漫谈企业秩序.doc

漫谈企业秩序谈到企业成功的关键要素，很多人都会想到战略、创新、人才、文化等重要因素。这些因素当然是重要因素，但除此之外，有一个很容易被人们忽视的要素，就是秩序。在谈观点之前，我先给大家讲一个发生在一间著名企业中的故事。2003年某省级电信运营商（以下简称为客户或H公司）要在内部上一个预算为几千万元人民币的IT项目，采用的是对外公开招标的方式。由于以前曾经有过项目上的合作，这间名气很大的IT集团公司（以下简称为S集团）下属的电信事业部（以下简称为A部门）很早就与客户进行了接触，并参与了需求调查、初步的架构设计，甚至直接介入到了招标文件中关键技术要求的撰写工作，可以说A部门在这个项目上已经具备了较大的竞争优势。在H公司发售标书时，A部门买回标书后按部就班地进行了投标准备，包括对客户的需求进行分析、对可能的竞争对手进行分析，并在此基础上确定整体报价策略等。但他们没有注意到，同属一间集团公司下的网络事业部（以下简称为B部门）在这个项目上也以S集团下属的另一间法人企业的名义购买了标书。在A部门准备投标文件的过程中，经常发现有B部门的员工以各种名义与A部门接触，了解该项目的情况。考虑到同属一间公司，A部门并没有作出必要的防备。在投标日，A部门在递交标书后发现B部门也递交了标书。这时候，A部门的经理隐约感觉到出问题了。果然，在公开唱标时，A部门发现B部门的报价比自己低了1%，恰好在评标的商务得分中压过了自己。在非公开的评定技术得分的过程中，评标的技术专家和客户代表发现A部门和B部门的技术方案几乎完全相同，如果客观的评分，他们的技术得分应该相同，这就意味着应该是B部门中标。但客户方面考虑到A部门在项目前期曾经做了大量的工作，对客户的需求以及业务系统比较了解，所以在评定技术得分时，给了A部门一些照顾，最终使得A部门以微弱优势超过B部门中标。如果这个故事只到这里结束，虽然故事算不上精彩，但也是一个合乎清理的结局。然而，之后这个故事却出现了戏剧性的转折。在中标结果公示后的第三天，位于北京的该电信运营商总部收到了一封匿名举报信。投诉该项目评标过程中有舞弊现象，其中还特别提出了为什么相同的技术方案而技术得分却不相同。此时正值国内反腐倡廉之际，这个项目又是H公司在该年度中的重点项目，预算金额巨大。所以该电信运营商总部在收到匿名信后，立即组织了由纪委、审计部人员组成的内部调查组。调查组到达H公司后，先是查阅了所有的招投标文件，然后召集H公司的领导和项目负责人开会。会上，调查组提出的关键问题就是为什么在同属一间集团公司、技术方案基本相同的情况下，你们选择了报价高的A部门而没有选择报价低的B部门？H公司的领导和项目负责人在听到这个问题后，当时就激出了一身冷汗。虽然项目负责人把评标过程中的一些考虑因素实事求是地进行了说明，但并不能说服调查组成员，调查组仍然怀疑H公司选择报价高的A部门是因为有个人利益混杂其中。由于这时只是处于招标过程，相关的合同、协议并没有签署，即使确实有客户个人利益方面的安排，此时也肯定是查无实据。最终调查组报告给出的结论是评标过程中存在问题，但未发现个人的腐败行为。这个报告导致了两个后果，一是废除已经公示的中标结果，重新招标；二是使本来很有希望进入总部领导层的H公司领导作出检讨，影响了他的仕途。在调查组的调查过程中，H公司的项目负责人也在考虑究竟是谁写的这封匿名信。当然这个结论很容易得出，知道A、B两个部门技术方案相同的人中除了评标的技术专家和客户代表之外，只有A或B部门的员工。毫无疑问，这封匿名信肯定是发自S集团内部。之后，H公司又重新组织了招标，A部门和B部门也重新参与了投标。虽然A部门又做了大量的客户公关工作，但是已经难以改变其结果了A部门与B部门双双出局。除此之外，通过这个项目，S集团还得到了一个附加成果H公司领导人在把检讨送交总部后，咬牙切齿地对一个朋友说，这辈子再也不与S集团打交道了。虽然这个项目对S集团产生了很大的负面影响，但并没有得到S集团领导的重视。之后，S集团内部的无序竞争愈演愈烈。以致于营销人员在购买标书时，最关心的是有没有S集团内部其他部门人员也来购买标书；在投标准备过程中，项目组内部也有一个不成文的规定，就是严禁向公司内部其他人员透露项目信息。从上述的这个故事中，我们能够看到公司内部秩序混乱给公司带来的危害。确实，有序的内部竞争氛围有益于激发员工的斗志，激励员工在为公司做出更大的贡献的同时，为自己获取更多的个人利益。而一旦秩序失控，则可能给企业带来灭顶之灾。按照现代汉语词典中的解释，秩序是“有条理、不混乱的情况”。按照百度百科的释义，秩序是“有条理地、有组织地安排各构成部分以求达到正常的运转或良好的外观的状态”。现代企业管理涉及到方方面面，其中战略管理、人力资源管理等方面无论在理论或企业经营实践上都已经成熟了，但在秩序管理方面，似乎还是一片空白。笔者也曾在互联网上搜索过与“秩序管理”相关的词条，但没有什么收获。不管其他人如何看待企业的秩序管理，但根据笔者在企业中的工作实践，我认为秩序管理也是企业管理中的重要一环，良好的内部秩序是所有成功企业的共同标志。按照笔者的个人理解，企业秩序是指企业内部员工与员工之间、部门与部门之间，以及员工与部门之间在长期的企业经营活动中所形成的相对稳定的关系模式、结构、状态和行为习惯。企业的秩序管理就是通过合理的权力分配，通过发挥企业文化中各个要素（包括理念、信仰、精神和制度、规范）的作用，在企业内部形成有利于企业正常运转的环境，促进企业的快速发展。评价一间企业的秩序管理水平的重要标志是企业的发展状况，企业的秩序建立在员工群体行为的基础上，而对员工群体行为有着最大影响力的决定因素是企业决策者以及他所倡导的企业文化。成功的企业家之所以能够成功，一是他们个人的思维方式、工作方式和生活方式都有相应的秩序，且非常有效。二是他们通过系统性的思考，为企业的员工群体建立了行之有效的秩序。企业的秩序管理是一个大的话题，笔者近期也在对其进行系统性的研究，在秩序的分级管理，指令、制度、文化与秩序的关系，秩序与企业发展阶段的关系，秩序建立与变革等方面已经形成了一些独到的观点。但由于篇幅太大，在这里就不做详细说明了。在此仅就几个方面与网友们做一交流。一、企业决策者的控制力与企业秩序的关系人们通常习惯于通过一些事件来分析一个企业是处于有序或无序的状态，这种思考问题的方式是没有问题的，但这并不全面的。我们在分析一件事情的同时，还要看到决策者的控制力度。在电影大决战中有这样一个场景，在面积不大的辽西战场上，共产党的东北野战军与国民党廖耀湘西进兵团的几十万人绞在一起，双方都乱成一团，营长找不到团长，团长找不到师长，师长把电话打到东野总部，告知找不到纵队司令，这仗没法打了。这时东野的司令员林彪只说了一句话“我不管你找的到找不到上级，我只要找到廖耀湘。”最终在这种极其混乱的局面下，东野以极低的代价全歼廖耀湘兵团。为什么能够出现这么个结果，其核心原因还是在于作为决策者的林彪，他对东野的整体控制力。作为旁人认为很混乱的局面，在林彪看来确实一直在他的帷幄控制之中。所以同样一个事件、一种局面，发生在不同控制力的企业决策者身上，其对企业发展的影响可能就是完全不同的，短暂的混乱绝不是简单地等于“失控”。企业决策者的控制力不仅来源于企业管理上权力的分配，也在于他本人的威望和能力。所以决策者建立良好、有序的思维方式、工作方式和生活方式，有效提高个人的威望和能力，也是有效提高企业秩序管理水平的关键因素。二、企业有序经营与发展速度的关系每一间企业都在追求高速发展，每一个股东都在期望得到更大回报，这无疑是企业管理者的工作目标。企业的有序经营与高速发展是一对矛盾，处理好了则可相互促进，处理不好则可能给企业带来严重损失，甚至是灭顶之灾。笔者认为企业管理与滑雪运动有很多相通之处，在秩序管理方面也是如此。你脚下的两个雪板就是企业最重要的两个资源产品和人才，你所在的雪道就是市场，企业秩序则是保证滑雪者身体各部位与雪具和谐运动的关键，而滑雪水平则反映了企业决策者的整体控制力。如何能够“和谐、高速”的滑向你既定的终点，这取决于雪道的难度（市场）、雪具的好坏（产品和人才）、身体的条件（企业秩序）和你的滑雪水平（企业决策者的整体控制力）了。当然，“和谐与高速”是一种理想状态，在现实中，由于滑雪（管理）水平有限，两者之间经常出现矛盾，这时“和谐”肯定是第一要点。在滑雪时，经常因为速度失控使身体失去平衡（进入无序状态），为了回复到平衡状态（回归有序），肯定需要减速，有时甚至不惜主动摔倒，以避免身体受到更大的伤害。而企业管理也是同样的道理。恶劣的市场环境就好比是遍布坡坎或人头耸动的雪道，为了平稳地滑行，首先必须控制好速度，提高速度的前提一定是保证和谐平稳。所以我们绝不能片面强调发展速度，而忽视了企业秩序。随着企业管理者控制力度的改变，“无序”和“有序”有时也会相互转化，我们充分重视企业秩序的同时，也不要片面、僵化地强调有序。随着企业管理者控制力度的提高，在企业有序经营与发展速度方面，可以逐步地偏重于提高发展速度。总是习惯于在初级道上低速滑行，不愿或不敢面对新的挑战，这肯定不是一个滑雪者应有的良好心态。三、产生企业秩序混乱的主要原因基本上每间企业都或多或少、或长或短地出现过秩序管理方面的问题，产生问题的原因也是各不相同。有业务模式不成熟的原因，有机制、体制不健全的原因，有分工不合理的原因，等等。我不是管理专家，不可能面面俱到地分析每个原因，只想根据自己的工作实践，就导致企业秩序混乱的几个重要原因进行简单的说明。1、制度体系不合理。制度体系是在企业管理中对员工行为进行引导、约束和制衡的重要手段。企业的秩序是建立在员工群体行为的基础上，所以企业的制度体系对于维持企业的秩序起到至关重要的作用。在企业内部倡导员工竞争是提高企业活力，使优秀人才脱颖而出的有效手段。但是否“有序”，则是企业内部竞争能否达到既定效果的关键。有序的内部竞争配合合理的考核激励制度可以有效地调动员工的工作积极性，促使员工提升自身能力，改进工作绩效。但失去控制的、无序的内部竞争，则往往起到适得其反的作用，使一些投机者获得利益，企业反而受到严重损失，就象前面所讲的那个故事。我们以前常讲“在赛场上识别好马”，但仅有赛场还是远远不够的，还必须划分赛道，设定获胜标准，制定比赛规则和规程，这样才能通过比赛，选出优秀的“千里马”。而所有的这些工作就是完善制度体系和建立秩序环境的过程。如果规则不合理，环境条件不具备，一场为了寻求“千里马”而进行的赛马比赛，很可能会演变成叼羊比赛或者马术比赛，在这样的条件下，你选出来的肯定就不是你想要的“千里马”了。建立健全制度体系以及相关的道理比较容易理解，但由此笔者又想到了另外一个容易导致内部无序竞争的问题，那就是失控的末位淘汰制。很多企业在建立自己的考核激励体系时，都设立了末位淘汰制度。关于末位淘汰制，在企业管理学术领域中虽然存在很多的争议，但基本是认可其存在的积极作用，同时也指出了其在法律层面、科学性方面、人格方面和人本管理方面的消极作用。在这里，笔者并不想去重复那些观点，我只是想讨论末位淘汰制对企业秩序的影响。在实施末位淘汰制度的企业中，员工为了留在企业，避免被末位淘汰，可采取的无非有两种办法。一是通过个人努力，改进绩效，使自己成为优秀者；二是通过相互倾轧，采取不良手段，使自己的同事成为更差的员工。如果企业制度体系比较完善，能够有效地杜绝第二种情况的发生，那么末位淘汰制会在企业内部有序、良性的竞争环境中发挥其积极的作用。但如果企业内部缺乏与实施末位淘汰制相配套的规章制度，末位淘汰制将在企业内部引发员工之间无序、恶性的竞争，将严重破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户，第二种情况的发生将不可避免。有一次笔者与上面故事中S集团某部门经理聊天，谈到日常工作时，他说我每天都要上网了解项目招标信息，基本上所有属于公司营业范畴内的项目都会去购买标书。对于自己有准备的项目就要积极准备并防范其他部门从中捣乱，争取能够中标。对于自己部门没有准备的项目，如果集团内部有其他部门参与的，也一定要去搅局，不能让他们中标。当然其中的原因很简单，就是我这个部门的业绩要比他们好。2、企业决策者自身的问题企业决策者对于企业秩序的建立、维护、变革起着重要的作用，企业秩序混乱的很大原因在于企业决策者自身。在企业决策者方面，主要有四种情况：（1）企业管理者自身的行为风格、思维习惯多变，经常朝令夕改，让下属无所适从。秩序管理是在一个动态的环境中保持一定的“定数”，企业管理者自身的习惯将决定这种“定数”的形成。在一间企业里，企业管理者的行为风格、思维习惯往往会在很大程度上影响到企业下属员工群体的行为。如果企业管理者自身多变，则难以在企业内部形成有序的环境；（2）企业管理者习惯于将自己置身于企业制度之外，排斥制度的约束，无视体制的制衡，使企业公信力、企业制度的严肃性在员工心目中轰然倒地。制度不健全，或者有章不循，都将造成企业内部秩序混乱；（3）企业管理者个人威望不高，能力有限，导致企业决策者对企业的整体控制力不足。不能在企业出现混乱的初期及时、有效地控制住局面，从而使企业进入到无序状态中；（4）企业管理者处理企业内部问题时不