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深圳人力资源培训教育联展网，深圳人力资源培训更多资料与课程/kc1420/内容提要一、人本管理的时代背景二、管理、人本管理、心理管理与心理契约三、人性假设与组织管理方式的选择四、领导与领导力五、管理层、激励与约束六、企业人本管理忠告七、绩效考核人本管理的时代背景现代管理总趋势：人性化、科学化、定量化理念层面：更重视人的因素操作层面：更崇尚科学化、定量化高科技改变了人自身提高了人的主体地位激活了自我实现的心理动力 1、给了人更多的自由时间 2、为人的发展提供了更好的条件 3、提高了人的能力 4、促进了人的个性发展 5、增强了人们自我实现的需要 6、提高了劳动者的地位 7、改变了人的观念意识8、改变了人的思维方式高科技改变了企业资源配置方式高科技企业由资本密集型向知识密集型转化企业法人治理结构：由过去以货币资本为基础、以货币资本的所有者与经营者关系界定为中心，转向人力资本与货币资本为基础、以这两种资本关系界定为中心人本管理要求以人力资本为中心配置资源新的法人治理结构需要激励机制与约束机制两个轮子一起转动（激励机制保证人力资本的利益和地位，约束机制保证人力资本不侵占货币资 本的利益和地位）管理、人本管理、心理管理与心理契约管理：让别人同自己一起工作并通过别人来达成组织目标的过程。人本管理：以人为本的管理，即从人性出发来分析、考察人在社会组织中的活动，以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，把人视为管理的主要对象及企业的最重要资源，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标，是一种以促进人自身自由、全面发展和持续完善为根本目的或最高目标的管理理念与管理模式，其核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。人本管理是一种组织管理思潮以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，其理论源头来自人本主义哲学。因此，人本管理是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。人本管理案例陈怡安教授：人本管理点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。“人力资源开发”是“人本管理”理论在企业中应用的最高层次，开发重点在于对企业员工在企业服务期间的全过程的开发，即从员工进入公司的招聘，培养到员工的激励。从资本主义到人本主义：人性的回归。从人本管理到能本管理：人性的灭失。摩托罗拉：“尊重员工权力计划”老总、高管以与普通员工对话为乐惠普：“惠普之道”关怀和尊重每个人，承认他们每个人的差异，尊重个人的尊严、成就和价值当代西方企业人本管理发展新趋势：个性化公司、弹性工作时间、弹性福利。心理管理 人力资源管理的根源和钥匙心理管理以人的动机、人际关系、领导风格、组织风气、组织结构等心理因素为着眼点，通过运用心理环境创造良好的心理环境，充分调动员工的工作积极性和创造性，为实现企业目标服务。心理契约 组织人力资源管理的成功关键心理契约是一种企业与员工和谐同构的心理秩序，一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程，是现代企业人力资源管理与企业文化建设的目标所在。组织只有与员工达成心理契约，才能减少背叛，增加忠诚。人性假设与管理方式的选择人性假设就是人力资源哲学，是企业当局对组织中人员世界观、价值观、方法论等要素的总体看法。人性假设决定管理模式，有什么样的人性假设就有什么样的管理模式。人力资源哲学是人力资源管理的思维基础和起点。选择怎样的人性假设要看企业当局素质。人性假设理论与对应管理模式时代、人物、人性假设、需求内容、管理理论、管理模式选择与关注重点2OS、泰勒、经济人、物质需求、X理论、任务管理、 物（工作任务） 30S、梅约、社会人、社会心理需求 、人群关系理论、 参与理论、人（人际关系）50S 、麦格雷戈、自我实现的人、内在精神需要、Y理论、民主管理、环境（情境权变）60S、薛恩等、复杂人、多重需要、超Y理论（应变理论）、弹性管理、综合因素。案例1梅约：霍桑实验实验内容：照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验实验结论：1、人不仅是经济人，也是社会人，经济刺激 因素只是基础，社会心理因素才是第一位的；2、生产绩效取决于员工士气，精神刺激比物质刺激更能激发员工的工作热情；3、非正式群体的存在；4、领导必须重视群体中的人际关系形态变化。案例2：某媒体：“泰勒制”管理引发消极怠工用“泰勒制”管理文化人激励机制与约束机制的失衡全员消极怠工领导与领导力领导是影响他人、团队以达成组织目标的能力，领导必须具备影响力和追随者，追随者愿意遵从领导者的意志和指挥，去执行本不乐意接受的使命。领导不是领导力（LeaderLeadership）：判断知识型企业领导水准的标准不是其身份（Leader），而是其所具备的领导力（ Leadership ）。苏格拉底：管理者的一般原则1、管理者使下属愿意服从其领导；2、管理者应当争取同盟者和支持者；3、管理者应有能力保持自己足够的人力和物力。马基雅维利：管理与领导4原则：1、 公众认可；2、 凝聚力；3、 统率力；4、 励治图存。领导理论特质理论：强调先天特质，失败的理论；行为理论：强调后天教育 俄亥俄模式（俄亥俄大学） 密西根模型（密西根大学） 管理坐标理论（布莱克、莫顿）权变理论：强调情景因素 专制民主模式（哈默尔奥尔根） 费德勒权变模式（费德勒） 情景领导理论（赫尔塞、布兰查德） 领导成员交换理论（乔治格雷恩） 路径目标理论（罗伯特豪斯）参与模型（维克多弗罗姆、菲力普雅顿）布莱克、莫顿：管理坐标理论横坐标：关心生产；纵坐标：关心员工（纵横各9个数量级，共81个方格，代表81种领导风格）。 坐标值 领导类型 管理方式 管理绩效（1，1） 无为而治式领导 无为而为式管理 最差（1，9） 乡村俱乐部式领导 乡村俱乐部式管理 最差（9，1） 权威型领导 权威服从管理 较差（9，9） 团队管理型领导 团队管理 最好关于领导的结论领导工作的核心：“关心工作”（工作取向、生产取向）和“关心人”（员工取向、关系取向）；在充分考虑了“人”、“工作”和“情境”变量后再选择恰当的领导方式。案例：领导风格与上行下效正一生物公司：以官场权谋管理“海归”派，导致公司破产。彼得斯：革新型领导应该尊重员工，信任他人，他应该是一个不断地开发人类潜能的建筑师，他所能做的贡献是使员工发现自己的伟大之处。帕特里克L汤森：关于领导才能，有一个非常好的定义，即它创造了一种环境，在这种环境下，其他人在完成工作的过程中能够实现自我。简而言之，好的领导能够培养出其他领导。管理层与激励人力资源与人力资本： 人力资源包括组织中的所有人；人力资本=技术创新者+职业经理人（中、高级管理层）。激励理论早期激励理论：需要层次理论（马斯诺）、X、Y理论（泰勒、麦格雷戈）、激励保健理论（赫茨伯格）；近代激励理论：ERG理论、三重需要理论、认知评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论、能力与机遇理论。马斯诺：需要层次理论缺失性需要生存、安全；成长性需要爱、尊严、自我实现赫茨伯格：激励保健理论激励保健：两个极端间的连续体；激励因子与保健因子；为消除不满，多提供保健因子，为使人满意，多提供激励因子。公平理论四向度比较公平感与满意度：满意来自于公平感不满反应：积极中性消极 积极反应（合理化建议、参与改革、共度难关）； 中心反应（边缘化、辞职）； 消极反应（ 抱怨、抵触、旷工、迟到、怠工、出错率上升、破坏性行为、幸灾乐祸、捞一把就走）激励机制基于激励理论的激励模式：目标管理、行为矫正、参与管理、绩效薪酬制、弹性福利制、双轨薪酬制、弹性工作制、工作设计激励体系（内容）1、经济利益激励或薪酬制度（岗位工资、年终奖、期 权、职务消费、福利补贴、保险产品）2、权利与地位激励进修与晋升、价值被肯定3、企业文化激励（承认差异、精神愉悦、鼓励自我实现）约束机制制度约束、文化约束、道德约束、法律约束责、权、利合理匹配；激励与制约平衡，以杜绝管理者侵权行为。激励机制与约束机制要两个轮子一起转动：激励机制保证人力资本的利益和地位，约束机制保证人力资本不侵占货币资本的利益和地位。案例（一）：失灵的金手铐有关研究人员调查世界1000个最大雇主中的150个首席执行官发现，优秀员工在回答离开企业的最主要原因时：51%是因为没有进步的机会，25%是缺乏被认可，只有15%是因为钱。心理学实验：主试让实验组和对照组分别答10道问题。对实验组说10对7，不错；对对照组说，10错7，差。再答10道题，实验组答得更好，对照组答得更差。王垒：新经济时代下，真正的人本管理应该是：尊重人的人格，肯定人的长处，服务人的需要，开发人的潜能。日本著名企业家稻山嘉宽：“工作的报酬就是工作本身”。案例（二）：给加西亚送信的人美阿尔伯特哈伯德：致加西亚的信 100多年前，美国与西班牙爆发战争，美国急需与盟军首领巴西将军加西亚取得联系。但加西亚身在丛林，没有人知道他的确切地址，无法带信给他。陆军中校罗文接过总统麦金莱交给的信，没有问一个字，独自前往。3周过后，将信安全送到。职业经理人的核心品质：以荣誉相托，以责任相守，做忠实的“送信人”。关于人本管理的忠告（一）正确认识人力资源管理：不仅仅是一种工作，它首先是一个理念、一场运动和一种思潮。建构完成的人力资源开发与管理体系：人力资源规划、职务分析、人员招聘、绩效考核与评估、薪酬设计与福利计划、培训与开发、激励、劳资关系。确定人力资源管理及其经理在企业发展中的战略资源地位。培育差异性企业文化，雇佣适合本企业文化的人。摩托罗拉总裁费舍尔：公司企业文化和价值体系的延续，是公司的一把保护伞，我们就在这顶保护伞下从事经营活动。维护这把伞是管理一家全球公司的最大挑战。关于人本管理的忠告（二）快乐福利原则让工作成为一种乐趣，让工作体现人性的光辉，发自内心地让员工快乐！给员工成长的机会。摩托罗拉1992年的员工培训费：公司营业收入的1.5%，计2亿美元；所有员工每年最少5天培训时间。双轨制管理模式：泰勒制与人本管理。领导：发展领导力，培育追随者。员工：培育良好公民行为，成为“给加西亚送信的人”。让人格与工作相匹配。忠诚源于认可重新理解忠诚。走动管理（Managing By Wandering Around, MBWA）亲和与沟通。“读”懂员工的心。绩效考核绩效评估的两个心理学理论前提：归因理论与认知理论 。归因理论：对行为原因的探究。共变原则：维纳“内因-外因、暂时-稳定”归因模型；剀利“三度归因理论”（一致性、一贯性、特异性）。主要归因偏差：自我服务倾向（自利性偏差）。 认知理论：对自我内心、行为与对外界情境事物的感知。认知错误倾向：首因效应与近因效应；晕轮效应、定势效应、社会刻板印象。归因理论与认知理论对绩效考评的意义：沟通、 信任、公平、真实、准确。 绩效考评的基本目的传统人事考核：以薪资分配的核定为中心目的。现代人力资源考评：以人与组织的共同进步为中心目的薪酬、选拔与晋升、能力开发与培训。构建三大考评体系考评内容定向工作成就、人际交往、思维水平、主动性、决策力、专业知识、合作精神、客户 凝聚力、质量意识、组织业务、领导才能、适应力与发展潜力考评步骤（流程）“三大步六小步”：三大步：设定工作标准、员工工作表现评价、考评反馈；六小步：明确界定员工工作、界定绩效考评指标、选择和创建绩效考评方法、对考评者和被考评者进行考评培训、实施绩效考评、反馈面谈。考评原则考评目标必须是与工作相关的（考评效度）；考评目标必须是可信的（考评信度）；考评标准必须是具体化的；考评标准必须是可测量的；考评标准必须是可以达到的；考评方法可以根据考评目的不同而有所不同；考评制度和方法必须是双方乐意接受的考评制度必须是公开的和开放的；考评要有明确的时间表；考评结果要有区分度；考评结果必须反馈；可能问题缺乏标准；标准与工作无关；标准太高或太低；标准非标准化恒定化； 考评者错误（居中趋势、晕轮效应、近因效应、个人偏见）；缺乏事先培训和事后反馈；不能很好地利用考评结果。15种常用考评方法图解式考评法要素评语法等级评定法工作表现分布量表法强迫分布法对偶比较法关键事件法叙事量表法日记法固定行为评定法行为观察量表迫选量表混合标准量表行为差别测评法目标管理法考评量表示例（一）强迫分布法：将所有员工放在一个正态分布量表中（优秀10%，良好20% ，合格40%， 较差20% ，最差10%）（正态分布图）考评量表示例（二）行为观察量表：步骤（1） 收集样本事件；（2）确定考评维度；（3）将样本事件按考评维度分类；（4）将被考评者按维度得分排序；（5）按排序结果确定工作绩效。量表样式（以一线流水工为例）样本事件 优秀 良好 合格 一般 较差出勤率 工作数量 工作质量 安全生产 合作精神 360绩效考评体系(360-Degree Appraisal System; Appraisal Development Plan,ADP）意义：变传统单相自上而下考评为多个信息来源的考评。360绩效考评=内部考评（自我考评、直接上级考评、同事考评、下级考评）+外部考评（客户考评）。财富1000强中接近90%的公司都采用360绩效考评体系（视图）360绩效考评体系案 美国Black & Deacker 东半球公司引进360绩效考评体系例背景：全球最大的电动机械、花园草坪电器生产商和供应商。20世纪90年代对全世界6000多个知名品牌调查表明，Black & Deacker品牌知名度居美国第7位，欧洲第19位。迫于竞争的压力,其设在新加坡的Black & Deacker 东半球公司计划从本部导入360绩效考评体系。目标管理法的困惑：Black & Deacker 在亚洲采用目标管理法（Management By Objective MBO） 上司单独会见每一位员工，共同讨论下属的工作表现，并一起为下属制定来年的工作目标。评估期间，上级要根据客观认同和公司会议安排制定出评估标准。上级每年至少要与下级开一次会，评估一下下属的表现，并提供指导（东半球公司总裁贝尔兰卡斯特）。推行360考评体系：文化冲突（西方人直率，东方人含蓄）引出争议。最后的妥协：180新混合模式（本土化过程）。最后的建议1、 列举公司现有所有的职位（岗位）类型；2、 对每一个职位（岗位）类型进行工作分析，并提炼出该职位（岗位）必备的最关键的特质行为（关键事件或样本行为）；3、 以工作分析为基础，确定工作标准、期望和考核标准；4、 根据企业文化审慎选择考评方法，不可贪多求全，不可被动模仿；5、 拿不定主意就善用专家；6、 绩效考评不仅仅是人力资源部门的工作，而是公司所有管理者的乃至所有员工的事情，其他部门须给予配合；7、 考评人员须掌握相应的社会学、心理学、社会心理学、统计学、文化学、劳动人事、法律等相关背景知识；8、 公司须在绩效考核方面给予足够的人、财、物支持；9、 考评者要做好心人但不要做老好人。 膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄薅袄芅薀薄羆肇蒆蚃聿芃莂蚃螈肆芈蚂袁芁蚇蚁肃肄薃蚀膅荿葿虿袅膂莅蚈羇莈芁蚈肀膁蕿螇蝿莆蒅螆袂腿莁螅羄莄芇螄膆膇蚆螃袆肀薂螂羈芅蒈螂肀肈莄螁螀芄芀袀袂肆薈衿羅节蒄袈肇肅蒀袇袇芀莆袆罿膃蚅袆肁荿薁袅膄膁蒇袄袃莇莃薀羆膀艿蕿肈莅薇蕿螈膈薃薈羀蒃葿