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从财务管理角度论戴尔经营模式 【摘要】 在IT企业的英雄榜中，戴尔的迅速崛起和非凡业绩最为与众不同：它是靠着在业界少有人重视的直销模式起家，在经营实践中以精益求精的创新精神将直销模式不断改进和完善，并在全球化进程中构成了戴尔核心竞争力的关键要素定制化、低成本、高效率的标准化作业流程和全球供应链管理系统。直销是一种现代营销方式,是一种营销的新观念、新方法,预示着未来市 场营销的发展方向。直销对于全世界的市场运作来讲,是一个非常正规的方式, 在世界市场上占有很大的份额,而且稳步增长。本文对戴尔直销模式进行了较为全面的分析，同时介绍了戴尔在中国的发展及其发展对于中国企业的启示。【关键词】 财务管理 直销模式 零运营资金 库存管理创新目录一 戴尔公司及其成功发展模式简介 P1-P4二 戴尔公司低成本模式分析 P4-P5三 从财务管理原则分析戴尔模式 p5-p7四、“戴尔模式”对中国企业的启示 p7-p8参考文献 p8 一 戴尔公司及其成功发展模式简介1.戴尔公司简介1984年1月2日，迈克尔戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”， 总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础构架。戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。戴尔公司于1992年进入财富杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司一直名列财富杂志评选的“最受仰慕的公司”,2001年排名第10位。戴尔公司致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔的产品在全球的销量高于任何一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售模式基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司经营额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75100名雇员。戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括工作站、网络服务器、移动其他电子产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。 2.戴尔模式戴尔模式以黄金三原则为概括，分别是：直销模式、摒弃库存及与客户结盟。2.1直销模式:戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。直销模式带来的好处可从以下方面分析：A、细分市场：比顾客更了解顾客。 (1)大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。 (2)细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。哈佛商业评论的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。 B、研究顾客，而不是竞争对手 戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。 C、网上直销 戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 2.2摒弃库存摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。“以信息代替存货”、与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。零库存不仅标志着减少资金占用的优势，还意味着减少了作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。库存成本为PC行业最大的“隐形杀手”。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，但这是有一定下限的，康柏的存货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。2.3与客户（包括顾客和供应商）结盟A、与用户结盟 “与客户结盟”是直销模式独具优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。与用户结盟避免了过度竞争，作为IT业内的沃尔玛，二者在这一方面不谋而合。此外，戴尔通过定时在其网站上发布最新零部件价格，提供相关操作软件下载，与客户沟通了解其需求并为其解决应用中的实际问题，倾听客户建议等举措与客户建立了良好关系，而事实证明这一关系也成为戴尔的巨大优势。B、与供应商结盟 戴尔电脑已将“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，并计划与供应商共享其直销带来的时间优势，同时利用网络为重要的供应商提供每小时的资料更新。戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。戴尔现行的采购系统全天24小时运行以确保随时与供应商联系取得原料。3.戴尔成功发展的其他因素3.1戴尔各产品线竞争力与市场占有率逐年攀升在全球经济不景气中，Dell各产品线价格竞争优势反而变强，Dell逆势成长在全球电脑市场上占有率逐年快速攀升。Dell一方面推出更多功能，更高品质，更多样化的产品与服务组合，另一方面以精减成本与费用转移做电脑产品销售价格的降低。3.2Dell在企业市场区域持续高成长Dell除了在台式电脑与笔记本电脑上获得较大市场份额之外，最得意的是仅在2002年在美国市场上Dell已拥有4500个服务器客户，而与存储器大厂商EMC合作的存储器产品也拥有近2500个客户，使Dell在企业市场与服务器储存市场上获得重大进展。3.3 Dell看好PC市场并主攻顶级PC发烧友市场Dell认为PC普及速度较慢，且坚信PC将成为家庭娱乐的主要产品，Dell更于2003年4月28日，首度以实际行动对PC发烧友与3D游戏玩家推出3GHzPC-based 企业工作站级的发烧游戏机与顶级多媒体机PC-Dimension XPS。二 戴尔公司低成本模式分析1.敏捷物流管理模式戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理就是建立起了一条高速、有效的供应链。戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业，其主要特点有以下几个：2.机动灵活、成本低廉的配送系统戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他机器的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链在生产上的最大特色。3.供应链系统的动态供需平衡戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。a)在供应商的配合上：戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。b)在库存管理上：戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于IT业的特点，材料成本每周都会有贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。事实上戴尔没有仓库，而是供应商在它周围有仓库，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。实现“永久性库存平衡”，这是戴尔库存管理的最终目的。4.电子化贯串整个供应链流程电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。三从财务管理原则分析戴尔模式1有关财务管理的几点概要1.1财务管理及重要性财务管理是按照国家法律法规和政策以及企业政策要求，是财务主体于客体的统一，也是企业财务管理目标与财务职能的统一。在市场经济条件下，企业财务管理水平决定着企业生产经营规模和市场竞争力，财务管理是企业管理的的核心。加强企业财务管理，对改善企业的生存条件、提高企业的经济实力、推动企业的发展起着重大的作用。1.2财务管理的原则财务管理的原则是企业财务活动的内在要求，一般包括以下七项：资本结构优化原则、资源有效配置原则、现金收支平衡原则、成本效益最优原则、收益风险均衡原则、分级授权管理原则和利益关系协调原则。2戴尔模式浅析2.1资源有效配置原则企业在生产经营过程中，对拥有的各项资源进行有效配置和优化组合，并随着生产经营和市场竞争情况的变化而不断进行动态调整，使其发挥最大的利用效果。戴尔公司的电脑销售采用直销模式，为了与直销模式、按单生产、按单销售相匹配，避免库存，该公司按客户的订单生产产品；在企业内部供应链的最上游，采用按单采购模式进行采购。且采用区域式生产线来满足小批量或是单件生产的要求，进而实现按单生产。戴尔采用通用零部件策略，该公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。而这些不同类型的电脑，都是由不同类型的通用零部件组成的，这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品，通过采用通用零部件策略，戴尔公司就能够很容易满足不同客户的个性化需求，而且不会增加电脑的销售价格。2.2分级授权管理原则戴尔高效灵活的内部沟通，建立了内部分级、分口财务管理制度，规定企业内部不同管理层次权限及其相称的责任，明确互相制约又互相配合的管理关系。传统的组织结构相比，企业各部门的职能和界定依然存在，但部门间的边界模糊化，模糊边界的目的在于使边界更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，更有利于信息在各部门的传递和对称分布，大家可以采取直接的渠道，得到所需的信息，利于各项工作在组织中顺利开展和完成。这种模糊边界结构大大缩短了响应时间，这为高效的直销模式提供了组织上的保障，在组织内部能够及时响应顾客的需求，大大提高了响应顾客要求的速度。2.3成本效益最优原则戴尔在生产经营活动中，加强成本管理，控制费用水平，摒弃库存，实现零库存，占领价格竞争制高点，以信息代替存货作为戴尔模式的核心。在供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，降低了成本还解决了现金流问题。其实现以尽可能少的成本耗费获得最大化的效益，从而提高企业的成本竞争优势。 2.4资本结构优化原则戴尔在资金筹集中要考虑资金成本的高低，发挥财务杠杆的作用，选择最佳的筹集方式，产其所销，在销售和采购环节实现零库存，优化应收和应付账款，以信息代替存货，将库存的压力转移给了供应商，使其实现“永久性库存平衡”。电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的另一个显著特征，戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。与供货商的紧密沟通渠道，使工厂只需保持2小时的库存即可应付生产，保持着最有利于实现企业发展战略和财务目标的资本结构。四、“戴尔模式”对中国企业的启示 （一）转变成本降低观念，适应新时期要求 1.降低成本的基本原则 顾客至上。要以顾客为中心，就必须统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。不能因为降低成本，而忽视了社会责任、商务道德。一个对社会负责的企业，才能在消费者心目中树立良好的企业形象，为企业的持续发展奠定基础。 （3）系统分析成本发生的全过程，全方位降低成本。把技术、生产、经营、财务等有机地结合起来，实现全员、全方位和全过程的成本控制。由于高科技的发展，非生产成本的比重越来越大，许多企业的非生产成本已经超过生产成本。 （4）将降低成本作为企业发展过程中的重大方针，持续的降低成本。降低成本不应是应付经济萧条的权益之计，而是企业的根本方针，应持