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埃力生的“反倾销战”来源:财经界日期：2002年08月01日 文章内容：主嘉宾：吴国迪 上海埃力生（集团）有限公司董事局主席次嘉宾：张醒生 爱立信（中国）有限公司首席市场执行官赵春明 北京师范大学经济学院国际经济与贸易系主任高德步 中国人民大学经济学院副院长刘小玄 中国社会科学院经济研究所副所长打赢国际官司主持人：我们刚才了解到，这个案件曾经被称为中国入世之后的关于国际争端的第一案，当时您是在什么样的情况下接到这个通知的？吴国迪：去年的7月14号，我刚好在北京开会，大概下午四点钟左右，我接到上海总部我们钢管公司总经理给我打了一个电话。他告诉我，美国的钢铁协会，包括美国的商务部已经把我们上海埃力生钢管公司列入了反倾销的名单。当时我很惊讶，我立即跟主持人报告请假，我说要马上回去。所以我回去以后，大概到工厂已经11点多了，一直开到凌晨6点半。最后我们集团决定立即成立一个以我为组长的反倾销领导小组。主持人：当时有多少人参加您的连夜会议？吴国迪：连夜会议差不多有13个人，我们集团所有的领导成员，包括我们下面子公司所有的经营者做出三个决议。一个，在一个星期里面要把我们美国的律师，包括我们所有的数据摸清楚，一个星期里面他们要提交给我。第二个决议，要把我们自己的数据跟我们周边的数据，美国同行的数据拿出来。第三个决定呢，立即决定调整我们出口的方向。主持人：为什么还要开一宿呢？吴国迪：当时一半人差不多提出来认为我们这个官司打不赢的，他们认为一个费用过大，大约有四、五百万块美元律师费和我们自己前期的费用。另外反倾销案我们也没打过，心里也没底但是我很有信心。主持人：当时埃力生钢管每年的利润是多少？吴国迪：大概将近一个亿利润。这个钱是小数，我认为是小数，而且我也很有信心。我凭什么呢？一个律师有50的把握，我认为再加上我们的确有管理比较现代化的（工厂），这个工厂都摆在那儿，我们生产的石油钢管听起来很简单、很粗糙，很多人认为这是很笨重的东西，但是错了。我可以说，我们这个产品出厂以前要像检查心脏一样用超声波探查的，这个行当是非常难做的。假如说我们现在美国最大的一个管线业务，八百公里长一条管线。假如说这个管线里面有一根爆炸，我一下子要赔20亿美金，我马上宣布倒闭，所以我相信我们有很深的管理的水准。主持人：但是当时好像接受这样的政府照会的公司不止你们一家。吴国迪：全国一共是七家。主持人：照您的意思来说，您反应得非常快，您为什么不等等，看看别人是什么反应？吴国迪：决定命运的是我自己不是别人。整个事件的解决过程就是美国政府派人来调查，调查的结果汇报一下，我们所有提供的东西最后核对，最终要有东西，商务部要确认到5月21号正式裁定零关税。主持人：整个的调查过程持续了多长时间？吴国迪：差不多一个月时间。我在一个星期内拿到了很细化的资料以后，就决定马上把产品结构调整过来。从七月份开始到现在为止，我们没有一吨出口到美国市场，因为它36的关税我肯定要赔本。虽然我们丢了一块很大的市场，但是从去年七月份到现在，我们的销量比去年七月份以前还提升20。主持人：你用多少精力来应付这次反倾销和应诉的程序？吴国迪：我差不多五分之一，基本上三天开一个会。主持人：你们都准备了哪些材料？吴国迪：需要的材料我全部准备，2001年的1月18号到19号，美国商务部的两个官员到现场，我们的发票占了一个差不多有60平方的房间。包括所有的工资单，所有的费用。主持人：现在当我们反过来看这件事情的时候，当然觉得您是一个最终的胜利者，而且您表达这件事情的时候自始至终也都显得非常自信。您在整个事件的发展过程中难道就没有一丝一毫的担心吗？万一要输了呢？吴国迪：输了我的确有压力。我认为你要有多少的收获，就必须做到十倍、一百倍的付出。主持人： 当最终美国商务部宣布对你们钢管关税为零时，您当时什么心情？吴国迪：我认为这个不是偶然的，而是必然的。这个应该是我的，我能得到的。我心里非常平静。观众：在整个反倾销的应诉过程中，应该说酸甜苦辣都尝到了。但是在最终胜利的时候我想问一下，您有什么经验想对您的同行，或者说中国其它的制造业的企业有什么建议和意见。吴国迪：我有一个概念，只要我们能够紧跟国际的游戏规则，只要我能赚钱，我相信中国生产跟美国生产一样的。这次官司对我本身是一个非常非常大的意义。对我这个行当里面的工厂制造业来说，也应该说起了非常好的带头作用。中国企业如何面对反倾销诉讼主持人：可以说反倾销的诉讼应该说不是埃力生公司一家面临的问题，甚至也不是钢铁行业单单一个行业面临的问题，而是整个制造业的企业们都可能会面临的问题。张醒生：在听到吴总讲反倾销整个过程中，我觉得从里头还是有很多启示的。第一，起码你对自己的企业内部的数据的管理你自己是有信心的；第二，我觉得从吴总介绍中，我感觉到埃力生公司是有一个危机应变的机构；其实这次反倾销案美国政府提出的，这些要调查的企业不仅仅是埃力生，还有其它的（企业）。那么这里反衬出为什么其它的企业不能应诉，当然有一个规模经济问题。中国现在的经济规模从改革开放之初几十亿美金到现在两千多亿美金，那么我们出口的对象又是相对集中在几个发达的地区，北美、欧盟、日本，所以在这样的情况下势必反倾销和应对反倾销的这种活动在我们的生活中，尤其经济活动中将会频繁地出现。在这里呢，从吴总所带领的埃力生公司应变的过程中，起码我们可以看到中国面向海外市场的这些企业，从现在开始你就要做好准备，要练好内功。事实上如果你的内功练不好，你在应对这种反倾销的过程中，你可能是很难有措施的。让你拿数据拿不出来，让你拿成本分析拿不出来。拿出来的只是我卖给它的产品的合同，那是不行的。因此从这个意义上，我觉得吴总所代表的埃力生公司，确实是能够给我们有很深的启迪。赵春明：前几年大家对反倾销这个概念并不是很熟悉。尽管这个概念不是很熟悉，最近两年才频繁地出现在报端里头。但是反倾销这个现象在我们国家的生活当中其实应该说是非常的严重，现在我们国家应该说是出口商品受到反倾销指控最多的国家。大概到现在为止一共是467起，然后包括保障措施大概是494起。所以应该说在世界排名里头这是最高的了。我看过一个统计资料，大概我们的败诉率是在83，世界平均的水平是53，也就是说我们比人家高得很多。这里头一个主要的原因就是企业不敢积极去面对，所以被人家缺席审判，对，就缺席审判，马上就给你判掉了。比如我记得1994年4月份，美国的蒜农协会对中国的大蒜出口提出了反倾销的指控，结果42家企业里头没有一家应诉，结果征收了很高的关税，反倾销关税，好像是367.76，那非常高了。所以最后我们的大蒜全部退出来了，退出了美国市场。从这个官司来看，我觉得吴总还抓住了几个很有利的条件。因为我们知道，反倾销当中要胜诉的话，其实主要涉及到三个因素。一个政府，政府必须要出面，没有政府的出面是很难打的赢；第二就是行会，包括律师的一些作用；第三就是企业自身。而刚才我听到吴总在讲述当中，好像这三者你运用得都比较好。比如跟外经贸部的官员密切联系，然后自己的企业积极准备。所以我觉得正好是迎合了这句话，天时、地利、人和，谢谢。高德步：我们走向国际市场特别是面对这样的反倾销的案例，我想第一个最重要的就是有勇气。但是我觉得真正应诉，而且能够成功，更重要的还是要有实力。但是另外，我觉得打赢这样的官司还有一点就是技巧，就是利用国际的惯例，国际的规则，WTO的规则。所以说，我想勇气、实力和技巧，这是我们面对国际诉讼三个重要的方面。刘小玄：埃力生这个官司给大家提供了一个未来怎么样的发展方向。一个怎么样改造自己，怎么样把自己的制度改造得更合理，怎么样能够使自己的产权、治理结构、激励机制，这些东西都是调整得非常到位，符合国际惯例。这样才能使自己的成本达到最小，才能使产出最大，才能打赢任何官司都不害怕。这个可能是埃力生公司给大多数国有企业最重要的一个启发。主持人：您自己有没有考虑过埃力生在面对这样一场反倾销诉讼的时候，也有做得不够，也有您不满意的地方，您想过没有还有好多存在的问题？吴国迪：应该说我们的效率已经够快了，但是我相信跟国际上大公司比还是有很大的差距。所以我刚才说了虽然打赢了，我没有一点自豪，没有这种感觉，我们不断还要超越自我，不断地否定自己，要做得更好。主持人：实际上中国的企业在走向世界的过程中，可能面临的反倾销诉讼是我们不容忽视的一个制度门槛。我手上有这样一个不完全的统计数据，累计已经有29个国家和地区对我国出口的产品发起反倾销调查，涉及到四千多种商品，总金额达到一百亿美元以上。所以面对这样的事实，我想中国的企业一方面还是要充分利用国际规则，同样用法律的武器来保护自己。另外一方面还是要不断地增强自己的国际竞争能力。因为说到底，没有人会歧视实力强大的对手。所以在接下来的这段时间里我们会和吴先生集中谈一下如何提升自己的国际竞争力的问题，我们一会儿再见。提升国际竞争力主持人：吴先生还记得您第一次出国时候的情景吗？吴国迪：89年我到日本去，日本三菱公司的社长宴请我，因为我要进口他的设备，他当我是皇帝。日本人非常明白的，谁买他东西肯定对你非常非常客气。主持人：您当时去见日本公司的老总，当时心里是什么感觉？第一次跟世界级大公司的社长？吴国迪：我们是平等的，就是西装皱了一点，现在我们西装就很好了，穿的衣服已经可以说完全国际化了。我认为一个企业的形象还是很重要的。主持人：埃力生公司现在有多少年的历史了？吴国迪：埃力生是从97年开始，钢管公司组建的时间并不长，大概是十几年时间。主持人：我们非常想知道Alison您的这个公司的英文是什么意思？吴国迪：英文的意思应该说我们跟我们的美国客户是一个非常好的战略合作关系，它是Exxon公司，它是E打头的，我是A打头的，叫起来非常非常顺口的。当时我们想我们埃力生要发展，一定要有品牌。其实我们从88年开始一直投钱，对企业文化怎么能够提高我的竞争、品牌的竞争做了好多工作。但是中轻这个名字听起来像是政府的公司，而埃克森跟爱立信，取个埃力生不是很好吗？回来我就花了一个星期在全世界去注册，这个品牌在全世界（注册）。后来美国人在2000年查到这是美国一个很大家族老板的名字，他也是英文 Alison。张醒生：所以当您名字改的时候，实际上是一个战略的转型。这表明了您和国际市场接轨的一种想法。主持人：人们在提到可口可乐的时候会想到碳酸饮料，在提到PG（宝洁）的时候会想到生活消费品。您希望人们在提到埃力生的时候想到什么东西？吴国迪：我希望提到埃力生的时候不要提到埃力生，他回到家里如果点煤气炉一点的时候想到天然气是通过埃力生钢管输送到他家里去，我不要提到埃力生做到这一点。主持人：我们丝毫不怀疑您的产品对整个社会的贡献，但是我们想知道您的这个埃力生的名字，您希望人们能够联想到什么？吴国迪：我们是基础产业，是无名英雄，是放在地下的。我们这个行业跟其他的不一样，我是基础的原材料产业。主持人：您的集团下面其它公司的产品有没有用埃力生的牌子？吴国迪：埃力生集团全资公司全部用埃力生的牌子，都有什么东西，我们百分之百出口到欧洲去的真丝绒、聚苯乙烯。聚苯乙烯、真丝绒和钢管，包括我来料加工的我另外还有好多产品，这么多的产品都叫埃力生。主持人：您觉得人们在理解埃力生的时候是不是会有一些难度，觉得这里面包容的东西太多了？吴国迪：没有，其实很简单。我们工业是三块，一个是有色，一个是黑色，一个是化工。作为埃力生是一个综合性的商社，后面有工厂，前面有直销的网络体系、市场体系。等于说像日本的伊藤中的一个模式，综合商社，用赚来的钱去投资我了解的行当的工厂。所以我现在应该说，目前我的来料加工外包。97年美国有一个诺贝尔经济学获得者他做了一个分析，97年到98年的时候整个全球，只有两个亿美金的外包的额度。到了2001年，两百亿美金。我想我对思科公司比较了解，它所生产的产品百分之一百外包的，两千亿美金百分之百外包的。当然我现在还没这个能力，我相信我们埃力生，今后外包方面，特别是现在我们整个今年我们目标是280个亿，70到80来自外包。花最少的钱做最大的事，创造最好的效益，这就是我们埃力生的一个核心竞争机制，很简单。赵春明：吴总，现在我手里头有两份也是您接受记者的采访，据1997年9月12号杭州日报记载，当时您的目标是到2010年销售收入要达到两千亿。但是我发现两个月以后，1997年11月14号浙江法制报采访您。您说到2010年中轻公司将实现销售收入一千亿，力争进入世界经济五百强。那么是什么原因使得你两个月以后就使得销售收入减少了一千亿？吴国迪：1994年到1997年的确可以说也是我们发展最快的三年四年，也是我们最沉重的血的教训。当时的确有好多机会，但是有好多项目我们都停止了，因为我们当时对国际不够了解，信心不足，野心却过大了。现在已经做了非常大的调整。我相信今后你看埃力生所有的报道里面是没有说做到多少多少，或者我们自己认为我们要怎么样，尽快成为世界级的公司。但是我想埃力生途是光明的，虽然道路是非常非常曲折的。我希望埃力生员工能够团结一致，以市场为中