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浅析航天型号多项目管理模式的构架2009年10月20日来源：互联网 【字体：大 中 小】 18我要评论(0)当前，航天科研企业面临跨越发展的机遇和考验，需求与能力、资源的矛盾突出。要加快航天产业化步伐，缩短型号研制周期，降低研制成本，提高研制效率，加大成果共享，推进持续发展，急需从企业层面研究基于多型号并举、资源约束的多项目管理模式，这也是当前航天科研企业面临的重要课题。目前的航天型号主要还是以研制为主，每一个型号都是一项独立的项目，共享度不高。型号“两总”负责的型号管理体制对于责任制的落实和提高执行力非常有效，但由于单个项目自成体系，纵向落实强、横向沟通弱，争抢资源的现象经常出现。而且每一个型号项目都是一项庞大的系统工程，涉及众多行业、企业，统一协调的难度很大。另外，对项目管理的标准化、规范化工作研究不够，距离发展的要求还有差距。在目前项目数量激增、资源紧张的情况下，“两总”负责的管理体制对职能部门的职权形成了挑战，使得人力资源、知识和技术成果直接受到项目负责人强有力的控制，也使得在企业层面如何有效调配资源及现行组织管理体系都面临考验。一、多项目管理的定位和特点多项目管理的定位是由其所处的环境决定的（见图1）。从图1中可以看出，多项目管理的关注点主要有：项目成功是基本要求，第二目标是取得比单一项目成功更大的效益；在完成型号任务的基础上，更加关注提高资源利用效率和降低成本；更重视战略层面的系统设计，实现企业的战略目标。图1 型号多项目管理环境多项目管理的主要特点包括：企业级的管理活动。有的学者也将多项目管理称作企业级的项目管理，即指多项目管理的管理层级应该跃升到企业的战略层，强调的是企业级的系统思考和顶层设计。管理目标全局化。多项目管理是以企业战略目标的实现为出发点和最终目的，通过科学高效地组织企业资源，统筹处理好各项目之间的关系，实现企业全局利益的最大化。本身不创造产品。多项目管理本身并不提交具体的产品或实现具体的项目目标，而是通过项目、项目群和项目组合的成功实施来实现管理目标，其作用是通过加强多个孤立项目之间的管理来创造价值。注重组织管理。与传统的项目管理不同，多项目管理考虑的是多个项目的组织安排，即通过对单个项目的比较、分析、评估，以及一系列的组织结构和组织流程的优化，站在“企业组织”这个更高层次上实施管理活动。二、多项目管理模式的构架1构建分层管理组织机构按照能级原则，建立决策层、辅助决策层（职能管理层）和项目执行层三级管理结构（见图2）。图2 型号多项目管理层级图决策层按型号系列设立企业副职主管领导，主要负责项目规划、立项、市场开发、合同签订、任务定点、年度计划经费和科研生产试验的组织管理，加强企业层面对多项目管理的顶层策划和控制，尤其要加强对型号发展路径、共性技术、保障条件、资金、人才的统筹安排和管理。辅助决策层（职能管理层）围绕项目提供职能服务，侧重对项目技术、质量、进度、成本的管理，主要职能是项目实施策划、指导、保障、监督、反馈。项目执行层负责分解项目各项需求，细化分解任务，组织实施。项目管理按照企业顶层策划组织、职能保障、项目实施分级组成严密的管理体系。各级按职、权、责各施其职、各尽其责，有利于责任制的落实，同时通过加强顶层策划组织和控制，提高企业对项目的横向协调和平衡能力。2建立三维管理体系传统的航天型号强项目管理，实行的是项目管理和职能管理为主的二维管理体系。多项目管理要求强化产品的通用化、系列化、组合化，因此，企业应该努力建立多项目管理、职能管理、专业管理三维立体管理体系。针对航天型号以专业分类组织实施的特性，在多项目管理环境下，通过强化专业技术管理提高技术创新的能力，推进型号产品化工作，从源头上提高型号项目的管理效率。因此，专业技术管理是对项目管理和职能管理的重要补充，也是实现企业多项目管理目标的有效途径。3项目任务模块化对项目按照总体、分系统、子系统、单机等进行工作结构分解，寻找相似任务，推进共性任务模块化。整合共性技术，归并产品状态，推进共性平台和核心零部件的产品化。这样有利于减少多项目管理幅度和难度，控制成本，提高产业化水平和规模；稳定产品质量，降低研制风险；便于集中精力吃透技术，推进产品技术更新换代，逐步增强平台、单机的竞争优势；减少图纸、工艺文件、工装夹具、刀具量具、库存产品种类、备辅件等；推进组批生产，完成长生产周期产品的事先投产，缩短系统级产品的交付周期。对类似型号的平台配置进行梳理、优化、统一，形成公用平台，在此基础上完成基本型和扩展型平台的配置定型确认。对通用性好、可靠、工艺稳定性高的同类产品，通过拟定以特征参数为表征的递进式系列化同类产品。4项目管理过程并行设计每一个项目可以视作过去和将来项目群或项目组合中的一部分，既可以是过去项目的系列化发展，也可以是未来拓展型号的基本型，项目之间存在继承、借鉴的可能。多项目管理应该重视对过程进行分解，对项目过程（包括制造过程和支持保障过程）进行并行、一体化设计，从一开始就考虑项目的全生命周期（从概念形成到型号任务使命完成）的所有因素，对项目实施过程中的管理路径和流程进行优化组合，推进相似、共性流程的融合。5标准化、规范化建设标准化、规范化建设具有较强的约束性和实际指导价值，是提高型号适应性、拓展性和稳定性的基础，有利于现代管理、设计、制造技术的推广应用，为项目的评估提供了有力的依据，为统筹多项目资源提供了更大的可能，对多项目管理具有特别重要的意义。因此，多项目管理必须学习国外航天企业的成功做法，推进管理标准、产品保证标准和工程技术标准的建立和完善。对成功型号、成熟型号的设计思路、试验手段、成本管理、进度控制、风险管理、质量管理方法等具有规律性的经验进行归纳和总结，为重复性和相似性项目管理提供标准化、规范化的管理方法。对任务定点、定价体系、物资采购、后勤保障进行共享或优化组合，建立比较基准，保持项目管理的最佳秩序和最好效益。建立成熟度模型，为组织中不同的项目团队制定通用的、一致的工具和流程，建立现实的、可操作、实用、可信、准确、相对稳固的评价标准，科学统筹项目之间的资源和能力，为项目管理持续改进提供路径。保障职能的社会化、专业化，强化物流中心、试验中心、工艺中心（机械加工、电子装联、铸造、焊接等）建设，通过科学布局、集中建设提高专业化和社会化水平。6人才队伍专业化、系列化配置面向平台、单机建立专业化、系列化人才队伍。建立“企业型号主管副职领导+型号系列化总指挥+型号系列化项目管理办公室+下属/协作单位系列化项目管理办公室”的项目指挥线；建立“平台总师+型号总师+型