全面预算管理体系和实施.doc

全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 分析过去 控制现在 规划未来 著名财税和管理咨询专家 中国注册会计师 王 景 江 教授 著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师1.广州管理咨询有限公司高级顾问、北京同道会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问. 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新加坡华新世纪管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问. 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理. 为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询,为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。 目 录 企业全面预算管理体系 盈利规划与预算目标确定 预算编制程序和方法 预算执行和分析 预算考核与绩效管理摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。案例启发巨人集团：巨人公司于年创立注册资本万元，主要经营汉卡。年更名珠海巨人高科技集团公司，注册资本亿元，当年获利万元。年以来巨人集团投资亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集团财务危机，最终宣告破产。秦池酒厂： 1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。 中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。亚细亚：年月日在郑州成立亚细亚商场，以商业文化而闻名全国。年末亚细亚濒临破产。超速扩张：以注册资本万元的企业，进行投资亿元的超极大扩张，在不到年的时间内建立家大型连锁百货。 “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算管理含义 资源活动预算管理外部环境风险 目标.预算管理及其作用2.全面预算管理的作用规划未来 分析环境、确定目标、资源分配内部沟通纵向和横向沟通控制现在作为控制经济活动的手段激励机制以预算标准作为激励依据考评业绩考核部门或个人业绩案例分析预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。2.全面预算管理框架预算目标集中型预算模式分散型预算模式折中型预算模式预算循环编制预算预算考评预算调控预算执行下达反馈产业型集团（混合型母子公司)公司，且母公司具有控制力资本型母子公司产品单一型集团公司；子公司经营责任明确而且单一 适用情况较全面预算资本预算，重点业务预算全面预算资本竞价与资本预算不做预算全面预算 预算重点财务部董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理 责任部门负责编制，贯彻执行确定预算目标和预算优先领域；协调并审批；过程控制；结果考核负责编制，执行审批下达；结果考核负责执行预算编辑并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果 责任内容上下结合 自下而上自上而下 编制方法子公司母公司子公司 母公司子公司 母公司折中型预算管理模式分散性预算管理模式集中性预算管理模式预算资产负债表销售预算销货成本预算期间费用预算预算损益表现金预算经营预算财务预算采购预算预算现金流量表资本预算存货预算现金流量管理和控制保证现金流量得到合理利用调整企业投资方向，寻求新的经济增长点退出壁垒风险；新行业进入壁垒风险市场萎缩，产品逐渐退出市场，但具有大量的应收账款衰退期成本预算实现目标利润技术创新和产品创新降低经营成本持续经营压力与风险；成本下降压力和风险相对稳定的市场份额和现金流成熟期销售预算落实营销战略;以销定产市场占有率产品销售经营风险；现金流负值产生的财务风险产品在市场初步得到认同，市场投入进一步加大成长期资本预算保证产品销售成功市场调研，营销渠道建设产品定位及投资风险；融资风险外部市场存在着很大的不确定因素；市场投入很大进入期企业发展周期 预算重点预算管理目的战略重点主要风险因素行业特点提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。业务部门、车间班组负责人及有关人员作业单位编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。职能部门负责人及预算管理人员其他职能 部 门在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。财务经理或财务主管、预算管理人员财务部门财务总监1.i审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人预算管理 委员会主要职责主要成员机构或部门制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。董事会委派3.预算管理组织及其协调 韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEO，财务部将数据资料反馈给CEO，营运部将营运问题告诉CEO，由CEO自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的CEO来讲呢，是CEO把CFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。 财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不断的提供支持，而负面作用于这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。将企业的企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副总裁兼CFO来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于企业的价值目标。 读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切资源去实现，才能运作出一个好企业。 中国企业 目 录 企业全面预算管理体系 盈利规划与预算目标确定 预算编制程序和方法 预算执行和分析 预算考核与绩效管理 1.盈利模式分析和选择如何采购？与供应商的关系？采购政策向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购？业务范围客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段控制竞争对手？差别化/战略控制如何为客户创造价值？如何盈利？价值获取为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？客户选择关键问题要素盈利模式要素集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度如何？组织结构销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？销售机制自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否注意精明的选择项目？开发速度如何？产品及研发选择资本密集、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度较低、更灵活的生产系统？资本密集度产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？制造或设备典型案例独特水质、原料优势、补血产品定位等。东阿阿胶多元化战略；物流优化；价值链管理；售后服务等。海尔集团保健理念；原料精选；加工工艺；直销方式等。仙妮蕾德 不做第一，就做第二；CEO营销；整体解决问题方案等。通用电气盈利优势典型企业统一采购/战略供应商单一产品专业化优势专一产品/前卫概念/高价位/包装精美大城市/中高收入/中年人供应商分散/管理粗放采购政策系列产品组合业务范围成本优势差别化/战略控制多种产品组合/低价位/购买便利价值获取大中型城市/中等收入/中老年人客户选择本企业要素竞争对手子公司/集权程度高/科学的评价系统和激励机制多级代理商/专营店/分销管理系统外部与自己研发相结合/工艺要求高/产品改进速度快资本密集度高自制/进口先进设备分公司/分权程度高/评价与激励存在很多问题组织结构直销/分销管理乱销售机制自己研发/工艺过程一般/产品更新换代慢产品及研发资本密集度低资本密集度外加工/普通设备制造或设备 2.经营及财务预测销售预测根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）5325万元利润预测目标利润本期预测销售额 （1变动成本率） 固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5500 (158）1600710万元平均状态下的利润5325 (158）1600636万元最差状态下的利润4500 (158）1600290万元 资金预测 确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额（53255000）60195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额（53255000）2065万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。本年留存收益增加额53255 （160）106万元确定融资需求 1956510624万元 3.预算总目标的测算权益利润率规划法：权益利润率=营业利润/股东权益100%营业利润率总资产周转次数权益乘数100%利润 / 营业收入营业收入 / 总资产余额总资产余额 / 股东权益余额100%实例分析：初步预测数据计算结果如下：权益利润率：636/6100100%10.43% 636/5325100% 5325/10195 10195/6100=11.944% 0.52231.671=10.43%权益利润率法15%1.70.614.7%C15%2.10.612%B15%1.70.7412%A权益利润率权益乘数资产周转次数营业利润率方案某公司目标权益利润率为15%，预算总目标方案如下：资产负债率=1 1/权益乘数资产负债率- A方案：41% ；B方案：52% C方案：41%行业利润率法预算目标利润=预期销售收入行业平均利润率 （1+增长比率）例如：某公司预期销售收入为5325万元，行业平均利润率为13%，预计增长比率为5%。 预算目标利润=5325 13% （1+5%）=727万元 测算差异=636-727=-91万元预算目标测算115016026517043588513202004130014023516540085012502004120010020514535075011002004200320032003110014001000资金占用15013080净利润259224150利润总额170160150固定成本429384300边际利润871816700变动成本130012001000销售额C分公司B分公司A分公司指 标13.9%1.112%20%67%200410.8%0.9611%19%68%20048.3%0.99%19%68%2004200320032003评价13.6%9.3%8%资金利润率1.20.861资金周转率11%11%8%净利润率20%19%15%销售利润率67%68%70%变动成本率C分公司B分公司A分公司指 标 预算的编制是企业内部上下级之间不断的博奕过程，是典型的委托代理关系。在委托人与代理人之间的博奕中，往往代理人具有优势。因为他掌握更多的信息。 预算管理专家 目 录 全面预算管理体系 盈利规划与预算目标确定 预算编制程序和方法 预算执行和分析 预算考核与绩效管理 1.预算编制的基本程序责任单位预算部门预算委员会董事会提出预算编制方针测算目标利润审议目标利润批准下达预算编制方针编制预算草案调整汇总预算草案审议预算草案批准编制和下达正式预算执行正式预算 2.预算目标的下达公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标目标管理问题分析预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力解决方法预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50% “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一 二 三 四 五下级自报数（S） 60 70 80 90 100上级要求数（D） 60 60 60 60 60 合同基数C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数A 80 80 80 80 80 超基数奖励(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款(S-A) 60%12 6 0 0 0 下级净奖励+ 4 6 8 4 0典型案例某集团下属企业自报利润数增加情况 单位：万元序号企业名称原自报指标应用“联合确定基数法”自报指标自报指标增加数1234567甲乙丙丁戊己庚169011001000 4 40009356 0071 8001 3801 3805 600 1505352002002803801 200150400400合计3 010 3.预算编制的基本方法弹性预算 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入（1变动成本率）（）列表法77000420009000250006000200035000140002940180607000件745007200064000合 计420004200042000小 计900025000600020009000250006000200090002500060002000固定费用 广告费 人员工资 保险费 财产税 3250030000220005小 计130002730167701200025209800110002310869020.421.58变动费用 销售佣金 运输费 业务费6500件6000件5500件单位变动费用项 目零基预算 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标基期实际指标（1/） 例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为： 50000（120）9054000元零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。-12500合计-3960。研发费-3360。培训费-910。旅差费-4270广告费差异分配资金分配比例可用资金初步预计项目成本效益分析：广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：预算资金分配：可用资金元分配比例：广告费（） 旅差费（） 培训费（） 研发费（）滚动预算 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 2月 3月总数第四季度 总数 第三季度 总数 第二季度 1月 第一季度 2003年预算2004年预算 2月 3月 总数 第一季度 总数第四季度 总数 第三季度 1月 第二季度 2003年预算差异分析第1季度实际第2季度预测概率预算 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 期望值= 某种状态下的预算指标水平该种状态的概率 52501合计0.10.30.50.1 概 率2500400060008000 营业额25012003000800较 差 一 般较 好 最 好 营业额期望值 营业状态预算准备原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率人力资源部设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。设备动力部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。技术部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等生产部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用基础数据销售部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据财务部门编制前准备部门 4.经营及财务预算编制实例销售预算销售量：市场预测法、量本利法法销售单价：竞争定价法、量本利法预测方法销售预算=预计销售量预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额本期收款额计算按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） 应收帐款预算（按季度或月份编制）预算表销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。编制依据销售收入预算编制项 目 目标营业收入测算 市场预测推算表128843107882 销售预算21%19% 预计占有率5.305.15 单价0.152%2% 预计变动2431020948 预计销售量19%17% 市场占有率价格变化调整公司市场规模2431020948 预计销售量115763110250 预计规模21%19% 公司预计占有率105%105% 增长115763110250 行业预计规模110250105000 期初规模公司销售额行业市场规模本年上年指标本年上年指标量本利规划法：盈利区亏损区固定成本成本销售额变动成本销售额 费用总额固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点： 固定费用 1变动费用率 保利点： 固定费用目标利润 1变动费用率例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用800万元，变动费用率60，计算保本点和保利点：保本点/（%）万元边际利润%万元保利点（）/（%） 万元边际利润%万元例：某公司2004年预计产品单位目标利润为元，单位变动成本元，单位产品分摊固定成本元。该产品定价为： 产品售价元例：某公司产品定价分析表如下：减减减减最高增边际利润单位边际利润单位变动成本销售量单位售价 销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算960000320000320000240000160000销售收入（元）8080808080销售单价（元）120003000400030002000预计销售量（件）全年四三二一 季度 销 售 预 算 2004年度 96000期末余额144000240000第四季度销售收入128000192000320000第三季度销售收入96000144000240000第二季度销售收入6400096000160000第一季度销售收入272000288000208000146000914000合 计5000050000期初余额四三二一每季度实收数余额及本期发生额 应 收 帐 款 预 算 2004年度 单位：元 假定当季收入60%收现，40%下季收现 成本费用编制方法的运用收入费用利润费用利润收入收入利润费用例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。 .目标成本费用元 2. 成本费用降低率/ 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率目标成本法 邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制 这个机制的核心是企业真正把提高经济效益放在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工人人有家可当，有财可理，有责可负，有利可得，贡献大的可以先富起来。这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。市场企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。倒推一一对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。否决将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。全员上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。让职工参与市场竞争，不是让每个人都去买卖，而是以完成分解给自己市场机制下的目标成本为依据。 成本构成功能系数目标成本实际成本价值系数成本降低0.3671247.810001.28-247.80.264897.68001.16-97.60.2006809000.782200.1404766000.821240.02998.62000.48101.4合计134003500100 价值=功能/成本价值系数=功能系数/成本系数成本系数为实际成本构成比重具体方法根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定财务费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。销售费用变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。制造费用主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素直接工资主要依据生产预算、材料单耗量定额、采购成本预算等指标确定。 重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素直接材料预算编制方法项目运货量、运输方式、距离、费率等计算费用率运输费用包装用品种类、消耗数量、单价等费用率包装费用库存量、仓库租金或者折旧、人员费用、物耗等费用率库存费用作业标准财务标准 费用项目 物流费用预算编制设备租用数量、种类、月租金、利用情况合同、利用率长期租金中小修理估计；大修理费用明细；设备运行情况增量预算、项目预算维修费资产种类、数量、折旧计算、利用情况目录、折旧率、利用率折旧费作业标准财务标准 费用项目 设备使用和维护费预算编制人员数量、补贴标准公司规定标准津贴福利人员数量、人均业绩奖金占收入或利润比例业绩奖励人员数量、人均工资公司确定定员、人均工资标准、人工成本水平基本工资作业标准 财务标准费用项目 人员费用预算编制 业务费用预算编制招待人次、人均标准增量预算业务招待费出差人次、地点、标准增量预算差旅费业务量、印数、单价增量预算印刷费业务量、购置数量、单价增量预算低值易耗品业务量、消耗量、单价费用率物料消耗业务量、消耗量、单价费用率燃料费业务量、耗电量、单价费用率水电费作业标准财务标准费用项目项目费用预算编制零基预算、项目预算研发费用零基预算、项目预算软件费用增量、零基预算培训费增量、零基预算公关费竞争对等分析、项目费用明细、成本效益分析、项目进度、风险估计等增量、零基预算广告费作业标准 财务标准费用项目基本工资：50人1200元=60000元；补贴： 50人100元=5000元；佣金40000015%=60000元标准、比率法 人员工资促销会议按收入的5%确定，1500 5%=75万元其中：场租费40万元，用品费20万元，补贴15万元比率、项目预算 会议费培训3次，每次30人，人均每次培训费1500元1500 3 30=135000元项目预算 培训费上年印刷费为5万元，考虑预算年度业务量增加定为6万元。增量预算 印刷费明确各类人员招待费标准；预算比率定为0.5%（1500 0.5%=7.5万元）标准、比率、零基 招待费明确各类人员出差费标准；上年差旅费为12万元，本年业务量增加，差旅费用预算定为15万元。标准、增量预算 差旅费竞争对手每年支出广告费300万元，本公司预计收入1500万元（20%）。考虑承受能力，将预算降到15%（25万元）。竞争对等、项目、比率法 广告费1000万元（发货成本）3%=30万元比率法 运输费预算确定方法费用项目资本预算2000残值收入110404280452047605000-17000现金流量合计5000垫资收回20002000200020002000折旧20402280252027603000税后利润40404280452047605000营业现金流量-5000流动资金垫支-12000固定资产投资第五年末第四年末第三年末第二年末第一年末第一年初110404280452047605000-17000现金流量采用插值法计算：19.09%(净现值等于零的贴现率）内含报酬率24385/17000=1.43现值指数资金成本6%的净现值：总现值2438517000=7385。净现值（5000+4760+4520+4280+11040）/5 17000 100%=34.8%平均报酬率3+2720/4280=3.64年投资回收期第五年末第四年末第三年末第二年末第一年末第一年初财务预算633344581875支付利息（年利率10%）720404704025000偿还借款2514325143227492000020000期末余额72040984062200银行借款31476766414962410160-42200收支相抵现金结余（不足）4000010000100001000010000预计所得税额4000040000预计购置设备160004000400040004000预计支付利润906504218108258376217840212200小 计14400036000410003600031000销售管理费用25020061700715006350053500制造费用30050073000975007750052500直接人工11582433408343762684021200材料采购本期支出：93800029474930800