应用管理.docx

战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。 一、战略成本管理的内涵和特点 1、战略成本管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。 战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。 2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。(4)动态性。战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。 二、实施战略成本管理的作用和方法 1、实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。 2、战略成本管理的分析方法。第一,价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。第二,战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。第三,成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。 三、现代企业实施战略成本管理的途径 近年来,战略成本管理已成为企业加强成本虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。一、虚拟企业的涵义21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代,企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝,单靠企业自身的力量已难于适应这种环境的变化。因此,以“双赢”为目的的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业是企业多种合作模式之一，“虚拟”概念最初来自计算机的虚拟存贮器，1991年，“虚拟”被移植到管理模式上。美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念,即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William?鄄Davidow和MichaelSMalone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间“你死我活”的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢目标,以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。国内学者则认为,虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组,依托信息网络资源,以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块,通过共享彼此的核心能力,使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中,通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力,是一种竞争能力,是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力,是企业生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。二、虚拟企业的主要特点（一）企业组织界限模糊以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。 （二）扁平化的组织结构传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，它通过社会化协作和契约关系，使得企业管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。（三）学习型组织虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上，而是鼓励打破常规的探索性试验，是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。（四）动态联盟实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性，当某部门没有存在必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的，是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整。一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业,加盟或退出手续简单,通过协商即可解决，不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此,组织具有动态的规模可调能力,可以最低的成本对外部需求做出敏捷变化,实现资源的最佳配置。（五）“合作竞争”的观念传统的竞争观念是击败对手才算赢，有道是“同行是冤家”。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。这样，昔日“你死我活”的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的词语，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，这种经营理念和经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，同时，还是企业之间优势互补、实现“112”的双赢目标的有效手段。 三、虚拟企业运作的几种类型 纵观各国虚拟企业的运作模式,形式很多,但真正运作成功的模式,主要有以下几种类型：（一）虚拟生产通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化，而企业自身只生产产品中最关键的部分,或者提供品牌、设计等,其他生产任务则交给一些专业公司完成,把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。驰名世界的耐克公司即采用这种形式，其耐克鞋，只有气垫系统由耐克公司自己生产，其余业务均由外部供应商来完成，而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成本销售。日本的任天堂、香港的金利来，也根本没有属于自己的厂家，整个生产过程全通过外包来完成。（二）人员虚拟人员虚拟是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合，以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划、管理咨询。而有的企业可以不设人力资源部门,对员工的培训直接委托专门的培训机构来完成。（三）功能虚拟这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而，在企业内部，总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至形成功能“真空”。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的，全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统,使其具有强大的竞争力。（四）品牌虚拟经营品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的，需要虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、维护，以提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强的市场竞争能力。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的其他国家和地区的厂家，以此降低生产成本，正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再如深圳意丹奴服饰有限公司，既不是制造商,也不是批发商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。 （五）战略联盟指几家拥有不同关键资源，彼此的市场有某种程度区隔的公司，为了彼此的利益进行战略联盟，交换资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，而大部分零件均采用外包加工方式生产，本身只掌握快速的研究、开发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者间实质是互换技能,辛普森公司需要产品技术和制造技术,而JVC公司则需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品,由于优势互补,二者联盟取得了成功。四、虚拟企业的重要意义虚拟企业的出现常常使参与联盟的企业追求一种自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而，企业自发要求突破自身组织界限，与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，这样才有可能实现这一目标。虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。首先,应把提高核心竞争力作为自己的首要任务核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力,如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。虚拟企业运作模式告诉我们，只有企业拥有较强的核心竞争力，才可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。其次,应在充分利用内部资源的前提下,积极开发外部资源企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发丰富的外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。再次，借助虚拟企业模式,提高顾客服务水平顾客服务在国外已成为除产品、价格、渠道、促销以外的第五个营销组合要素,组建虚拟服务企业是提高顾客服务水平的有效途径。 摘要：本文从现代科技发展的角度论述了管理理论与管理方法的发展，认为管理理论与管理方法的发展与现代科学技术革命是密不可分的。关键词：管理理论管理方法科技革命管理理论与方法的总结与研究性文章比较多，国外如泰罗的科学管理原理，丹尼尔A雷恩的管理思想的演变：国内如孙耀君的管理思想发展史，郭咸纲的西方管理思想史，杨文士的管理学原理等，不胜枚举。本文或多或少引用了他们的部分结论，他们在研究管理理论与管理方法的时候更多考虑了管理与当时社会和人文的发展，而很少从科学技术的发展来研究管理理论与管理方法，本文就科学技术革命这个方向对管理理论和管理方法进行讨论。一、现代科技革命历史沿革在人类发展过程中发生过多次科学技术变革。但在古代，科学尚处在萌芽状态，比较原始和零散，没有形成完备的理论体系。到了近代。科学技术才真正开始系统而全面的发展。16世纪中叶，哥白尼发表了巨著天体运行论，提出太阳中心说，从此了科学技术变革的开端。第一次科技革命始发于18世纪中叶，以伽利略、牛顿建立的经典力学体系为背景，纺织机械革新为起点。蒸汽机的发明和广泛使用为标志，工业生产实现了从手工工具到机械化转变。蒸汽机的广泛使用改变了整个工业的面貌，并推动了近代科学的全面发展，在物理学、天文学等领域取得重大成就，从而引发了19世纪中叶的第二次科技革命。这次科技革命以电磁理论、化学原子论和生物进化论的提出为主要内容，以热力学、电磁学、化学、生物学等学科为骨干学科，推动了近代化学、生物学、地质学、数学、物理学、电磁学、热力学、光学等学科的诞生或发展，开创了一个科学的世纪。随后在世界范围内以电力技术为先趋，迅速发展和应用，极大地推动了化工技术、钢铁技术、内燃机技术等其他技术的全面发展，创造了巨大的生产力，给整个社会带来了广泛而深远的影响。这次科技革命导致了人类活动更加依靠科学来指导，从而诱发了以相对论和量子力学的诞生为主要标志的现代科学的产生。现代科学是以物理学为先导，以现代宇宙学、分子生物学、系统科学、软科学的产生为主要内容。以自然科学、社会科学和思维科学相互渗透形成交叉学科为特征的又一次新的科技革命。现代技术革命开始于第二次世界大战以后，现在正以迅猛的速度向前发展着。它的主要标志是原子能、空间技术、电子计算机、信息技术、生物工程与遗传控制技术的广泛应用，其主要内容包括信息高速公路、新材料技术、生物技术、新能源技术、外层空间技术和海洋技术领域里的革命，现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面，对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。特别是数学科学的发展，不但对物理学等基础学科产生推动作用，对现代管理理论与方法的发展也产生了不可估量的影响，出现了管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数学学派等，又盘根错节、争芳斗艳，形成了“管理理论的丛林”。二、管理理论与管理方法的发展及管理内容的拓延古人的管理思想大多散落在古代的史籍和各种著作中，没有相应的专著或出版物。如圣经旧约全书的出埃及记中记载的希伯来人领袖摩西的岳父对摩西事必躬亲的做法提出的千夫长、百夫长的建议。古希伯来人研究了“组织的概念等级原则。例外原则”：古巴比伦成为最早用法律手段管理国家的典范：我国古代典籍孙子兵法关于战争原则的论述至今仍吸引者大量的读者，其中关于战争中的节制和谨慎、速度、灵活性和适应性、战略的运用等思想是与现代企业的战略管理思想息息相通的。但是，只有在过去的几百年里，尤其是18世纪以来，管理才被系统地研究，逐渐成为一门共同的知识体系，成为一门正式的学科。亚当斯密1776年发表的国富论虽然是经典经济学说，但他也提出了劳动分工的管理理念。法国经济学家萨伊第一个明确将管理作为独立的生产要素，同土地、劳动、资本相并列。到了20世纪初期，呈现了管理理论多样化的趋势，一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”，而另一批人则专注于开发应用数量方法。不同的方法都与同一研究对象有关，他们之间的差异反映出研究者不同的背景和兴趣。泰勒提出了科学管理理论，认为人是经济人、效率至上及实施标准化管理等，为当时的管理理论填补了空白。他的追随者甘特发明了甘特图来改进管理工作，提高效率，并更关心工人利益。科学管理理论的贡献在于其开辟了管理从经验到科学的转变，为其他管理理论和管理方法的发展奠定了基础。法约尔提出了一般行政管理理论或称为组织管理理论，认为经营与管理是两个不同的概念，提出了管理具有计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能和14项管理原则，并构建了金字塔型的等级组织结构，直到现在，一些企业和组织仍然在沿用这种组织结构。韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。这是一种体现劳动分工原则、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式，这种组织理论又被称为“官僚制”。这种组织设计适合了工业化以来大型企业组织的需要。20世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性、发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。其代表人物是美国的行为学家梅奥，他主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。此后，一大批学者开始以人为研究对象来研究管理问题。马斯洛提出了需要层次理论，他认为人的需要是分层次的，不同的人有不同的需求。管理就是在满足个人需要的基础上来进行的。赫茨伯格提出了双因素理论，他认为保健因素和激励因素从不同的方面来刺激工人进行工作，起不同的作用。对管理者的启示是要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工的需求。强化理论的代表人物是美国行为学家、心理学家斯金纳，他认为，凡须经过学习而发生的操作性行为，均可通过控制“强化物”来加以控制和改造，强化方式有正强化和负强化。期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。认为人的行为是对目标的追求。行为的激发力决定于目标价值的高低和期望概率的大小。管理者必须善于提高目标价值以及实现目标的可能性，才能有效地激发人的行为积极性。“报酬公平理论”是美国心理学家亚当斯于1956年提出的。他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较，和自己的过去比较。报酬过高或过低都会使职工心理上紧张不安。20世纪70年代左右出现了管理理论百家齐放的局面。如以西蒙为代表的决策理论学派，以享利明茨伯格为代表的经济角色学派，以德鲁克等人为代表的经验学派或称为案例学派，以卢桑斯为代表的权变理论学派，以巴纳德为代表的社会系统学派等。到了20世纪末期，出现了更为具体的管理理论，如戴明的全面质量管理，波尔的战略管理，彼德圣吉的学习型组织等。还有很多相关的管理理论，它们都从不同方面反映了社会的需求。它们始终都要阐明管理是为社会服务的，是为了实现全社会资源的最有效配置服务的，是为提高全社会的效率服务的。人们在协调群体的活动以实现一定目的的过程中，根据管理任务和管理对象的情况，制定出达到既定目标的活动方式。如果按照这种方式达到了既定的目标，就说明它是有效的，这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复，就逐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理方法。人们一直在管理活动和社会实践中摸索、寻找着正确的、合乎需要的管理方式。随着大工业生产的发展，越来越细的专业化分工，越来越复杂的生产协作关系以及科学技术在生产过程中日益广泛的应用，使得管理方法在实践中的作用变得越来越突出和重要了。人们开始把管理方法作为管理科学的一个重要组成部分进行系统研究。泰勒的科学管理理论为我们提供了强化管理方法，但它是以金钱为诱饵进行的。法约尔的古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，为我们在企业宏观方面提供了指导。梅奥的人际关系理论主张管理必须重视人的心理上的满足并强调对人际行为的激励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的方法。决策理论为我们提供了在管理研究中引入的数学科学等定量方法。三、现代科学技术革命对管理理论与管理方法的影响管理理论与管理方法，同人类的一切知识一样，来源于人类的实践活动。是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。现代科技革命的特点就是与生产形成一体化，新的理论与新的方法不断应用于生产活动与管理实践之中。20世纪前对管理最重要的影响来自于产业革命(Industrial Revolution)，它开始于18世纪的英国。产业革命的结果是机器动力代替部分人力机器大生产和工厂制度普遍出现。随着产业革命以及工厂制度的发展，工厂和公司的管理越来越突出：这些工厂需要预测需求，保证有足够的原料供应：向工人分派任务，指挥每天的生产活动；协调各种活动，保证机器正常运转和保证产品质量以及为产品寻找市场等。特别是，在家庭手工业中人们很少关心效率，而在大生产条件下，面临按期支付工人工资的压力，如何使工人满负荷工作就变得非常重要。计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了。于是，出现像泰勒和法约尔的古典科学管理理论和古典组织理论。始自英国的产业革命随后扩散到欧美其他国家。例如工业革命到达美国后，孕育了纺织工业。1808年美国已经出现了15家纺织厂，一些企业还对早先的