需要专业的行业销售专家，要求既懂技术，又懂销售的复合型人才。通信行业知识更新很快，业务范围向综合服务提供商转变，已经超出传统意义的通信服务范畴。广东电信人员队伍庞大，人均维护客户数较少。已经和客户建立了长久深厚的友谊。运维质量较高。人员素质参差不齐，存在部分知识单一、老化的员工。客户经理排资论辈现象严重。表52 广东网通（新联通）大客户经理队伍建设的四种策略选择表优势机会弱点机会优势威胁弱点威胁提高培训的重要度和广泛度（技术基础和销售技能），尽快建立专家型的行业销售队伍。精选行业拓展，在重点优势行业中形成局部优势，逐步扩大市场份额。对客户经理进行多方位的培训，鼓励他们进行新业务知识的学习。以新带旧，注重团队成长，形成团队相互学习，齐头共进的氛围。简而言之，就是要加强和重视培训，将培训和职业发展有效结合起来，按照目标客户的行业在短期内打造一支技术精、销售和服务能力强的大客户队伍。2.大客户服务流程的分析表53 广东网通（新联通）大客户服务流程的SWOT分析表优势劣势机遇挑战和威胁广东网通（新联通）年轻、接受新知识能力强，有冲劲、干劲，喜欢学习，与客户沟通能力强。人数较少，专业技术能力比较欠缺。故障处理能力相对较低。客户需要综合协调能力强，对客户网络有较深认识，能快速、有效解决问题，同时能帮助客户分析和预防网络故障的技术队伍。专业分工越来越细，通用型人才的需求越来越大。广东电信人员队伍庞大，运维体系成熟，维护质量和故障处理水平较高。专业分工太细，各专业间的通才匮乏。缺乏对客户网络的认知。表54 广东网通（新联通）大客户服务流程优化的四种策略选择表优势机会弱点机会优势威胁弱点威胁组建专业的面向客户网络的维护队伍，培养通才型、跨专业的维护队伍。依照客户等级，面向客户网络培养多层级的维护通才，既照顾人员数量的不足，又满足客户的需求。进行通才培养。以培养懂预防、会规划的维护队伍为目标。加强知识面的培训，包括各通信专业及客户网络知识的培训。 概括来说，就是建立一支以客户网络维护为主要工作职能的专业维护队伍，培养通信通才，发挥其综合协调和解决技术线内部问题的能力，更有效地为大客户服务。3.大客户关怀活动的分析表55 广东网通（新联通）大客户关怀活动的SWOT分析表优势劣势机遇挑战和威胁广东网通（新联通）懂市场营销的人才较多，市场意识强。有从其他行业转过来的客户经理。人数较少，与大客户的关系建立还比较浅薄。客户对传统关怀形式已不再重视。客户需要全方位、多层次的服务和关怀。需要等到自身价值的提升。客户需求的层次和范围较多，超过企业的承受能力。广东电信人员队伍庞大，与客户关系长期紧密。财力雄厚，客户关怀活动档次较高。人员主要从通信行业后台转到前台服务，市场策划意识不是很强。表56 广东网通（新联通）大客户关怀活动创新的四种策略选择表优势机会弱点机会优势威胁弱点威胁运用其他行业的先进经验，以客户为中心，扩大关怀范围进行新型的关怀活动。同时给客户更多的培训机会。通过创新的服务活动吸引客户的关注，建立新层次的客户关系，满足客户多方位的需求。关怀目标扩大化，以形式多样化的低成本、高效率的感情关怀为主，创造客户的价值。面对客户广泛的需求，专挑其共性的需求进行关怀，起到以点带面，以小博多的效果。 总结来讲，就是以客户为中心，扩大关怀范围，创新地使用形式多样化的低成本、高效率的感情关怀方法，满足客户全方位、多层次的需求，同时通过有针对性的培训、交流机会，为客户创造价值。六、广东网通（新联通）大客户服务策略鉴于以上的SWOT分析，广东网通（新联通）拟定在以下几方面进行服务策略的调整和改革。（一）大客户经理人才培养机制1.大客户经理实行行业拓展大客户行业特征明显，为了有效服务客户，广东网通（新联通）计划在全省各分公司推进行业拓展。各分公司根据当地的实际经济情况，结合自身客户经理队伍的水平，考虑当前优势的行业和将来极有发展潜力的行业，面向1-3个行业组建专业的行业拓展团队，集中优势兵力，结合资源情况，对行业客户实行名单制的定向拓展。为了保证服务质量，广东网通（新联通）还对客户经理服务不同等级的行业客户数量做出了明确指引。一般制造行业中，客户经理人均所维护的客户数量不超过35个，其中五星级客户不超过3个，四星级客户不超过8个。金融行业中，客户经理人均所维护的客户数量不超过15个，其中五星级客户不超过2个，四星级客户不超过5个。2.大客户经理的培训计划（1） 新上岗大客户经理的培训计划实行持证上岗制度，对于新上岗的客户经理，要求必须接受最少10课时课内培训，凭考试合格后持证上岗。主要课内培训内容包括通信基础知识，网通（新联通）客户产品知识，业务规范和业务流程，客户销售技巧等部分。其中：a、通信基础知识主要包括传输、语音交换、数据通信、国际互联网通（新联通）信等部分内容，要求掌握各专业的基本原理，懂得主要技术名称和指标。b、网通（新联通）产品知识主要包括商e通，集线通，DPLC/IPLC，ATM/FR，DIA，MPLS VPN，4006/800，e话，IDC等产品，要求掌握各产品的定义，主要技术指标和要求，主要功能，标准资费和报价，结算与摊分等内容，教材为广东网通（新联通）大客户经理工作手册。c、大客户中心相关业务规范与流程主要包括大客户中心组织架构与职能，大客户定义，大客户服务规范，跨域业务一站式系统流程等内容，教材为大客户工作管理办法、大客户服务实施手册。d、客户销售技巧的培训主要包括客户信息管理、市场预测、客户决策链，电话与面谈的礼仪与注意事项，合同中的法律与财务问题，方案制作，招投标等内容。在上岗培训结束后，新上岗客户经理还必须到广东网通（新联通）大客户实训基地（深圳）接受为期两周，不少于20课时的实战培训，将学到的理论知识运用到实战演练中，在最短的时间内迅速成长为知识面较全，销售服务技能较好的大客户经理。（2） 在职大客户经理的培训计划实行培训与职业晋升相结合的制度，在广东网通（新联通）在即将出台的大客户经理职业晋升的机制中，将明确规定不同职级的大客户经理需参加培训的时长。表61 广东网通（新联通）各级大客户经理的培训要求表评分内容资深高级客户经理1214岗高级客户经理1012岗中级客户经理79岗初级经理46岗客户代表23岗培训和授课要求全年作为内部讲师授课量不少于10课时全年接受培训量不少于10课时，且全年作为内部讲师授课量不少于5课时全年接受培训量不少于20课时全年接受培训量不少于20课时全年接受培训量不少于20课时在职培训的内容主要包括新技术、新产品的培训，以及营销技巧的培训。3.大客户经理认证制度为了有效提高大客户经理的积极性，正确评估和考核大客户经理的业绩，提供更广泛的升职空间，广东网通（新联通）准备客户经理提供了销售序列的升职渠道，实行每年评议制度。主要评级思路是：l 面向对象为公司全部销售经理；l 以年度业绩为导向，一年一评，打破论资排辈规则；l 强调岗位责权利对等，岗位与薪酬、任务挂钩，但不作为干部管理序列参考依据；l 以业绩收入为基础，兼顾行业不同分类，鼓励直销和准直销；l 合理分布各等级岗位，销售经理的认证分布成橄榄型，需与人力资源关于岗级分布的要求相吻合。认证层级与销售序列的岗级匹配情况说明：l 资深高级客户经理：1214岗l 高级客户经理： 1012岗l 中级客户经理： 79岗l 初级客户经理： 46岗l 客户代表： 23岗备注：岗级认证实行每年考核、认证，次年认证不受原岗级限制。各岗级初次获得认证者匹配层级中的最低岗，第二年连续获得同岗级认证资格者匹配层级中的上一岗，最高升至同层级中的最高岗。每年的七月份将对各岗级认证资格获得者进行年中评估，如果不达标者将在同层级中作降一岗处理，最低降到同层级中的最低岗。表62 大客户经理评级条件汇总表评分内容资深高级客户经理1214岗高级客户经理1012岗中级客户经理79岗初级经理46岗客户代表23岗客户经理考试通过通过通过通过通过去年一年的KPI考核情况全B以上，至少一个A等级。全C以上，至少两个B以上等级。全C以上，至少一个B以上等级75为C以上培训和授课要求全年作为内部讲师授课量不少于10课时全年接受培训量不少于10课时，且全年作为内部讲师授课量不少于5课时全年接受培训量不少于20课时全年接受培训量不少于20课时全年接受培训量不少于20课时上一年度业绩2000万元以上且新签收入600万1000万元以上且新签收入300万100万元以上且新签收入30万10万元以上且新签收入3万上一年度直销比80以上60以上30以上相关工作经验连续从事相关电信业务销售工作三年以上，且连续在我司大客户经理岗位工作两年以上。连续从事相关电信业务销售工作两年以上，且连续在我司大客户经理岗位工作一年以上。连续从事相关电信业务销售工作一年以上。客户投诉无有责任的投诉发生无有责任的投诉发生无有责任投诉发生业绩公示无异义无异义备注：年度业绩定义：年度业绩是指上一年度内归属该客户经理名下的所有业务收入，包括原存量客户的年度实际收入和新签业务的年度实际收入；原存量客户的年度实际收入包括再上一年度Q4结束时的存量客户在上一年度内原有业务的收入，以及考核年度内其他客户经理移交的客户在移交后产生的业务收入（该客户可能为考核年度内的新增客户，但对该经理而言列为存量客户）；新签业务的年度实际总收入包括新增客户的业务和原存量客户二次拓展时新签的业务在考核年度内的收入，此新增收入包括月收入、传统业务一次性收入和ICT收入；传统业务的一次性收入全部计收入；ICT收入中的平台租赁和专建型的ICT收入按照月收入统计，其中专建型的ICT月收入统一按50折算后再统计总收入，代建型的ICT收入按照项目的税后毛利润统计（跨年度收费的代建型收入按考核年度内的实际收入计算）；年度业绩中属于SP客户的传统业务（不区分存量和新增）统一按50折算成月收入，大带宽业务统一按30折算成月收入，话吧、话批月收入不计算为月收入。直销比定义：直销收入包含完全没有代理佣金的销售业绩和仅含一次性关系代理佣金的准直销业务两部分；一次性关系代理的收入分为一次性支付佣金和未来几个月支付佣金两种情况，全部按照实际收入减去实际佣金后计算为准直销收入；直销比考核年度内直销收入/考核年度内新签业务的年度实际总收入。4.建立大客户经理的底薪加提成制度在初步建立客户经理岗位认证制度的基础上，广东网通（新联通）还计划对客户经理的薪酬进行改革，以充分体现多劳多得，权利和义务对等的分配方式，实现“底薪+提成”的制