面向订单的敏捷制造.doc

面向订单的敏捷制造川仪十一厂经营管理集成化应用张岩标签： 全国 管理与应用Management&Application 79重庆川仪十一厂有限公司（以下简称“川仪十一厂”）原名四川仪表十一厂，是西南地区最大的工业自动化仪表调节阀的专业生产厂家，全国排名第三，具有近40年的调节阀生产历史，成为中国最大的仪器仪表生产基地中国四联集团的骨干企业，为中石油、中石化、湘钢、邯钢等大型企业以及其他石油、化工、化肥、冶金、轻工、电站等行业的多项工程的自动化控制系统提供了大量产品。问题与困惑川仪十一厂的产品是按照客户定制的生产方式生产的，很长时间以来，公司业务活动主要凭借个人的经验和记忆方式来处理，造成内部信息沟通不畅和信息传递时间过长，企业对市场的变化反应迟缓且不准确。主要表现在：生产环节：随着生产的发展，特殊定制的产品大量增加，原有的生产计划软件无法生成定制产品的零件生产计划，生产计划制定的难度加大；计划员靠人力分解作业计划时，很难对产品的交货期、零件的库存量、零件的在制量和车间的加工生产能力进行综合有效考虑，作业计划只有60%能够按计划完成，无法保证按时交货，同时库存量偏高，库存资金占用严重，达到1000多万元；没有车间工序管理控制的有效手段，难以及时有效地监控工作令号及生产过程，无论是工人业绩考核或车间在制品统计都存在困难，零部件返修率高达30%。销售环节：销售部对生产部的信息无法及时了解，无法准确获知生产部的库存、生产进度，无法及时掌握产品出库信息，无法跟踪客户订单完成过程，难以提供完善的售后服务。质量环节：企业生产的阀门质量控制要求高，需要能够对每个产品进行质量追溯，而没有信息系统支持则力不从心。没有信息化就没有企业的未来川仪十一厂的管理者们深刻认识到，不对企业的管理现状进行改革，实现以信息化平台为基础的现代化管理模式，企业的发展甚至生存就会面临危机。为此，2004年川仪十一厂经过慎重选型，选中金蝶公司为合作伙伴，先后应用了金蝶K/3的主生产计划、物料需求计划、生产任务管理、委外加工任务管理、生产数据管理、采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算、总帐管理、报表管理、应收管理、应付管理以及固定资产等主要模块。在金蝶重庆分公司和川仪十一厂的密切配合下，项目分阶段投入运行，覆盖的业务范围包括：生产计划管理及流程、生产任务管理及流程、供应链管理及业务流程、财务业务一体化应用-财务总帐报表管理、财务应收应付以及固定资产管理及业务流程。2008年，川仪十一厂的K/3项目纳入重庆市科技攻关项目“经营管理集成化应用示范工程”，并于2009年6月通过重庆市科委组织的专家组验收。1. 核心生产业务流程根据川仪十一厂的实际情况和对经营管理集成化的需求分析，该项目总体结构设计把以K/3构成的经营管理集成化系统，分为采购、销售、仓储、计划、生产、财务、质量七个功能子系统。为满足企业根据客户配置面向订单管控的要求，川仪十一厂采用按订单生产（MTO）计划模式，MTO跟踪号贯穿企业的销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工、质量等各个环节，以销售订单为龙头，满足个性化物料需求的全程追踪和业务处理。2. 以MTO计划为核心的经营管理集成化运行模式川仪十一厂采用K/3 MTO计划，实行了MTO（订单生产）+MTS（按库存生产）的生产模式。MTO的主要对象是所有的成品以及专用零部件，MTS的主要对象是通用零部件。MTO计划模式的运行是由销售订单驱动的，而MTS计划模式的运行是由安全库存量驱动的，也就是说，当某一通用零部件的库存量低于安全库存量时，将运行MTS计划模式进行采购作业以及车间生产作业。3. 通过条码实现产品车间工序跟踪川仪十一厂通过K/3系统与条码扫描技术相结合，根据每个订单设置的MTO号，使订单跟踪可以深入到加工车间。产品车间工序跟踪方法为：首先，通过K3系统在“生产任务单”自动生成序列号，实现“单品序列号”和“跟批号”的生成；其次，打印工序跟踪卡并下达到车间（对于一批由多名工人生产的产品则打印多张工序卡）；第三，利用条码枪对每一次关健工序节点进行扫描；最后汇总结果，实现过程跟踪。在车间现场悬挂电子显示屏展示生产进度看板，以颜色表示各种系统的生产进度和状态，使生产管理人员和一线生产工人能够直观地看到生产进度，从而更好地保证了生产计划的实现。4. 订单可视化进程跟踪管理川仪十一厂从获取销售订单开始就挂上MTO号，通过结合了主生产计划与物料需求计划的MTO运算，得出带有MTO号的采购计划和生产计划。在生产过程中，对装配环节进行三道关键工序的实时跟踪，通过条码系统与K3系统的信息集成，收集产品完成情况、在线质量情况等数据，实现质量在线监控。因此，通过工作令号（MTO跟踪号）全程贯穿销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工、质量等各个业务环节，川仪十一厂实现了以销售订单为龙头，满足个性化物料需求的全程追踪和业务处理。信息化创造价值通过信息化工程，川仪十一厂的合同兑现率由信息工程实施前的60%左右提升至现在的85%以上；大宗原材料的采购提前期从2006年的30天缩短到现在的10天； 生产线上的停工减料现象减少了60%以上；库存周转率也大大提高，从2006年相对于2008年提高了59.3%；制造成本降低了11%左右，而企业的整体生产能力则提高了13%。川仪十一厂ERP系统全面实施后，采购部门能够准确地掌握原材料的采购供应周期、市场价格行情，有利于优化原材料的库存结构。采购人员有了及时准确的生产计划信息，能够集中精力进行价值分析，货源选择，缩短了采购时间，节省了采购费用。大宗原材料的采购提前期从2006年的30天缩短到现在的10天，采购提前期缩短了67%，比原计划的50%提高了17个百分点。因此，零部件更能准时到达，生产线上的停工减料现象减少了60%以上。信息化工程实施完成后，川仪十一厂采购人员有了更加及时准确的生产计划信息，大大缩短了采购时间，节约了采购成本。在企业销售收入从2006年的8050万元提高到2008年的1.38亿元的同时，企业库存仅从2006年的2560万元增加到2008年的3716万元，即从2006年库存占收入的31.8%下降到了2008年的26.9%。库存周转率也大大提高，从2006年的1.77提高到了2008年的2.82，提高了59.3%。通过运用MTO手段进行全流程跟踪，川仪十一厂大大提高了物流流转速度，缩短了生产和交货周期，使公司合同兑现率由信息系统实施前的60%左右提升至现在的85%以上，交货周期平均加快了3天，准时交货率从2005年的60%提高到现在的85%。由于库存费用下降以及劳动力的节约、采购费用的节省等一系列人、财、物效应，带来生产成本的大幅降低。制造成本降低了11%左右，而企业的整体生产能力则提高了13%。采访后记：川仪十一厂经营管理集成化应用示范工程的实施建立了一种以生产计划与控制为核心的经营管理模式，形成了仪表制造行业的经营管理集成化应用示范基地，为信息化改造和提升传统产业树立了一个样板，也为重庆市制造业信息化建设起到了明显的示范带动作用。采访实录“现在，企业的管理获得了很大提升，管理规范了，效率提高了。每天的订单有哪些，生产流程完成了多少，还有多少流程没有完成，这些有助于决策的数据一目了然。十年来，川仪十一厂的销售额和经济效益增长了十倍，而企业人员才增长了20%，从企业这几年的发展情况来看，应该说我们的信息化投入是非常划得来的。”川仪十一厂总经理杨显明“我们企业上了ERP之后，当时设想的缩短交货周期、减少库存、加强监管等目标全部达到了，对企业发展起到了非常好的促进作用。现在企业根本离不开信息系统，只要计算机一停下来，全厂就瘫痪了。”川仪十一厂董事长廖长胜 敏捷制造的实施方法探讨2010-6-7 10:29:27来源：中国机械工程阅读： 143次我要收藏【字体：大 中 小】 敏捷制造战略主要取决于企业在产业内的相对竞争地位和产业组织结构。按照Porter的竞争优势理论，企业主要有2种基本竞争优势：低成本和差异性，从而形成了企业的3种基本战略：成本领先、差异战略和目标集中 1 。敏捷制造是这3种战略的有机组合，例如，通过制造的分工合作降低制造成本以实现成本领先；通过设计合作进入特定的细分市场实现差异战略或目标集中等。 近年来, 美国和欧洲有许多公司在不同程度上应用了敏捷制造与动态联盟的思想, 进展很快。国内有多项“863”高技术计划项目展开研究工作; 并有一些企业自发地采用开发与营销并重的哑铃型企业模式, 以“三来一补”等形式参与国际分工并取得成功。但仍存在不少不足之处: 如敏捷制造实质与结构体系的把握, 结合企业实际经验实施方法等。为此, 本文将探讨企业如何实施敏捷制造战略，以建立或增强企业的竞争优势。 1 敏捷制造的实施 敏捷制造系统具有变结构的开放系统、系统要素数目多且具有时变性、系统目标难以定量描述、系统存在多种状态、系统的状态转换必须在短时间完成、要素间的集成程度高，分解设计的方法已不适用、自组织现象的发生等特点 2 。 敏捷制造系统的核心要素是组织、人员、技术 2 。我们认为还应该补充一个要素：资源。这里资源应是结构化、敏捷化的，以满足集成和重组的要求以及满足时间上的约束。 敏捷制造战略作为一种企业竞争战略，必须适应企业在产业中的相对竞争地位以及自身的敏捷化建设程度，同时受限于国家基础设施建设和区域经济结构配置。笔者提出一种敏捷制造实施的方法，主要包括3级层次(供应链合作、系列化制造合作和智能合作)和4大步骤(敏捷制造战略选择、敏捷化建设、敏捷制造系统建立和敏捷制造系统运行与管理)。敏捷制造实施是一个不断完善和发展的过程。 供应链合作是通常的采购与供应关系；系列化制造合作则要求供货商承担一定的模块化的设计开发任务；智能合作是合作的高级阶段，可以是新产品的共同开发和相关技术的共同研究等。企业根据实际需要，通过4大步骤，有所侧重取舍，可以实现企业特有的敏捷制造实施的供应链合作和系列化制造合作，在此基础上，进一步可以实现智能合作。 1.1 敏捷制造的实施方法与敏捷制造总体技术的关系 敏捷制造的总体技术包括敏捷制造方法论和敏捷制造综合基础。前者用于正确考察、描述和分析敏捷制造系统，正确开发和实施敏捷制造系统；后者为前者提供了全方位的支持环境、技术与工具等。 敏捷制造方法论包括敏捷制造哲理、描述体系和实施方法3部分。敏捷制造哲理总结了敏捷制造的思想，提出了敏捷制造的指导性原则。敏捷制造描述体系提供了敏捷制造的描述和分析方法。敏捷制造实施方法论述了建立并运行一个敏捷制造系统的策略、模式和方法，指明了所需要的工具和技术，是敏捷制造技术的目的与核心。 敏捷制造综合基础包括敏捷制造使能技术与敏捷制造基础结构。敏捷制造使能技术包括：敏捷制造信息服务技术、敏捷管理技术、敏捷设计技术、可重组的和可重用的制造技术等。敏捷制造的基础结构包括信息基础结构、组织基础结构和智能基础结构。敏捷制造信息基础结构是为敏捷制造服务的全球或国家信息基础设施/企业信息基础设施、相关的信息技术和信息服务的综合体。 敏捷制造综合基础与敏捷制造方法论为敏捷制造的实施提供支持 3 ，其具体关系见图1。图1 敏捷制造实施方法与敏捷制造总体技术的关系1.2 敏捷制造实施方法的一般模式 (见图2) 敏捷制造实施的基础是敏捷制造4类使能技术支持下的敏捷制造的三级基础结构。企业的敏捷制造实施是一个全局性复杂过程，是长期战略项目，必须有计划地实施，对实施过程从时间上、空间上分解细化。图2 敏捷制造实施方法的一般模式1.2.1 企业敏捷制造战略选择 企业根据上述综合分析企业的内部条件和外部条件，首先确定企业的战略目标和短期目标，确定企业的目标竞争优势；然后明确该竞争优势是如何由基本优势组合形成的（基本优势指企业在产品开发、工艺、制造成本、速度、质量和可靠性、市场营销、产品销售、售后服务等方面的具体优势）；逐个分析本企业的基本优势的情况以及不具备的基本优势的可获得性与合作获得方式的合理性（合理性主要考虑对核心技术体系、目标竞争优势等企业目标的贡献、成本、时间、发展性和可靠性等因素）；在分析本企业的核心优势及其生命周期的基础上，合理分配资源，强化和扩展企业核心优势，强调发展具有差异性的核心优势，对处于生命周期的衰退期或因为企业战略需要而预备放弃的核心优势，可以通过多种方式加以利用，如在紧密合作层进行该类核心优势的移植扩展等；明确基本优势和竞争优势获得的方式，确定是由本企业自行发展或通过与其它企业的合作获得；确定企业是否采用敏捷制造策略，如果采用，明确采用敏捷制造策略的时机、方式和程度，制订明确具体的战略目标体系。 在分析的基础上，企业管理层应该为企业的敏捷制造战略发展指明焦点、方向、目标以及次序，做好相关的目标制订工作和目标管理工作。 1.2.2 企业的敏捷化建设4 对应于企业不同层次的敏捷制造实施战略，企业需要达到的敏捷化水平不同。企业可以根据需要，采用适当水平的敏捷化战略，适应企业环境的变化，逐步向敏捷制造的高级形式发展，以减小投入，降低风险，获得最大的投入/产出比。 企业的敏捷化建设主要包括2大方面：企业经营策略的相应转变和相关的技术准备。前者是功能/过程/组织/人员/信息/资源等的相应转变与调整；后者包括一个使能技术集合，企业可以根据需要发展该技术集合中的某些技术子集。 企业经营策略有如下相应转变： (1)员工的敏捷化综合培训企业须使员工对敏捷制造及其主要业务过程有充分认识并进行相应培训：如支持敏捷制造的相关基础结构、使能技术、相应的任务、职责、协商机制与仲裁机制及相关的软件和工具等。企业主管要在经营管理思想上建立敏捷化概念，主要包括企业敏捷化运行模式、企业间敏捷合作的具体形式和可能的扩展方式等。 (2)企业的功能/过程分析与重组根据敏捷制造策略下业务过程的特点和需要，充分分析原有业务过程，结合企业相关人员的合作，采用适当的技术支持，对与敏捷制造相关的核心业务过程进行物理上的或逻辑上的重组，重构企业敏捷化价值传递过程，简化业务流程，加强协调和控制，并为重构后的流程提供必要的设备和支持环境。其业务过程重组的主要原则如下：压缩组织结构层次、简化业务流程、提供相应技术支持、适度分权、适度采用面向任务或产品的项目组等组织形式、全面关心员工发展。 (3)相应的组织/人员/信息/资源/功能等的调整企业根据重组后的过程的需要，重新定义各职能部门的功能，明确其组织、人员，定义组织间的关系和有关资源，协调冲突，并同时具有灵活性和稳定性。建议组织上采用项目组、矩阵管理等方式，形成生命周期与市场机遇对应的“虚拟组织”机制等。在逻辑上或实际上建立综合调配中心，综合处理过程调整的资源调配、组织协调等工作。可以采用以信息技术为基础的、按产品结构划分的、逻辑上的或“虚拟”的集成产品开发组，在获得市场机遇后建立，在产品生命周期中根据需要进行动态调整，在产品生命周期结束后解散。 (4)敏捷制造综合基础的建设建立企业敏捷制造信息基础结构，根据不同层次合作的不同需求，建立企业信息网络，采用工程数据管理系统，建立集成的产品与过程管理系统；建立与维护企业的敏捷制造组织基础结构，企业要为各种基本优势的合作与获得建立完整的组织体系，按照企业战略，依据核心优势和商业信誉，建立与关联企业事前的合作意向，明确合作方式，以确保核心合作企业群和松散合作企业群能在需要时提供必要的动态合作；如果可能，还可以进行敏捷设计和智能基础结构上的合作4。 企业可以根据需要，合理选择适当的敏捷制造使能技术子集，完成企业战略目标。 1.2.3 敏捷制造系统的建构2 敏捷制造系统的建立可分为方案设计和方案实施2大部分。 在前述步骤的基础上，采用敏捷制造的描述体系，考虑敏捷制造的需求与系统的要素，进行方案设计。首先完整描述企业敏捷制造目标体系与系统，再确定实现方法与技术手段，建立完整的方案。设计方案分为基本框架系统设计和实例化2个阶段，前一阶段解决基本技术经济分析，建立核心的、可扩展的系统参考模型和框架系统方案；后一阶段则根据项目和竞标结果，形成在企业战略合作关系上具有较长生命周期，在项目合作上具有较灵活和快速变化的生命周期的具体系统。设计方案在风险/利润框架下，以敏捷制造的过程/控制视图为核心，设计敏捷制造组织；设计方案以关键过程（物流过程、设计的信息流过程、管理与决策过程、现金流与财务管理过程等）为核心，确定相应的组织、资源，以信息的完整集成联系整个系统。由于该系统是一个动态的系统，具有建立、运行、清算解体的生命周期，具有组织成员合作关系的相对稳定性、长期性和以项目机遇形成的虚拟组织的相对可变性和暂时性，在方案中要保证系统核心部分的相对稳定性和系统的可变性，同时对该动态系统建立可靠的保证机制。 方案实施是复杂的过程，需要领导推动，统一协调，完成相应的转变，选择适当的技术支持。要对敏捷制造系统实施方案进行空间上、时间上、逻辑上的细化，要经过方案设计、方案实施、运行与评价、方案改进、再实施的循环提高过程，逐步实施，不断改进。 1.2.4 敏捷制造系统的运行与管理 敏捷制造系统会反复经历由市场机遇或生产任务变化所导致的建立、运行、清算解体的相对较稳定的、周期较长的系统生命周期，系统生命周期中又存在各个具体项目的不断进行的建立、运行、解体的相对较快速多变的项目生命周期。 鉴于敏捷制造系统运行的复杂性，因此应当在敏捷制造方法论的指导下，对系统的功能、过程、组织/人员、信息、资源、利润框架等进行综合管理。系统运行管理的主要内容有系统的描述与分析方法、决策、管理方法、评价体系/保证体系/安全体系、技术支持等。图3给出了敏捷制造系统运行的一种模式。 图3 敏捷制造系统运行的一种模式敏捷制造系统的描述与分析方法主要采用Petri网、结构化分析方法、层次分析法、系统动力学等方法，建立企业模型，使用适当的工具进行管理；在分析的基础上，进行敏捷制造的企业决策，主要指企业战略和有关企业合作的核心问题，生命周期的决策与管理等；对系统功能如设计合作、制造合作、敏捷后勤等采用以PDM为核心的管理方法，进行工作流管理，协调资源竞争，保证工作流完整、稳定和可靠；企业根据一定的评价指标体系对敏捷制造的合作建构和企业运行进行评价和动态调整；建立和完善保证体系/安全体系；在此基础上，合理配置组织和人员，根据需要调整业务流程。通过运行、评价和动态的改进，使得敏捷制造系统，在不断提高的水平上进行敏捷制造合作。 2 敏捷制造实施的一个框架性方案 企业的一种敏捷制造实施方案4见图4，主要分为市场分析与评估、敏捷化设计、敏捷化制造合作、敏捷后勤与合作、敏捷化销售与服务合作等功能。图4 敏捷制造实施的一个框架性方案 该方案要求企业已具有一定的敏捷化基础，主要有：以成组技术为核心的产品的结构简化和零件管理，包括BOM管理和产品的ABC分类管理（将零部件分为3类，C类是标准件和外协件，B类为典型的变型零件，A类是与用户需求有关的特殊零部件）基础上的分类树管理；产品的编码；产品数据和产品技术文件的系统化；建立适用于变型设计的产品模型（包括产品的无参数的结构设计图、参数表，进一步应该包括相应的工艺甚至数控指令）。建立支持框架系统和运行物理环境：如采用产品数据管理系统（PDM）进行管理、采用企业间设计合作，建立群组工作支持环境。 该方案的核心业务过程如下：企业首先进行市场分析与技术评估，在需求预测和定单的基础上，采用质量功能配置（QFD）、价值工程等技术，按照需求、重要性、成本和技术难度等评价指标进行评价，将需求转化为对应的工程目标。然后对工程目标进行敏捷化设计。将产品开发过程分成全新产品设计和组合产品、变型产品设计2部分，对后者在产品模型基础上实现模块化、参数化设计，得到产品初步设计方案。这里分2种情况：企业自行完成设计任务；通过企业间合作完成设计任务。后者以竞标方式寻找、建立合作关系，采用群组合作方式，在产品模型基础上的合作设计，主要完成对本企业是A类零部件而对合作企业是B类零部件的模块设计。通过向下游的设计预发布，采用成熟的设计与工艺并结合物料情况，形成详细设计方案。然后，对设计方案进行技术经济评价，分析确定需要外购/外协的零部件，制定生产计划，动态调配资源组织制造活动。建立逻辑上的或实际的临时性功能组织，如企业综合调配中心，协调相应的组织关系、业务关系、动态配置资源，采用PDM等系统、工作流管理等技术，对企业的业务过程与产品信息进行集成管理。在生产系统与后勤方面相应调整，增加生产系统柔性，采用设备的成组布置、通用与专用设备的合理搭配，与工艺规划的适当结合，提高制造的品种能力和数量能力，适应分工协作制造的要求。对系统运行情况进行监控与评价，不断改进系统性能。 3 结论 敏捷制造作为一种制造业企业战略，将增强企业的应变能力和达到规模经济的效果，是可行的，具有巨大的发展前途。笔者着重探讨了敏捷制造的实施方法，提出了实施的一般模式，描述了实施的4大步骤，并给出了一个框架性实施方案。企业可以参考本文，结合实际，形成企业独特的敏捷制造实施方案，有计划性地逐步实施以争取最大效益。 基于现代造船模式的船舶制造过程发表时间：2010-7-26 何剑鸣 来源：万方数据库关键字：船舶制造 制造模式演变 敏捷制造 信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本近年来中国现在船舶制造业有了很大发展，但是其中仍然存在着技术模式落后等特点。本文在分析现代船舶生产特点基础上，对于造船模式的演变进行总结，最后对于未来造船趋势的船舶敏捷制造模式进行相关问题分析。 1 引言 20世纪80年代初期，中国凭借劳动力成本低的优势，在改革开放精神的鼓舞下，一举打破了世界造船市场。二十多年以来，中国造船迅速走向世界，有了突飞猛进的发展。但是，中国造船厂的造船模式依然落后，造船生产管理依然粗放。本文主要分析了基于现代造船模式的船舶制造过程，并分析了敏捷式造船相关特点。2 造船生产的特点 造船生产是一个很特殊的过程，其特殊性不仅体现在产品的类型、品种的繁杂，吨位大小、功能要求上的极大差异，更体现在船舶这一产品所涉及的原材料和零部件，其品种规格可以成百上千计算，其数量更是多达几万甚至几十万，船用设备涵括机械、动力、电力、电子、仪表等各个方面，且涉及卫星导航、卫星通信、计算机应用和自动控制等高新技术。船舶生产是一个包括经营、计划、物资、设计、制造、质量、安全等多种类型活动在内，而且又是交叉并行进行的复杂过程。它既包括成千上万个零部件的加工，又包括逐步装配，并且进行各种设备、设施的安装调试，直到最后形成整船，经试航检验合格后交付船东。3 造船模式的演变 科学技术的迅猛发展使造船企业传统生产方式的根本改变具有了必要性和可能性。各种先进制造技术为造船业的发展进步奠定了基础、明确了方向。现代制造技术体系的形成，必将对全球造船业产生重大而深远的影响，并在当前世界范围内激烈展开的综合国力竞争中引发新一轮的挑战。现代先进制造理论，是运用最新科技成果使企业在竞争中立于不败之地的战略武器。组织造船生产的基本原则和方式称为造船模式。船舶建造过程的复杂性，以及日趋激烈的市场竞争，使传统的造船模式必须向现代模式转变，只有在先进的模式下，才能取得进步和成功。科学技术的迅猛发展使造船企业传统生产方式的根本改变具有了必要性和可能性。先进造船理念、先进制造技术以及计算机及网络技术的应用大大地促进了这种转变。造船模式的演变过程及各自特点由表1所示。现代造船的模式是一个发展的、动态的、不断寻求最佳状态的过程。表1 造船模式的演变4 船舶敏捷制造模式 敏捷造船模式的主导技术是智能技术。智能技术实质是把人脑的功能置于制造系统各个层次的中心地位，随时根据各方面的情况作出优化的决策，控制制造系统各构成元素协调地高效运作。这种造船工程状态是“壳舾涂一体化”的升华，它是社会化的动态组合，在这里，社会可以是一个地区、一个国家、几个国家乃至全球。为取得合理的最优的虚拟(动态)组合，首先要对设计的船舶建造过程用计算机技术进行仿真，以验证其可行性和预期效果。为了实现上述大范围的动态组合和过程仿真，船舶产品的各个构成部分和制造船舶产品各个部分的作业及其实施，必须实现全面的模块化，并能以统一的数据标准在计算机网络上传输和交流。 敏捷造船模式的船厂将由现代造船模式的设备密集、信息密集的总装厂进化为知识密集、全球联网的模块化合拢工厂。船厂将具有将船舶所需的全部模块合拢成船舶，并进行系统调试和全船试航的能力。船厂职工人数将由现代造船模式千人左右降到百人左右。从厂际关系来看，将改变现代造船模式由原材料、设备、器件、舾装件、铸锻件、机械加工件的专业化生产厂向船厂供应货物的状态，转变为由上述专业化生产工厂提供材料和设备，再由共用模块生产厂向制造军舰和商船的工厂提供各种模块。敏捷造船模式的生产组织也将由现代造船模式的“中间产品”专业化生产导向转变为根据市场变化和船舶产品持续改进所需的、动态的、快速结合的组织。所有的工人、科技人员和管理者都将是善于学习的、具有创新意识的高素质人才。 4.1 模块化 在造船行业中，所谓的模块化造船，就是用预先设计并批量制造且装配程度相当的分段和总段(模块)及若干功能模块装配成具有不同建造风格和结构尺寸的各种类型和用途的船舶。而这些模块内的舾装件及设备也是按单元件、组合件、标准件或功能模块的要求进行组装的。分段造船、预舾装，大型区域单元组装、壳舾涂一体化造船等都是模块化思想的具体应用。 真正意义上的造船模块，决不能只停留在舾装设各及功能系统的模块化层次上，还应该将船体结构考虑进去，并形成系列化、标准化，其实质就在于使具有各种设计结构形式的船舶能够采用最佳数量的标准零件、部件、分段模块和总段模块配套装配而成，即能通过选择合适的标准模块来组成散货船、油船、集装箱船、改装船等不通用途的船舶。所有这些模块都可以实现工厂化的生产、调试，在船台整体对接时，只要把各种模块分段连接，进行轴系校正、管线连接即可。从模块造船的原理上讲，模块造船依然是中间产品导向型的生产方式，因此，中间产品的区域类型阶段分类方法仍旧适用，产品特性的编码标识同样需要。应对中间产品的相似性分类特征加以研究，以便将工件分类归组，实施成组生产要求的模块造船编码系统。 4.2 数字化 “数字化造船”就是以造船过程的知识融合为基础，以数字化建模仿真与优化为特征，将信息技术、先进的数字化集成制造技术、先进造船技术和现代造船模式，综合应用于船舶产品的设计、制造、测试与试验、管理和维护全生命周期的各阶段和各方面。使船舶产品实现以数字建模和数字样机为核心的数字化设计，以生产制造与生产过程数字控制为核心的制造数字化制造、以虚拟样机和数字仿真为核心的数字化测试与试验、以现代造船模式和业务流程建模为核心的数字化管理，从而使造船企业实现“数字化造船。数字化造船包括数字化造船体系和数字化造船体系建设两个方面。数字化造船体系是基于计算机网络的数字化信息技术建立的智能化信息驱动的制造体系。数字化造船体系建设就是在计算机网络的数字化信息空间中建立造船生产方式的空间结构、时序关系和发展模式，形成数字化造船技术平台体系，工作模式和运行机制。通过数字化信息手段，系统地构造未来，打破信息不对称的限制，建立虚拟信息空间和现实物理空间的互动关系，将企业发展的精神动力和物质动力在数字化信息空间中统一为信息动力，在信息驱动力的作用下，智能化敏捷造船。5 结语船舶敏捷制造模式是目前造船界最先进的模式，即使在美国、日本、韩国等造船强国，敏捷制造模式也只是处于研究阶段。本文对船舶敏捷制造模式所应用到的主要技术是两个方面模块化、数字化进行研究分析。可以看出，我们的造船行业已经发展壮大，当前，除了要保证劳动力优势以外，更重要的是要发展科技，用技术造船，造出科技含量高的船舶产品，只有这样，我国才能从造船大国迈入造船强国的行列。敏捷制造蓄力行业信息化引言 制造业是一个国家国民经济的支柱。20世纪80年代以来，随着全球交通、通信技术的飞速发展，制造业竞争日趋激烈，新产品、新技术的出现和交替速度越来越快，用户在追求高质量的同时必然要求产生品种多、交货期短、价格合理、售后服务好、无环境污染。如何敏捷地利用高科技知识和技术快速开发新产品、重组资源组织生产、满足用户“个性化产品”的需要，就成为企业能否赢得竞争、不断发展的关键。在这样的背景下，20世纪90年代初，美国通用汽车公司（GM）和李海大学（Lehigh UniversITy）的艾柯卡（lacocca）研究所共同提出了一种全新的生产管理模式敏捷制造，它综合了JIT、MRPII、及LP等先进的生产管理模式的优点，能系统全面的地满足高效、低成木、高质量、多品种、迅速及时、动态适应、极高柔性等现在看来难以由一个统一生产系统来实现的生产管理目标要求，因而敏捷制造将成为21世纪的生产和管理战略。 敏捷制造的定义及内涵 1、敏捷制造的定义敏捷制造的基本定义为：以柔性生产技术和动态联盟结构为特点，以高素质、协同良好的工作人员为核心，实施企业间的网络集成，形成快速响应市场的社会化制造体系。 2、敏捷制造的内涵敏捷制造利用人工智能和信息技术，以先进的柔性制造技术为基础，通过企业内、外的多功能项目组，组建虚拟公司。这一多变的动态组织结构可以把全球范围内的各种资源，包括人的资源集成在一起，实现技术、管理和人的集成，和人的集成，从而能在整个产品的生命周期中最大限度满足用户需求，提高企业的竞争能力。敏捷制造的目标是快速响应市场的变化，在尽可能短的时间内向市场提供适销对路的环保型产品，换取长期的经济效益。为了适应变化的市场和取得竞争优势，企业不能仅仅依靠自身的有限资源，而必须采用标准化和专业化的计算机网络和信息集成基础结构，以分布式结构连接各类企业，构成虚拟制造环境；在虚拟制造环境内动态选择成员，组成面向任务的虚拟公司，从而合理利用各企业的资源和技术进行快速生产。当出现某种机遇，若干核心的组织者联合迅速的参与者形成一个新型企业，市场消失后能迅速解散，参加新的重组。这样优化组织的企业以最快的速度从企业内部某些部门和企业外部不同公司中选出设计、制造该产品的优势部分，企业接受的新任务不再受人力、物力等资源的限制，企业之间的优势互补和动态联盟能大大节省资源，能以最低的材料和能源消耗，开发市场所需的绿色产品；同时获得市场信息的企业不必顾虑企业自身的业务能力，而可以借助于联盟以最快的速度满足市场需求；另外，在这种竞争-合作的前提下，怎样选择合作伙伴、采取何种合作方式、合作伙伴是否愿意共享数据和信急等问题都经过企业慎重考虑；同时在产品设计、选择加工手段和原料时，重视环境保护项目和约束；报废的产品和剩余的废料在企业重组的过程中提高了重新利用率。因此，敏捷制造是工程技术、管理技术等综合技术支持下的企业及企业间的动态集成，是计算机集成制造系统CIMS发展的延续。 敏捷制造技术的特点 1与其他先进制造模式的对比与其他先进制造模式（如准时生产、精益生产等）相比较，敏捷制造的主要特征为： 以满足敏捷性用户需求，获得利润为目标。 以竞争能力和信誉为依据，选择组成动态联盟的合作伙伴。敏捷制造系统促使企业采用较小规模的模块化生产设施，促使企业间的合作。每一个企业都将对新的生产能力作出部分贡献。在动态联盟中，竞争和合作是相辅相成的。 基于合作间的相互信任、分工协作、共同目标来有力地增强整体实力。 信息技术有力地支持敏捷制造，基于开放式计算机网络的信息集成框架是敏捷制造的重要内容。根据客户需要和社会经济效益组成了未来企业组织的最高形式虚拟企业。参与虚拟企业的各个企业的组成和体系结构具有前所未有的柔性。 把知识、技艺、信息投人最底层生产线。 2、与传统的大批量生产方式相比与传统的大批量生产方式相比，敏捷制造的主要特征为： 全新的企业合作关系虚拟企业或动态联盟。 高度柔性的、模块化的、可伸缩的生产制造系统。这种柔性生产系统虽然规模不大，但生产成本与批量无关，在同一系统内可生产出的产品种类却是无限的。 为订单而设计，为订单而制造的生产方式。 大范围的通信基础结构。在信息交换及通信联系方面，在敏捷制造中具有一个能将正确的信息、在正确的时间送给正确的人的“准时信息系统”，作为灵活的管理系统的基础，通过信息高速公路与国际互联网络将全球范围内的企业相联通。 柔性化、模块化的产品设计方法。 “高质量”的产品。敏捷制造的质量观念已变成使整个产品生命周期内的用户满意，企业将把产品质量持续跟踪到产品报废为止。 具有高素质的劳动者。在敏捷制造中，解决问题靠的是人，不是单纯的技术，敏捷制造系统的能力将不受限于设备，而只受限于劳动者的想象力、创造力及技能。 基于信任的雇佣关系。雇主与雇员之间建立了一种新型的“社会合同”的关系，大家都能意识到为了长远利益而和睦相处。每个员工都具有一定的敏捷性，都愿意并善于与别人合作。 基于任务的组织与管理。敏捷制造企业的基层单位是“多学科群体”的项目组，是以任务为中心的一种动态组合。敏捷制造强调权力分散，把职权下放到项目组，提倡一种“基于统观全局”的管理模式。要求各个项目组都能了解全局的远景，胸怀企业全局，明确工作的目标和任务的时间要求，而完成任务的中间过程则完全可以自主。为此，企业能够最大限度地调动、发挥人的作用，并使员工的素质及创新能力不断提高。 对社会的正效应。敏捷制造不但关心企业本身的效益，而且非常关心社会间题，例如，环境污染，能源浪费及失业等。敏捷制造要全面消除企业生产给社会造成的负面影响，企业必须完全服务于社会。 七大热点闪耀敏捷制造 在敏捷制造系统中，人、组织和技术是三个最基木的要素。敏捷制造模式的构筑和实施需要多种技术支持，制造模式要和先进技术相匹配才能充分发挥其优势。因此要解决关键问题首先要有关键技术作为基础，敏捷制造中主要有如下关键技术： 1、并行工程（CE）技术强调工作流程的并行进行，并非常见的串行反馈循环工作方式；强调团队工作精神，要求与工作项目有关的各方面专家共同协调，解决问题，求得各方面都满意的最佳方案。产品的设计过程、生产准备过程甚至加工过程可以同步进行，不仅可缩短新产品的开发周期，还可以及早发现并修改设计方案存在的问题，从而有效降低成本，提高产品质量。 2、虚拟制造（VM）技术基木思想是将制造企业的一切活动，如设计过程、加工过程、装配过程、生产管理、企业管理等建立与现实系统完全相同的计算机模型，然后利用该模型模拟运行整个企业的一切活动并进行参数的调整，在求得最佳运行参数后再进行实际制造活动，以确保整个运行都在最佳状态。与快速原型制造技术RPM相比较，虚拟制造对提高产品质量，降低产品成本，缩短设计制造周期，改进设计运行状态都起着十分重要的作用。 3、网络技术实现敏捷制造，企业需要有通信连通性，按照企业网全国网全球网的步骤实施企业的网络技术。利用企业网实现企业内部工作小组之间的交流和并行工作，利用全国网、全球网共享资源，实现异地设计和异地制造，及时地、最优地建立动态联。基于网络的企业资源计划管理系统和商品供应链系统也为敏捷制造的实施提供必需的信息。 4、模块化技术主要有组织机构的模块化、工艺系统的模块化、产品的模块