高绩效团队建设与执行.ppt

1 东海 2005年11月讲师 林之南通成功资讯有限公司 高绩效团队建设与执行 2 课程大纲 1建立有效的执行系统2双赢的沟通3激励与调整员工心态4建设高绩效团队5领导力塑造 3 有漏洞就一定会有钻漏洞的人 执行力 先解决60分的问题 4 我们的自由因为有规范 所以是一种有方向 有目的的自由 我们的自由在社区中 在宗教中得到熏陶 同时也有法律监督 建立制度的必要性 5 案例 远大 制度化生存 我一直觉得一个企业最强的不是它的技术 制度才是决定你这个企业所有活动的基础 有没有完善的制度 对一个企业来说不是好和坏之分 而是成和败之分 没有制度是一定要败的 6 规范化 制度贯彻的核心 从制度的执行力上讲 一旦要深究制度的合情合理 就给了制度执行很大的变数 因为每个人都可以在执行前质问制度的合理性并可以根据自己的理解来执行 7 执行本身就是一门学问 因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯 而只能通过实践来学会一种新的思考方式 拉里和拉姆 建立有效的执行系统 8 执行系统建立的六大关键 确立清晰的目标以身作则分清轻重缓急关注细节建立科学的监督考核机制知难而进 9 哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查 对象是一群智力 学历 环境都差不多的年轻人 调查发现 为什么需要目标 10 注意力游戏 11 注意力游戏的启示 启示 当你目标明确的时候 其他障碍都不见了 其他东西都会被忽略 目标越清晰 越集中注意力 就越容易达成 12 干部当能以身作则 联想实施的第一天 13 其身正 不令而行 其身不正 虽令不从 14 TimeManagement 自我测试 个性化的时间管理 15 你的价值观 健康 家庭 友谊 爱情 工作 金钱 兴趣 16 分清轻重缓急 时间管理四象限 2 重要但不紧急 1 既重要又紧急 3 不重要但紧急 4 既不重要也不紧急 17 普通人的时间安排 25 30 15 50 60 2 3 2 3 18 记录你的时间效率模式 19 时间效率模式评估记录表 20 对小问题麻木不仁 犯罪学家凯林提出了一个 破窗理论 如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃 而这扇窗户又没有被及时修复 别人就可能受到某些暗示性的纵容 去打烂更多的玻璃 久而久之 这些窗户就给人造成一种无序的感觉 结果 在这种公众麻木不仁的氛围中 犯罪就会滋生 蔓延 破窗理论 至少揭示了这样一个道理 即任何一种不良现象的存在 都在传递着一种信息 这个信息必然会导致这种不良现象的无限扩展 破窗理论 21 案例 三株帝国的崩溃 服三株 肠胃舒 有病治病 无病保健 有效预防和辅助治疗肝炎 肝硬化 可治疗高血压 糖尿病 白血病 胃癌等四十多种疾病 22 建立科学的监督考核机制 评估标准像一个灯塔 为大家提供了一个共同的目标和语言 什么是管理 无法评估 就无法管理 23 考核机制的设定 一位专门进行警察研究的管理顾问发现 在一个社区中 警察上班就开着警车在横穿该城的高速公路上来回穿梭 显然 这种快速巡逻对警察的工作没什么作用 但这位顾问了解到 这样 警察的这种行为的意义就不言自明了 24 监督下属的行为 工作日程工作日志工作报表工作指令清单报备与回馈制度 25 一个小故事 三只老鼠一同去偷油 它们决定叠罗汉 大家轮流喝 而当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上 胜利 在望时 不知什么原因 油瓶倒了 引来了人 它们落荒而逃 回到鼠窝 它们开了一个会 讨论失败原因 最上面的老鼠说 因为下面抖了一下 所以我碰倒了油瓶 中间的说 我感觉下面动了一下 于是我抖了一下 而最下面的说 我好象听见有猫的叫声 所以我吓了一跳 原来如此 26 企业执行力 如何铸造 为什么军人反而能在商界创造如此多的神话 他们到底有什么绝招 这就是所谓的 军人之谜 近年来 管理界的智者通过深入的研究发现 这个谜底竟然就是执行力 大家已经意识到 执行力是决定企业成败的一个重要因素 是21世纪企业核心竞争力形成的关键 27 朱镕基 替我准备100个棺材 28 课程大纲 1建立有效的执行系统2双赢的沟通3激励与调整员工心态4建设高绩效团队5领导力塑造 29 双赢的沟通 沟通过程与沟通漏斗上 中 下的沟通技巧沟通的三大要素 30 阿维安卡52航班的悲剧 1990年1月25日晚7 40 阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11 277 7米的高空 机上的油量可以维持接近2个小时的航程 在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间 然而 31 沟通的重要性 美国著名未来学家约翰 奈斯比特曾说 未来竞争将是管理的竞争 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上 卡内基曾说 当后人在书写二十世纪末段历史时 将不得不惊诧于我们为何如此专注于沟通 32 编码过程 解码过程 信息与通道 打算发送的信息 感受到的信息 编码过程 反馈 解码过程 噪音 发送者 接受者 沟通过程 沟通是和他人分享讯息 想法和感觉的过程 33 沟通漏斗 你心里想的100 你嘴上说的80 别人听到的60 别人听懂的40 别人行动的20 34 双赢的沟通 沟通过程与沟通漏斗上 中 下的沟通技巧沟通的三大要素 35 沟通小游戏 36 上对下的沟通技巧 范例 方式一 小陈 你接电话的方式真是太唐突了 你需要从现在开始接受职业化的训练 37 正面的赞赏 只有在我工作出错的时候 上司才找我谈话 研究结果显示以下两项重点 正面的赞赏可以激励员工保持改善後的工作水平 主管人员表示 当员工的工作水平有改善的时候 他们都会尽量给与赞赏 但另一方面很多员工却表示就算他们工作出色 也甚少得到主管的赏识 38 上下沟通 尊重为本 39 平行沟通技巧 过高地看重自己部门的价值 而忽视其他部门的价值不能设身处地对待其他部门的工作失去权力的强制性人性的弱点 尽可能把责任推给别人部门间的利益冲突 惟恐别的部门比自己强 40 积极的平行沟通之典型特征 你必须坚持原则 你必须捍卫你最重要的权利和利益 你必须按照职权和公司规定的 游戏规则 行事 别人的任何行为都是值得尊重的 双方的沟通都有共同的目的 把工作做好 一定会有双赢的解决办法 41 平行沟通技巧 容忍差异首先要考虑自己能为公司 能为其他部门作什么贡献克服傲慢 不要希望其他人 其他部门都成为你所从事的领域的专家 更不要因此而轻视他们 了解对方需要你做什么 告诉对方你的需求时 使用对方能够理解的 语言 树立内部服务观念 你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的上司或外部顾客 42 下对上的沟通技巧 站在更高的角度看问题 了解你所在部门和整个公司发生的情况 已经决定的事情 不能因为自己有不同的观点而不执行 提出问题的解决方法 而不只是提出问题 每周或每个月和你的上司会面 讨论你所取得的进展 严格遵守承诺和时间限制 分清当务之急 着重解决最重要的问题 承担责任 不要归咎于他人 如果有些障碍是你无法控制的 则想办法使它最小化 43 管理者如何接受批评 不要猜测对方批评的目的不要急于表达自己的反对意见让对方说明批评的理由或具体的事件承认批评的可能性 但不下结论 44 充分准备 换位思考 客户沟通 45 双赢的沟通 沟通过程与沟通漏斗上 中 下的沟通技巧沟通的三大要素 46 测测你的倾听能力 倾听 47 听力测试 聪明的杰克 48 倾听的层次 听而不闻 假装倾听 选择性地倾听 专注地倾听 设身处地地倾听 不做任何努力去倾听做出假象倾听只听你感兴趣的内容认真地倾听讲话 同时与自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反应 以理解讲话的内容 目的和情感 49 如何成为一个好 听众 关键行动 对说话者所要说的话表现出兴趣 提出问题 以澄清和搜集信息 并使谈话针对主题 告诉说话者你的理解 50 倾听 如何更加有效 要有良好的精神状态排除外界干扰与讲话人建立信任关系适当的记录使用开放性动作及时地用动作和表情给予呼应适时适度的提问复述但不要多说 51 有效的发讯技巧 表达 BarriersToCommunication沟通中的障碍 52 沟通障碍 知觉偏差 知觉 即對事物主觀的意念 其中包含個人的價值判斷 因此知觉的產生往往因人而異 事实 即有具體 明確的訊息陳述 與實際所發生的事件相符 53 沟通中的障碍 病人 护士小姐 您小心点打针 我害怕 54 避免障碍的注意事项 点到即可 少啰嗦 保持讯息的简单 不要在同一时间交付太多的事情 不要说得太快 使得对方听清楚每一部分 慎用术语 该说的说 不该说的不说 当发出讯息时 要注意对方的反应 是否困惑 在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心 建立良好的人际关系 保持尊重对方的态度 55 身体语言 56 表达影响力之比较 57 从最细微的地方观察对方 他有没有偷偷看手表 显示时间已到 他有没有用手摸脖子后面 表示不耐烦 他会不会在坐着的时候抖腿 表示他的不安 他握手时 手上是不是又湿又泠 显示他的紧张 他说话时敢不敢果着我的眼睛 表现他的诚意和自信 58 目光注视 59 课程大纲 1建立有效的执行系统2双赢的沟通3激励与调整员工心态4建设高绩效团队5领导力塑造 60 认识自己和他人 苏格拉底 真正认识自己的人 才是最有力量的人 我们必须回答他人在脑中最关注的问题 包括我们自己的问题 61 认识自己和他人 资质洋葱模型 上班族要從工作中得到些什麼 杰 亨利窗户模型 团队成员性向测评 从各种途径留心员工特质 62 管理 因人而异 63 个体差异的重要性 团队建设 如何更好的发挥团队中各种类型的人的长处 有差异很重要 是好事 员工之间有差异的 每个人都是相同的 64 管理 因人而异 你要做一颗螺丝钉 社会把你拧在哪里 你就在那闪闪发光吧 稀缺的资源是一条理性的河流 哪里有最好的回报 就向哪里流淌 65 人的动机直接决定人的行为 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因 它是人的行为内部的驱动力 认识个体 资质洋葱模型 66 上班族要從工作中得到些什麼 有一項有趣的調查 分別於1946 1981 1995及2004年進行 每次調查超过1 000位上班族 依序列出十大影響工作動機的項目 結果發現主管對部屬極不瞭解 一些 本少利大 的管理技巧他們是少做的 反而他們較注視一些自己操控權少的東西 令他們在管理上事倍功半 究竟員工最需要的是什麼 67 案例 海尔对员工的认同 68 关于激励 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 69 期望理论 期望理论关心的是知觉 而与实际情况不相关 个体对工作绩效 奖赏 目标满足的知觉决定了他们的努力程度 而不是客观情况本身 70 杰 亨利窗户模型 别人知道 别人不知道 自己知道 自己不知道 71 团队成员性向测评 测试 鲍尔宾问卷 72 从各种途径留心下属特质 遗传 环境 情境 人格特质的决定因素 73 激励实战之三大招式 别让我悄悄的来 其实不想走 其实我想留把员工分成三六九等 74 在公告板显著位置写上欢迎新员工的字样 可行时 附上其简单个人资料 邀请部门 公司的每一位员工前来与新员工见面 或者带领新员工走访公司各部门并作介绍 帮助新员工做好工作准备 看看其办公桌上的办公用品是否齐备 第1式 别让我悄悄的来 75 案例 万科员工手册 培训与发展培训体系培训形式培训种类培训积分制度培训信息公布和查询 第六章培训 考核与发展 76 新员工成长手册 加入我们 生命中新的精彩的开始办公室工作生活指导电脑与网络在试用期快速成长制度与规范组织文化职业意识 77 第2式 其实不想走 其实我想留 对于递交辞呈的员工 不管是真心也好 假意也罢 有一点是企业管理者所必须重视的 应立即中止手头上的日常工作 和员工进行交谈 这句话对吗 78 在60 的公司中 产生绩效问题的首要原因是上司对下属的低绩效视而不见 绩效反馈做的不够或做的不好 第3式 把员工分成三六九等 79 末位淘汰 的根本目的 通过不断地去芜存菁 持续提高公司整体人力资源素质 作为绩效管理的一个强化手段 迫使各级管理者做出决定 向下属传递明确的绩效信息 使下属认清自己在组织中的位置 从而不断改善绩效 80 压力的两重性 原则一 压力会无可避免地伴随你的一生 原则二 压力是双刃剑 适当的压力将能创造佳绩 81 课程大纲 1建立有效的执行系统2双赢的沟通3激励与调整员工心态4建设高绩效团队5领导力塑造 82 个体 侧重的核心是解决积极性问题群体 侧重的核心是解决人际关系 沟通 合作问题 群体与团队 83 夫运筹策于帷幄之中 决胜于千里之外 吾不如子房 镇国家 抚百姓 给粮饷 不绝粮道 吾不如萧何 连百万之军 战必胜 攻必取 吾不如韩信 此三者 是人杰也 吾能用之 此吾所以取天下也 何谓团队 84 一个团队由少量的人组成 这些人具有互补的技能 对一个共同目的 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 何谓团队 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 group 区分开来 85 团队与群体的区别 信息共享中性 有时消极 个体化随机的或不同的 集体绩效积极个体的或共同的相互补充的 目标协同配合责任技能 群体团队 86 游戏 海角惊魂 87 值得高度注意的倾向 现象 你饰演一个什么样的角色 智慧的产生或发展 决策的过程中 太需要 也始终需要强力的影响或引导 因为声音和发言的次数 或者让一种意见始终占据了会议或讨论的主导位置 意见垄断的现象 人微必然言轻 或者 是谁说 怎么说 总是比 说的是什么 更重要 你所在的小组是以什么方法达成共识的 88 建立目标 并与绩效及奖惩挂钩 让成员相互了解 成员能力与个性的互补 培养相互信任精神 运用团队决策技术 一流团队建设指南 89 改变传统的完全以个人导向为基础的评估和奖惩体系 成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的 可衡量的现实可行的绩效目标 建立与绩效及奖惩挂钩的目标 90 研究认为 团队不成功的重要原因之一在于具有不同能力和个性的人搭配不当 导致在某些领域投入过多 而另一些领域投入不够 成员能力与个性的互补 91 成员能力的互补 要想有效运作 一个团队至少需要3种不同能力类型的人 92 让主管学会培育下属 不容忽视的一环 93 多能工的培养 多能工龙虎榜 94 领导风格与下属的成熟度 R1 能力不足 缺乏意愿 强调指导性行为R2 能力不足 有意愿 同时提供指导性行为与支持性行为R3 能力足 缺乏意愿 提供便利条件与沟通R4 能力足 有意愿 提供极少的指导与支持 95 领导风格之 麦格里戈 X理论 Y理论 认同X理论的管理者认为 员工天生是逃避工作 逃避责任的 必须对其进行强制 约束或惩罚 迫使他们实现目标 认同Y理论的管理者持恰好相反的积极态度 96 测试 哈特曼性格素描 成员个性的互补 97 如何与各种性格的人相处 清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 减少犯错 98 团队成员彼此相信各自的正直 个性特点和工作能力 信任是脆弱的 它需要长时间才能建立 却又很容易被破坏 破坏后很难恢复 培养信任 99 信任的维度 正直 公正坦率 可信赖 能力 具有技术技能与人际知识 忠实 行为真实 忠诚可靠 一贯 思想 作风等一向如此 从未改变 开放 愿意与别人自由的分享观点和信息 100 运用团队决策技术 BrainStorming头脑风暴法 101 头脑风暴的好处 1 极易操作执行 具有很强的实用价值2 集思广益 体现团队合作的智慧3 锻炼团队的创造力4 创造良好的沟通平台5 增加团队凝聚力 增强团队精神6 提高工作效率 能够高效地解决问题 102 头脑风暴法四大原则 不许评价 要到评估阶段才能进行评价异想天开 说出能想到的任何主意越多越好 重数量而非质量见解叠加 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 103 扼杀创意的十大 经典词句 理论上说得通 实际上没办法 恐怕上级主管不接受 这事以前曾经有人提过了 违反公司基本政策 没有价值吧 可能没有这么多的时间 会被人讥笑的 可能大家不会赞成的 我已想过了 这件事没有多大把握 以后再想想看 或者以后再研究吧 104 课程大纲 1建立有效的执行系统2双赢的沟通3激励与调整员工心态4建设高绩效团队5领导力塑造 105 塑造个人领导魅力 大局观诚信大度容人坚守信念为事情的结果负责 106 不可或缺的大局观 一次招聘的启示 107 第三次浪潮 当我们从农场转移到工厂 社会的基础是大规模生产 大规模配送和大规模消费 当我们进入未来第三次浪潮的经济和社会 我们不再强调同一性 而是强调个性 生产开始以客户为导向 先进的工厂不再大量生产同一种产品 而是针对客户的需要生产不同的产品 而且成本很低 108 诚信话题 2001年北京副局级领导考试作文题目 109 新的竞争环境带来的冲击 我隐隐感到 我们正在告别一队曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们 他们的史诗般的神话正如云烟般的在世纪末的星空下消散 110 容人之短 容人之长 要能摆脱自我陶醉 而陶醉于集体的成功 先要做到不以他人之得视为自己之失 然后方能将他人之得视为自己之得 吴士宏 111 非药物 信念也 哈佛大学的亨利 华其尔博士把100个医学院学生分为二组 每组各50个人 第一组人分配了红色胶囊包装的兴奋剂 第二组人则分配了蓝色胶襄包装的镇定剂 他们的信念压制住了身体服用药物的化学反应 亨利 华其尔博士所作的广泛研究说