企业通过人力资源六大模块将普通员工与企业干部融合为.doc

企业通过人力资源六大模块将普通员工与企业干部融合为一体进行管理。而在企业管理实践中，普通员工与企业干部是有着素养、能力与背景差异的，也有不同的职责、角色要求，因此进行恰当的区分管理，将有助于提升管理效能。越来越多的企业意识到这一点，将企业干部，尤其是中层干部的管理重视起来，甚至进行集中管理，便成为我们耳熟能详的“干部管理”。干部管理的实质就是对担当一定管理职责的管理者开展的人力资源管理，因此并不神秘也不为难。唯一需要关注的是，企业干部有着自己的特质，值得管理进行中重点关注：1、干部管理定位：服务，而不是管理作为企业干部，一般有较强的自主管理需求、自觉性强高但主观愿意强烈，不愿被约束或管理。因此，干部管理的定位应为“服务”，而不是“管理”；过程中的方式以有效吸引、引导为主，而不是要求或控制；对干部管理的结果并不能要求干部改变，而是有目的进步或转变。服务的定位，不仅仅要体现在干部管理的制度和措施上，在细节上也要关注，都应让干部们感觉到的不是压迫而是尊重、不是必须而是责任，不是命令而是信任。没有谁会比干部团队更强，包括制度，除了他们自己。2、干部管理责任人角色：提供资源，让干部自我成长要确定的是，没有哪个干部是能够被轻易感化或感动或教育而实行大转变的。因此，“服务”的工作就是为干部提供各类平台和资源。“提供资源，让干部干愿意干的事”。比如，根据需求，提供他们需要的培训信息和机会，让他们的意愿得以体现。当然，所有的资源，都是以工作为准则的，都最终是服务企业管理的。没有哪个干部不愿意上进，只是应让他们看到希望。3、干部管理关键：是干部考核与配置问题把所有对干部的管理或约束，都纳入到干部考核和岗位配置中来，让这个制度发挥红白脸的公正角色。通过考核与干部配置，让干部感受到工作管理中的动力和压力，让他们主动或被动的接受基于企业利益的干部管理法则。能适应企业的干部，走到更核心更关键的岗位，获取更优厚的报酬和更多的尊重，而无法适应企业的干部，则渐渐被淘汰，或许他们自己走掉或者通过考核、配置工作让他们离开。所有的约束、所有的要求、所有的管理，其实都体现在考核和配置问题上。当然，考核与配置的制度，必须有淘汰出口，让不合适的干部自然的离开，让不愿离开的干部自然有压力。从这个角度来看，干部管理很容易。一切，只为干部提供服务，得罪人的事，让公平合理的考核制度，让用人的“市场机制”来完成。当然，从另一角度来说，干部管理并不是说得那么容易，我们必须有这样三个工作要做好：第一，干部的招录必须用心、合理，确保我们干部团队是基本合格的团队（如何确保干部招录是另一个关键问题）；第二，我们得不断的修正干部考核与岗位配置制度，让其中的人治因素、不公正因素、盲点因子不断弱化；第三，干部管理应得到企业高层的重视和支持，并一以贯之的关注。这一点看似不重要，其实是重中之重。4、管理精髓：人心在，一切都在；人心不在，一切皆无管理是什么？简单的定义就是要通过他人来完成工作。但绝对不仅仅是这样一个定义。因为人不是物，管理最核心的是管人，更深一层次是管理和维系人心。我记得何慕老师说过这样一句话：“人心在，一切都在；人心不在，一切皆无”。我相信何老师一定是这句话的践行者，但令我持怀疑态度的是：他公司的项目管理者能够做到吗？至少我接触到的某些人完全做不到，真是令人遗憾的事情，这恐怕也是文化、价值观冲突的深刻体现吧。知易行难，很多东西你都懂，挂在嘴上可以，但你要去做就是做不到；所以说，人最本质的东西是很难改掉的，看管理者怎么去对待和利用，因势利导嘛。 最近，一个从事媒体工作的朋友要离职了，最根本的不是待遇问题，而是自身的价值得不到认可，团队价值得不到认同。老板总认为自己最厉害，你们什么也不是，你们做得很差仿佛只有他自己最强悍，什么团队、团队负责人啊，在他眼里都是浮云，是垃圾。 老板将责任赋予他，同时又要插手具体的事物，基本上是不信任。将自己神化，希望下属在自己的激励下都成为超人，但人都是有思想的老板一思考，员工就发笑，不要把别人当成傻子，要有正常的思想和思维，自我膨胀，是走火入魔的先兆。5、管理的内需：管理需要策划如果把富士康称为“赴死坑”，似乎一点也不为过。近年来连连发生的“连连跳”惨案，使富士康这个大企业笼罩在一片末日中。关于“赴死坑”的根源，各路专家各有说法，在这里不多深究，只想就富士康的金字塔型管理模式对企业员工的影响进行一番探讨。所谓企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动。由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等，而这些分支又可统称为企业资源管理。通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。金字塔型管理模式，由科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型管理模式的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，企业高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。这种制度化管理模式只会是企业在将自己推向万丈深渊。龙狮营销策划公司发现，金字塔型管理模式与马斯洛需求金字塔有很大相似之处。在一个企业中处于不同阶层的人，他们的需求会有所不同。6、管理者之智、信、仁、勇、严一、管理者之“智”我们说：知识就是力量。这句话里包含着知与能.智正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量。而管理者则恰恰需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。二、管理者之“信”信是为人为事之根本所在。信虽无形但却是一种宝贵的财富。众所周知，对于一个企业来讲，金钱的损失是可以计算挽回的，而一旦失去信誉所造损失却是难以计算、甚至不可挽回的。企业的管理者也是一样，一旦失信于员工，那么所带来的后果不仅仅限于人格和威信的下降，更是要坐收在管理中无法得到员工认同和支持的恶果。 三、管理者之仁亦如，在管理中惩罚只是管理的一种手段决非管理的本质。石可破，但不可夺其坚。也就是说：在管理中你惩罚员工会很容易，但让他心服口服从此改正错误却决非易事。而管理中的仁更多的则体现为一种双赢，管理者赢得管理，而员工则赢得利益。管理中并非为管而管，而是为理而管。四、管理中的的勇与道和智相辅相承。何为大智大勇？难不畏险，进不求名，退不避罪。在管理的是艰险的路程，当遇到困境和非议时需要勇，在这个时候的勇就是不畏艰难险阻，始终坚持自我向正确的方向前进；当工作中取得成绩之时同样需要勇，这时的勇就是不居功、贪恋名利；而在工作中遭遇失败之时更加需要勇，这时的勇则是不推脱责任，能够反省自己承担并改正错误。五、管理者之严 作为管理者就是企业中的将.在管理中也应该有三严：其一，法令严。在管理中如果没有严格的规章作为标榜和约束，那么企业就没有了规矩，纪律必然松散；其二，赏罚严。在管理中如果没有明确而严格的赏与罚，其法令必然难以贯彻执行；其三，律已严。作为管理者，如果在企业中无法做到严于律已、宽以待人，那么必然会无法服众，无人尊从。7、管理的收获：人才永远是第一产品有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”如果用“目标管理”的指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，这不是公司所需要的。第二个石匠的自我期望值太高，在部门中，此人很可能是个特立独行的人，而且他所设定的目标可能并不能实现，管理者也不能与他很好的沟通。第三个石匠的目标才真正与公司目标、部门目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与公司目标的追求形成和谐的合力。理，既是管理的法则，也是管理的精神，更是管理的智慧。管理的核心是“理”。管理者在管理中要做到“顺理”和“循理”。 顺理。顺理首先要明理，不固执己见，要懂得事物的道理，顺应事物发展的规律，要顺势而为，做到天和、地和、人和，是为创造必胜的外部条件;其次是顺天应人，借力发挥，管理者要做一个正直的人，做规则的守护者、做秩序的维护者，做到“顺道而行，顺理而言，公平无私”，取得被管理者最大限度的认同。顺理善于理，顺理还要成章，做到有条理、不紊乱。管理者要突破个人能力与管理资源的限制。 循理。“循理以求道，落其华而收其实”。说的是管理者要透过现象看到本质，循理既是治学之道也是管理之道。明理者知其所以、顺理者知其所为，循理者收其实效。明理、顺理、循理，才能做到知行一致，实现从理论到实践的惊险一跳;循理，不是守旧，循理贵在“因循”，所循之理可能是旧的，如要奉法循理、恪守职责，但管理的方法要常变常新，管理的路子要循序渐进，管理的思想要不断创新。如何提升领导艺术艺术是多元化的。通常所说的艺术，一般是指文学艺术，是通过塑造形象具体地反映社会生活，表现创作者思想感情，以期引起人们形象思维的一种社会意识形态。管理所说的艺术，指的是处理管理问题的才能和方法，也就是技巧。管理艺术也是多样性的，管理才能和方法可以多方面的，要提高企业的经济效益和激发全体员工的积极性，研究和运用管理艺术是非常必要的。管理就是艺术，如何打造管理者领导的艺术呢？笔者认为主要是以下三个方面；1、管理者本人的素质与性格。管理者是直接接触部属，他不仅靠权责实行政手段指挥，自身的言行也必然会影响和带动部属。管理者要有以事实为依据，客观判断和实事求是的思想。不尚空谈，敢于承担责任；要有客纳人才、礼贤下士的宽阔胸怀；要有勤勉朴素，踏踏实实，不求形式的工作作风；要有机动沉着，刚柔兼备，遇事冷静的个性；要有平易近人达与幽默的风格。一般情况下，管理者应该以身作则，要以个人的职业品德赢得部属的信赖。管理者本人的素质，对其它知识如历史、地理、天文、艺术、文化等的兴趣和爱好，都有可能被运用到领导艺术中。管理者个人的修养和性格、爱好，常常在它所领导的企业和部属工作人员中表现出庄重、热忱、坚定、沉着、大方、自然；一个粗鲁、自肆、不懂得沟通与尊重、狂妄自大的人，决不会成为一个好的管理者。对于一个好的管理者来说，还需要具备坚忍不拔的性格。2、管理者要有创新精神和应变能力。现代管理工作没有可循的现行的“模式”，借鉴是可以的，照搬是行不通的。创新集中表现在开拓思维，改变观念和结合本企业的实际进行稳步的从战略、策略到操作的实践。现代经营管理日新月异，人们的思想认识水平不断提高，管理者的领导艺术也需要不断发展完善，只有积极扬弃，才能获得生机。“创新”成为一个企业能否成长壮大的因素。所谓持续的竟争优势，正是不断思考与改革的动力。“不保护过去的旧东西”是现代管理者的座右铭。管理者要对工作勇于探索，改变观点，破除陈规陋习，不断战胜自我。惟有创新，管理者才能在不断出现的新问题面前，做到处事不惊，充分运用团队智慧去解决问题。3、管理者应该是部属可信赖的人。这是管理者领导艺术的综合反映，简单地来说，也就是让部属感到你是他们的教练和辅导者。管理者在部属心目中，应该经常保持一定的魅力和吸引力；在体现管理工作中一丝不苟，处处注意严格要求的作风。要有向部属显示自己才能的实力，如果能以才能使部属成为自己的“知己”，那么，无论是多大的工作问题，部属也不会退却。同时应建立可通过共同努力达成的目标和愿景，让大家感受个人愿景和共同愿望的景象，形成一股令人深受感召的的团队力量。体验职业感、价值观和信赖的心智。如何进行冲突管理？ 如何建立企业内外沟通机制？ 如何使冲突不影响企业效率和正常运转？ 如何运用有效沟通来处理企业内外的种种冲突？ 有一个禅宗故事，讲的是一个人发现地毯上有一处扰人心烦的凸起，她尝试梳理地毯的纹路，但每每凸起都在梳过之后再度出现。极度沮丧中，她将地毯掀了起来，令人惊讶的是，地毯下滑出了一条愤怒的蛇。放在组织的语境中来解读这个故事，就能看出这其中包含了隐喻：在处理干扰性因素时（比如冲突），我们仅仅只是与其表象打交道。尽管我们尝试消除或掩饰问题，但这条隐藏在地毯下的蛇（冲突的主要原因）仍不可避免地持续制造危害。除非我们将蛇揪出来并对其进行处理，否则它将挫败我们在提高组织效率方面的诸多努力！ 就像那位与地毯凸起作斗争的女士一样，太多的管理学者都在工作场合中秉承一种机械的人生观，他们更多地注意表面现象（地毯上的凸起）而不是深层的结构。同样的，商界从业者与学者的集体无意识，也常常将问题都归结于一种神话：“唯一重要的问题是我们所看到的和所知道的”但著名企管专家谭小芳老师认为，对于组织中的冲突，有时并非如此。 “如何解决团队冲突？”在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到一团和气决不是真正的团结。 一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗？辩证的看，肯定不是，那么，首先，我们应该找出冲突的优点在哪里。 在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。 1、潜伏阶段 潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。 2、被认识阶段 在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。 3、被感觉阶段 在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。 4、处理阶段 需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。 5、结局阶段 冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。比如，在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。 随着管理学的发展，人们对冲突的认识也发生了变化，国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段，即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，应该避免冲