企业市场营销分析报告.doc

企业市场营销分析报告（营销总监CMO）在ERP沙盘模拟实验中，我担任市场营销总监职务，市场营销就是企业利用价值不断来满足客户需求的过程，主要工作是参加销售会议，结合市场预测和客户需求制定销售计划，投放广告，按时交单，开拓市场，资格认证规划，产品研发等工作，争取在更大的市场空间实现销售，力求在销售量上实现增长。营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策；又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的年度生产方案，然后进行营销规划；还要与财务总监商议广告费用等支出；同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。以下从五个主要工作方面分析本公司（G公司）的六年经营情况，并进行总结。一、 销售市场分析（一） 市场预测表1：市场预测情况 市 场年份13年46年 本 地持续发展，P1产品的需求持续减少，单价较低；P2产品的前景广阔，需要1-2年研发时间；P3产品需求较少，前景一般；P4产品需求不确定。P2仍有发展前景；P3产品价格比较低，但市场前景很乐观；要求ISO认证区 域不如本地市场开阔，需要少量的P1、P2产品；P3产品有很大的不确定性；P4会有很大的需求对P4产品的信心很足；要求ISO认证国 内P1、P2产品与本地市场差不多；P3销售前景还算不错P1、P2产品价格将下降，P3产品需求量增加；要求ISO9000认证亚 洲所有产品的需求量都很大；P1、P2产品价格可能比本地市场价格低；P3价格可能会高，P4很难预测看好P3、P4产品；要求ISO认证国 际P1、P2市场需求很大；P3需求大，但价格可能相对较低；P4不太乐观高技术产品市场前景不明确（二） 市场定位刚接收老厂长企业的时候我们八个组都处于同一起跑线上，只在本地市场出售P1产品，有很广阔的发展空间，但为了企业的长期发展，我们必须正确分析市场需求，寻求竞争优势。经过对市场的分析，我们发现本地、国内、亚洲市场前景广阔，需求量很大，利润空间也比较大。因此第一年，我们准备不惜投入重金（9个币），争取夺得本地市场的标王。然而事与愿违，以一币之差丢掉了“宝座”，销售收入直减9。图1 各公司第一年业绩比较因广告投入过多，销售收入一般，导致我们组第一年的广告产出比大大低于其他组。图2 各公司第一年广告产出比（三） 市场开拓情况结合上述分析，又因区域市场只需一年开发，因此我们决定第一年同时开发区域和国内市场，第二年以区域市场作为过渡，第三年进入国内市场。前两年资金一直处于紧张状态，开发亚洲和国际市场一直未在计划之内。因此错过亚洲市场，也是导致我们公司盈利少的一大决策失误。又由于我们一度在前期还未完全吃透规则，第一、二年的广告投入失误，错失了两次标王的机会，六年内，还未拿到标王。（四） 市场进入时机准确把握市场进入时机关系着公司在市场上的占有地位。第一年，我们投入不少广告费用，在本地P1产品市场中抢占先机。第一年开始研发P2产品，因此在第二年P2产品市场上与G组各占50%。之后第三、四年，为了更新设备，广告投放一直保持着保守的态度，未有余力抢夺更广阔的市场，公司也开始陷入危机。第五年，为了挽救企业，我们采用贴现，主动出击，争抢大订单，积极占领市场，把握时机。（五） 资格认证投入 根据市场环境预测，各大市场均会在第四年以后明确要求供应商具有ISO9000认证资格，因此资格认证一直在我们公司的计划中。由于未开发亚洲市场，我们决定在第三年开始研发，第五年取得认证。但从本公司的经验状况看，该资格在抢单过程中并未给我公司带来特大优势，且第五年投入在本地、区域和国内的3个资格认证广告额均作废。资格认证在国内市场抢单过程中应当发挥重要的作用，但我们公司未很好的利用，与广告投入分布和分析市场需求失误有着直接的关系。（六） 市场占有率图3：6年各公司市场占有率情况 从图3可以看出，我们公司6年来市场占有率一直起起落落，保持在10%-15%。在第五年最高，达到15%；第一、四年最低，仅10%，低于平均水平。市场占有率与产品销量有直接关系，占有率低主要原因是广告投放失误，订单少，库存积压。与其他公司相比，我们一直处于中间地位，不高不低，整体看是均衡发展。图4 累计各公司本地、区域、国内、亚洲市场占有率透过图4的横向比较，可以发现，我们的市场占有率和我们公司的市场定位基本一致。我们主攻本地和国内市场，各自市场占有率分布为15%和17%。同时，本地市场占有率较低，由于竞争激烈和广告经费不足，综合考虑，每年投入区域市场各产品的广告费分别为1，目的是保住区域市场，适当赢取收益。二、 产品定位我们公司第一年以P1产品为主，这期间一直在研发P2产品；在第二年第三期，P2产品投入生产，当年占至50%；第三四年研发P3产品，中间因资金不足，空置一期，于第四年第四期正式投入生产，以后P1、P2、P3同时在生产。虽然P1产品需求慢慢减少，单价也较低，但是我们一直保持着一定的产量，所占市场份额维持在平均水平。相比P1产品，P2的利润更高些，而且我们在研发时机上比其他公司占有优势，因此第三四年应以P2为主打。但在实践上，生产和采购因更换生产线和购置原料配合不当，导致产能不足，无法继续扩大市场份额，因此第三四年的息前利润增速较慢，被其他公司远远甩在了后面。表2：G公司各年各产品市场份额年份市场份额P1P2P3第一年10%00第二年10%50%0第三年19%11%0第四年12%12%0%第五年20%15%13%第六年12%12%13% 第五年开始，P2产品需求量和单价都越来越低，随着P3产品的成功研发，我们将利润较高的P3产品作为主打产品，销售收入取得不错的成绩，直接达到了六年中的最高收入水平，息前利润也最高，说明将P3作为主打产品的决策是正确的，可以将公司扭亏为盈，摆脱破产危机。表3 G公司各年销售收入、成本和息前利润分析销售收入直接成本综合费用折旧息前利润第一年2310234-14第二年239190-5第三年74283574第四年823330712第五年11852371118第六年11050341016三、 竞争环境分析 在各个市场进行同类产品竞争的总共有8家公司，而且在经过起始年老厂长的带领下，我们初步了解了各种运营规则，大家从同一起跑线起步。第一年每个公司只能在本地市场销售P1产品，竞争的激烈程度可想而知。因此，广告投放的策略尤为重要。各个公司深知重要性，因此在销售会议举办前都会出现“烟雾弹”迷惑对手。之后，由于对市场预测分析不同，每个公司的发展战略也不同，但是目标都是一致的，开拓更广阔市场，更新先进设备和技术，研发更多产品，获得更高的销售收入和利润。因此，为了在市场上更有竞争力，也必须做到知己知彼。 在六年的经营过程中，F组和H组曾经处于劣势地位，但从第六年的经营结果看，他们大大逆袭，这与正确分析竞争环境分不开。因此，我们在经历了第四五年的艰难期，结合竞争环境，实现了第六年的小幅增长。图5 各公司第六年业绩、产品市场分布在第四年和第五年中，我们公司资金不足甚至出现了高利贷和大幅度的贴现，生产设备落后产能不足，再加上广告投入失误，公司一度陷入危机，从第四年严重下滑。学习了C公司之后，他们主导一种高利润产品，其他产品辅之，通过好技术设备，提高产能，扩大市场占有率。我们开始扩大生产能力和调整产品结构，积极分析竞争对手的生产能力和资金状况，第五年用全自动的先进设备生产P3，第六年继续扩展，达到2条全自动，4条半自动和2条手工线（以备转产之需）。到第六年，虽然我们的净利润第一次实现了正值，但也逐渐缩小了和C组的差距，P3产品市场份额可排第三，公司也开始扭亏为盈，全体人员也终于看到了希望，这与我们主动分析竞争环境分不开。四、 第四年广告投放策略及结果分析我们公司第四年广告支出为13，分布如下表4 G公司第四年广告支出分布本地区域国内P1P2P3P1P2P3P1P2P3230110240 图6 各公司第四年广告产出比销售策略以国内市场为主，生产P1、P2产品，市场占有率为10%，其中P1市场占有率为12%，P2市场占有率为12%，均低于市场的平均水平，销售收入为82，息前利润为12。从图中可看，我们公司已开始走下坡路，各项数据与其他组相比，已是倒数一二，原因是第四年广告投入太少，抢得订单少，销量大减，同时生产设备落后，产能不足，导致市场竞争力弱。图7 G公司第四年市场占有率、P1和P2市场划分、业绩五、 本岗位和企业其它岗位的合作情况六年的经营，让我进一步明白了，整体规划和内部合作的重要性。在沙盘模拟之前，团队要根据每个人的特色具体分配不同的角色，扬长避短，进行良性合作。作为营销总监，我与CEO要共同进行市场预测，对外部市场有一个清晰全面的预测和估计，进而商讨市场定位产品开发决策；又与生产总监和采购总监进行有效的沟通，听取生产总监的规划方案和采购总监的生产计划，然后进行营销规划，以满足市场供货需求；还与财务总监随时交流公司目前账务，商议广告费用、产品研发和市场开拓等支出，协调好市场、生产和资金之间的相互关系，以保证公司有足够的现金可以周转经营。 总体来说，我们组内协调一致，配合良好，期间因部分成员缺席，大家都积极主动完成空缺角色所要求的任务，在为做出正确的决策而努力，即使在第四年和第五年马上濒临破产的情况下没有放弃希望，主动找问题，请教老师和同学，完整地经营了六年。但小组内部难免会产生不同的想法和意见，争得面红耳赤，或遇到两难的局面，此时就锻炼我们如何学会合作，准确分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等等。所以，我们要懂得共赢，以争取在未来能够做到取长补短。六、 个人总结 此次模拟，我们小组前三年的经营成果不错，但中间由于分歧很大，决策失误导致最后的成绩倒数。这样的结果，作为市场总监我要负很大的责任。起初由