物流采购与操作采购.ppt

TTT B 1 采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 TTT 采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开 战略性采购 操作性采购 供应商管理 选择 评价 谈判 数据维护 解决冲突 寻找新的供应商 供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期 成本 供应商数量 付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发 需求预测制定物料需求计划下订单库存管理 指库存水平 货物的接收支付与生产部门的协调过程控制 TTT 战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源 并使两项功能都能得以高效地发挥 操作采购 把主要的精力放在优化分供方的工作上 优选分供方 ABC供应商 制定差异化的采购模式 根据不同的产品和供应商 降低分供方的数量发展 整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略 流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究 从而提高整体采购的能力 与生产部门更紧密协作更有效地保证 的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划 战略采购和操作采购分开的优点 无法体现采购的80 20原则缺乏良好的监督机制 组织上的保障 管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大 容易出现扯皮现象 分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节 TTT 过渡期的目标是在 采购内部先实行战略采购和操作采购的分开 过渡期目标方案 部长 副部长 数据组 操作采购组 质量工程师 重点1 项目组 战略采购组 非生产性 分析员 品种1采购经理 品种2采购经理 品种N采购经理 计划员 业务员 1 由于重点项目组的特殊性 不考虑战略采购和操作采购的分开 TTT 战略采购组设立的几条原则 建议方案 根据使用方 最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备 并保证有序地在 采购内部进行战略采购和操作采购的分开 供应商的交叉最少利用 集团采购 的协同优势适应未来产品事业部制的要求对日常业务的运作影响较小非生产性 单独处理各个采购组设组长1名 对于采购量小 品种简单的采购组 组长可以兼任采购经理职务 每个采购组内按品种设立采购经理 战略采购组的构成 材料采购组 非生产性 采购组 TTT 战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行 战略采购经理设立的基本原则 TTT 操作采购的合并和单独设置可以精减人员 并避免操作业务员受各采购组的影响 从而体现真正意义的 分开 操作采购组 组长 构成 职责 设立原则 预估人数 计划员 业务员 接收生产部门的生产计划并做BOM表分解分品种计划需求加总与技术部门协调 更新BOM表 接收计划员传递的分品种需求计划根据已订合同 在途 安全库存核算实际需求安排订单计划下订单并追踪 按最终产品 使用方分别设计划员 对应战略采购的品种安排B C类产品的业务员可以进行合并进口和国产分开 5 6人 10 15人 操作采购组设立的基本原则 TTT 各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督 并承担大部分的沟通和协调工作 岗位描述 主要工作 负责组内业务开展的统一协调监督和管理各品种的战略采购行为负责总体采购战略的实施和推进与操作采购的沟通和协调 每年制订战略性目标和计划 如 成本降低计划 供应商数量减少计划 并负责这些计划的实施和结果考核为组内战略采购经理提供采购战略 方法的指导听取战略采购经理的业务汇报 并对战略采购经理进行业绩考核参与供应商评价和审核与战略采购经理一起制订各品种的采购模式 并监督各采购模式的执行情况对所有品种采购行为做总结报告 向部长 副部长汇报与操作采购经理开月沟通会议 解决可能出现的冲突 协商流程优化方案 人数 战略采购组组长的设立和岗位职责 7人 TTT 战略采购业务经理根据采购 的品种来设立 其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施 岗位描述 主要工作 确保战略采购策略的具体实施确保各品种的供应能力能够满足公司对生产 质量及新品开发的要求负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定负责管理 优化和发展供应商与新产品开发协调 供应商的选择和确定供应市场供应商初选 考察 评估和确定供应商业绩评估根据各品种规定的合同期限与供应商谈判 确定各种合同条款鉴订合同关注供应商的变化和供应商场的变化 预估人数 战略采购业务经理的设立和岗位职责 发展供应商与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施给有潜力的供应商以差异化政策各品种采购模式的确定和优化定期分析各 品种的采购模式制订优化的计划并实施与新品产品开发的协调了解新品开发计划和进程在供应商选择上有技术部门协调 15人 TTT 分析员主要负责各种 采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护 岗位描述 主要工作 负责对所有 的采购行为的分析并提交报告对供应商的数据进行更新和维护 采购行为的分析汇报分析各种 的采购行为并向部长提交月度 季度和年度的报告 抄送战略采购组长 各个战略采购业经理 分析的内容包括 价格 交货期 采购批量 采购批次 采购金额 采购量 资金周转 库存水平 供应商及份额分布 以及这些数据的历史比较供应商数据更新和维护供应商数据的录入 供应商的基本情况和重要合同条款 配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新季度 年度供应商评价的结果维护 预估人数 分析员的设立和岗位职责 5 6人 TTT 质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商 质量工程师的设立和岗位职责 岗位描述 主要工作 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施 供应商认定中的质量体系评估考察供应商的质量体系 并与战略采购一起对相关指标进行打分评估供应商的质保体系并提交分析报告发展供应商的计划与实施与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划计划的实施和控制帮助供应商实现免检 预估人数 6 8人 TTT 操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为 并负责内外的沟通和协调 操作采购组组长的设立和岗位职责 岗位描述 主要工作 管理和监督各操作采购业务员的采购行为与各战略采购组组长 生产部门 技术部门的沟通和协调确保 的齐套 管理和监督操作采购业务员的采购行为各种 采购订单发放情况监督各种 的齐套情况内外部的协调和沟通与各战略采购组组长开月沟通会议 解决可能出现的冲突 并协商流程改善方案参与生产计划制定会议与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节 人数 1人 可以考虑设立1名副组长 TTT 操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单 保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平 操作采购业务员的设立和岗位职责 岗位描述 主要工作 日常的需求预测和采购订单 保证供货和生产的协调维持较合理的库存水平制定物流改善的计划并实施 物料需求的滚动预测并提交给供应商制定订单计划和下订单接收相关单据并传递订单的追踪和过程控制维持合理的库存水平与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施部分参与生产计划会议 预估人数 10 15人 TTT 计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求 计划员的设立和岗位职责 岗位描述 主要工作 接收生产部门下达的月滚动生产计划 周计划 日计划负责计划的分解和分品种分解 根据生产部门下达的生产计划作出三个月滚动物料需求 并分品种进行需求汇总按规定的时间提交分品种物料滚动需求计划给各个业务员分解周生产计划 日生产计划 并相应提交物料需求计划与技术部门协调 接收BOM表修改的通知 并对BOM表进行更新和维护 预估人数 5 6人 TTT 是否需要认定新的供应商 战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同 一般采购流程 采购需求 规格 说明 是否需要询报价 安排滚动需求计划 滚动订单 货物接收 支付 结算 签订合同1 供应商选择 确定 询报价 确定供应商 签订合同1 是 是 不 不 1 标准合同 没有数量上的协议 战略采购的职责 操作采购的职责 使用部门 TTT 采购定价主要由战略采购经理负责 部长审批A B类 采购组组长对C类 有审批权 采购定价流程 相关部门 主要流程步骤 TTT 日常的订单处理应该尽可能简单 以提高反应速度 采购订单处理流程 相关人员 主要流程步骤 TTT 进口 的采购必须遵循规范的流程 并尽可能签定较长期的合同 进口 一般采购流程 相关部门 主要流程步骤 传递 TTT 招标由战略采购经理负责组织和实施 招标1 的基本流程 相关部门 主要流程步骤 更改供应商数据 1 建议 在供货商内进行招标 对于新的供应商 应该先认定 后招标2 预先规定好招标的 和频率 TTT 采购部门的运作效率取决于采购与技术 生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈 采购信息传递 反馈流程图 计划员 生产部门 操作采购业务员 战略采购经理 技术部门 分析员 数据库 ERP 产品技术状态 BOM表 代码 新品开发 技术信息 行业情况 供应商能力 供应商数据更改通知 分析报告 录入和维护 各种 的采购数据 通知业务员有关合同条款更改情况 价格 配额 交货期等 供应商数据 只读 需求汇总 滚动需求预估 年生产计划月滚动生产计划周计划 日计划 读取供应商数据 只读 TTT 齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及 采购上对交货周期的维护 生产计划的下达和需求预估 交货周期维护和订单计划安排 生产计划的下达生产计划以月滚动的方式提供生产计划的下达应该在每月的上旬 最好在15日之前 第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性需求预估计划员根据生产月滚动计划计算各种 的3个月滚动需求 0 4周确定5 8周可调整 一般为 20 30 9 12周完全可调每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估 交货周期在系统中加以维护 交货周期 供应商的交货期 运输时间 海关的正常时间 交货周期在系统中加以维护 并做为评价供应商的一项重要指标操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责 的交货周期与供应商建立比较长期的关系除特殊 外 大部分 签3个月 半年 1年的合同 锁定价格和交货周期等主要条款供应商数量一般维持在2 3家 以确保其稳定供货帮助有潜力的供应商实现全系列供货齐套做为考核的重要指标 齐套管理 TTT 战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标 对战略采购经理的考核指标 对操作采购的经理的考核指标 每年各个品种 采购降低成本的指标 x 每年各个品种供应商数量降低的指标 y个每年各个品种交货期缩短的指标 z天每年各个品种付款期延长的指标 m天 各品种年 季平均库存水平的降低指标 n 各品种齐套率指标 偏差 k 1 2 量化的考核指标 与业绩考核挂钩 与业绩考核挂钩 TTT 完全集中采购 模式 战略性采购和操作性采购都在集团总部 集团总部 事业部 战略采购部门 供应商 操作采购部门 使用方 生产 技术等 与供应商谈判确定采购关键条款 具体的订单物流信息支付 技术交流 提供技术采购支持 反馈业务实施情况 提供具体的采购需求 采购要求 技术 交货等 TTT 集中协调 分散实施 模式 战略性采购集中于总部 操作性采购在事业部 集团总部 事业部 战略采购部门 供应商 使用方 生产 技术等 与供应商谈判确定采购关键条款 订单 物流 信息 支付 参与谈判 采购要求 技术 交货等 操作采购部门 采购指导 技术交流谈判支持 具体采购需求 TTT 完全分散 模式 战略性采购和操作性采购均由事业部负责 集团总部 事业部 采购部门 供应商 采购指导 技术交流 采购要求 技术 交货等 战略采购部门 操作采购部门 使用方 生产 技术等 采购要求 具体采购需求 与供应商谈判确定采购条款 采购指导流程优化支持 TTT 随着 的进一步发展 可以考虑使 采购朝着 集团指导下分散采购 的全球性采购组织模式过渡 说明 战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责集团设立全球性采购部门 负责做全球市场的研究和分析 识别关键的品类 并对各个事业部的战略采购提供指导该组织模式的运用前提 事业部制比较完善 已经实现全球化采购 生产基地相对分散 集团 采购部 人事 财务 事业部1 事业部2 事业部N 战略采购 人事 财务 工厂1 工厂2 工厂N 操作采购 品类专家全球性供应商基础管理全球化采购支持 TTT 通过鉴定较长期的标准合同 可以缩短内部的采购