浅谈经营者薪酬计划.doc

东北农业大学学士学位论文 学号 151039001273007 浅谈经营者薪酬计划 On the executive compensation plan 学生姓名 文孟奇 指导老师 袁树森 所在院系 网络教育学院 所学专业 会计学 研究方向 金 融 东 北 农 业 大 学 中国 哈尔滨 2016 年 10 月 浅谈经营者薪酬计划 I 摘 要 经营者薪酬计划是指公司对经营者的薪金 奖酬及其相关事宜做出的制度安排 是经 营者激励机制在物质上的具体体现 包括薪酬构成 计量依据 支付标准 支付方式等基 本内容 在全球经济的日趋知识技术化的时代 有两种价值的创造要素 知识与管理已经 或正在获得较之劳动和财务资本更重要的地位 随着两权分离与股权结构的日趋分散 经 营者或经营者集团业已在相当大的程度上拥有了企业决策管理的实际控制权 在这种现实 格局下 无论是企业的价值目标抑或股东的财务目标等的实现 越来越取决于经营者的素 质与能力 从这种意义上讲 经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过 程 成为了与财务资本同等的 甚至更为重要的一种实质性的资本要素 从这层意义上讲 与其将股份公司定位为 财务资本 所有权与经营权的分离 莫若视为是财务资本及其所 有者与知识资本及其所有者之间的平等而复杂契约更为准确 循着这一逻辑 使得经营者 凭借知识资本投资者与所有者的身份 取得了同财务资本所有者一起参与公司剩余控制权 与剩余索取权分享的资格 经营者的知识产权之所以能够资本化 源自于其知识层次与管 理理念超越社会的平均水准与企业的一般员工群体 不仅是一种稀缺性资源 而且能够对 企业的价值创造发挥非常的贡献 并给财务资本所有者 股东带来超过社会平均水平的税 后利润 即产生授予税后利润或剩余贡献 这既是经营者知识产权资本化的前提 也是经 营者价值大小的依据 关键词关键词 薪酬计划 激励 问题对策 浅谈经营者薪酬计划 II Abstract Operators pay plan is the company s operators pay reward and related issues to make institutional arrangements the operator incentives concrete embodiment of the material including remuneration constitutes measurement basis payment payment etc basic elements In the global economy becomes more knowledge and technology oriented era You two kinds of value of Chuangzao elements knowledge and management of Yi Jing or Zhengzaihuode than the Lao Dong and more importantly De Wei financial capital With the separation of ownership and ownership structure becomes more dispersed the operator or operator group has a large extent enterprise decision management have effective control In this real situation whether in business or the shareholder value goal of achieving financial objectives more and more depends on the operator s quality and ability In this sense the operators and their full integration into the enterprise value of intellectual property and its value creation process become the financial capital of the same even more importantly a substantial element of capital Sense this layer with the shares of the company positioned as a financial capital the separation of ownership and management Morrow as the financial capital and its owners and owners of intellectual capital and equality between the more complex contract accurate Follow this logic so operators with knowledge of capital as investors and owners made with the owners of financial capital with the participating companies to share residual control rights and residual claim eligibility IP operators have been able to capitalize from their level of knowledge and management concepts beyond the average level and the business community in general staff groups not only is a scarce resource but also the value of the enterprise to create play very contribution and to finance capital owners the shareholders than the community average after tax profit that profit or surplus produce after tax contribution award which is the operator of the premise of intellectual property rights of capital is based on the size of the operator value Keywords Pay Plan Excitation Problems and Countermeasures 浅谈经营者薪酬计划 III 目目 录录 摘 要 I ABSTRACT II 目 录 III 1 目前企业经营增加薪酬的目的与意义 1 2 目前我国企业经营者薪酬激励存在的问题 1 3 个人薪酬激励存在的问题 3 4 企业经营者薪酬激励 4 2 1 薪酬激励核心 4 2 1 1 薪酬水平 4 2 1 2 薪酬构成 5 2 1 3 福利 5 2 1 4 长期激励计划 5 2 1 5 精神激励与职位激励 5 2 2 经营者薪酬激励的基础 5 2 3 销售人员有效薪酬激励三要素 6 5 激励薪酬存在的问题的解决办法 7 参考文献 9 致 谢 10 浅谈经营者薪酬计划 1 1 企业经营增加薪酬的目的与意义 在企业中 建立一致性的薪酬标准是企业稳定的必要条件 有些企业仅仅为了吸引高 学历人才或留住高学历人才 在内部实行两套或多套薪酬政策 对少数人采取特殊的倾斜 政策 殊不知实行这种特殊政策的结果会伤害大多数员工的工作积极性 使企业的整体绩 效大打折扣 因此 除非对个别掌握有企业关键技能的员工外 一般不使用非一致性的薪 酬标准 以消除可能带来的负面效应 企业的薪酬政策 应是一个连续有效的政策 它包 括薪酬的标准 绩效对薪酬的影响 加薪的原则和幅度 薪酬的管理程序等 企业的薪酬 政策及其制定的原则和依据 应该是透明的 应为广大员工所了解 但某一个职位的具体 薪资则应该是保密的 这也是薪酬管理的一项内容 必须有一整套政策和程序来保证 薪酬不但用于报答员工对企业所做出的奉献 同时还是激励员工发奋工作的有效工具 因此 通过薪酬管理来协助企业主管管理和激励员工 定能有效地帮助企业和个人达成自 身的目标 薪酬管理的成败不仅决定企业所招聘人员素质的优劣 而且对整体的士气具有莫大的 影响 再则 人工的费用往往占运行成本的很大比例 因此 薪酬管理的有效与否 会影 响企业的产品或服务在市场上的竞争能力 进而影响获利的厚薄 故现代薪酬管理是人力 资源管 理中的一个重大的研究课题 现代企业支付薪酬的依据是建筑在劳动者所付出的劳动上 劳动者付出了劳动 为企业创造了财富 理应得到回报 但企业参照什么标尺来支付薪酬 却让企业经营者大伤脑筋 我们认为 建立起一个以职责为基础的薪酬管理体系将使该问 题得以较完满地解决 2 2 目前我国企业经营者薪酬激励存在的问题目前我国企业经营者薪酬激励存在的问题 目前 我国经营者薪酬激励的基础比较薄弱 存在不少不合理之处 主要体现在公司 治理结构不科学以及由于公司治理结构不科学所造成的企业经营者在选聘 考核 约束等 方面的不合理 公司治理结构不科学 公司治理结构要解决的核心问题是 经营者对谁负 责 谁来选择 激励和约束经营者 当前我国企业公司治理结构还存在许多问题 主要表现 在 2 1 股东结构过于集中 国有股一股独大 国有股股权虚设 内部人控制 导致无人对国有产权最终负责 结果是经营者自己决定自己的薪酬 所有 者缺少对经营者控制权的必要约束 经营者的行为偏离所有者利益最大化的要求 企业的 经营成果与经营者和利益无关 有了业绩是经营者努力的结果 企业经营不好 企业却负 赢不负亏 国家 所有者 却承担了无限责任 2 2 企业与控股股东之间存在过多的关联交易 中国仍然 浅谈经营者薪酬计划 2 存在政企分不开的现象 比如企业总经理的任免要由人事部门负责 企业总经理的考核要由国有资产管理部门 负责 甚至企业的重大决策要由上级主管部门批准等等 2 3 董事会 监事会没有发挥应有的功能 目前由于中国企业国有股权缺位 一股独大 董事会的构成 功能 程序受到上级主管 单位的控制 董事会的构成功能 程序不规范 我国企业董事会成员中以执行董事 控股 股东为主 缺少独立董事 因此公司里产生了严重的 内部人控制 现象 造成 内部人 控制 2 4 没有发挥应有的监督职能 由于公司治理结构不科学所造成的企业经营者在选聘 考核 约束等方面的不合理 经营者的选聘 我国目前仍普遍存在政企不分的现象 国有企业经营者仍被看作是国家干 部 有很多企业的经营者是由上级部门任命的 由于存在一些人际关系 权钱交易等因素 行政任命方式很难保证任命的经营者具备经营管理企业的能力 与之相对应 有效的职业 经理市场还没有形成 通过市场选聘经营者的机制也无法建立 经营者不进入市场 市场 调节机制就不能发挥作用 没有经营者市场竞争选拔机制 经营者的薪酬分配也很难与市 场水平接轨 分配关系的观念 由于在国有企业经营者大多由上级主管部门任命 在企业 内部很难安排经营者与经营班子以及员工的分配关系 企业员工在心理上很难接受行政任 命的经营者的过高薪酬 同时实行年薪制的企业经营者也不敢拿高薪酬 害怕收入差距太 大 不好开展工作 且背上 贪婪 腐败 的罪名 经营者的考核 关于经营者的考核 一方面考核制度仍需完善 目前由于仍存在一些关联交易 有些考核指标即使是经营者也 很难控制它的成功与失败 另一方面 由于国有股权缺位 导致企业经营者并不对其经营 业绩负责 即使是经营业绩差 也可以凭借与上级主管部门的关系 搞 异地革命 经营 者的考核结果与其薪酬 职位 名声联系不紧密 缺乏有力的监督和约束 由于产权制度 改革不到位 公司治理结构不健全 经营者没有来自市场和内部治理结构的约束 导致一 切都由经营者一人说了算 再加上没有相关的法律规范和监督措施的约束 造成经营者工 资不高 收入不低 公款消费名目繁多的现象 2 5 经营者薪酬激励不科学 2 5 1 经营者薪酬水平与市场水平不接轨 中国大多数国有企业经营者 的薪酬水平低 与员工之间的薪酬差距小 无法与国外企业比较 企业经营者薪酬水平与 市场水平不接轨 激励力度小 会导致经营者为了满足自身利益 通过职位消费膨胀 以 浅谈经营者薪酬计划 3 权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的 经营者的收入与贡献不匹配 体现在 目前普遍存在的 富庙穷方丈 与 穷庙富方丈 现象 在业绩好的企业 经营者的薪酬 由于受到历史上低工资水平的影响 员工和上级主管单位的平均主义 不患寡而患不均 的薪酬文化的影响 薪酬水平与其创造的利润比显得偏低 即 富庙穷方丈 现象 同时 国有企业也同样存在 穷庙富方丈 现象 即企业经济效益下降 而经营者的薪酬水平却 不低 也许经营者的工资并不高 但职位消费却很高 甚至以公肥私 这主要是因为公司 治理结构不合理 国有股权虚位 经营者的薪酬与考核结果脱钩造成的 只有与贡献匹配 的经营者收入才是公正的 公平的 2 5 2 薪酬构成不合理 目前经营者薪酬构成与国外相比比 较单一 主要表现在以下几个方面 1 大多数企业仍实行工资加奖金的分配方式 经 营者的收入与经营业绩相关性不大 据兰邦市场调查公司对北京 上海 广州 深圳四地 的经营者调查的结果显示 被调查者中绝大多数人认为基本工资依然是自己收入的 大头 而与其经营业绩关系紧密的奖金所占比例小 根据劳动和社会保障部劳动工资研究所在其 研究报告中的数据表明 目前实行主要由企业经营业绩决定经营者薪酬收入的年薪制的企 业尚不多 全国仅有 7400 多家 采用将企业经营者薪酬与企业长期利益挂钩的长期激励方 式 如股票期权 股票增值权等 的企业更少 2 忽视了对经营者退位后的考虑 对经营者 的激励仅仅局限在经营者在位时薪酬水平在市场上具有一定的竞争力 往往忽视了对经营 者退位之后的考虑 如退位后奖金 岗位津贴 职位消费都没有了 经营者的消费水平将 下降很多 导致经营者为了防备 人走茶凉 的境遇 出现了 59 岁现象 我们应将他 们的犯罪原因最终归结为个人品质 但是经营者激励没有满足经营者安全的需要也是一个 外因 3 经营者职位消费混乱 经营者利用对企业的控制权 在职位消费 如在办公环境 办公条件 通讯 交通 差旅等消费 上自己做主 随意签单 数额可观 职位消费混乱 职位消费成为经营灰色收入的主要来源 在另一方面 企业由于治理结构不科学 不完善 却还未形成有效的职位消费制约机制 3 3 个人激励薪酬存在的问题 个人激励薪酬存在的问题 首先 销售人员的工作绩效受到他 她 所处的工作系统的影响 个人绩效薪酬制度 内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制 然而事实并不是这样 很显然 多数问题存在于公司的体制内 很少是由个体引发 其次 这种薪酬制度忽略了不同的管理者对业绩的看法存在变异 员工同样的行为 换了一位新经理后 一夜之间可能从 最好的 变为 不怎么样 这是员工的行为产生了 那么大的变化还是管理者的看法不同 浅谈经营者薪酬计划 4 再次 绩效工资的效果受外界诸多因素制约 如某年的夏天极其凉爽 必然会影响冷 饮的销售 这种因素是难以事先预料的 这种情况下 被考核者会产生 企业不近人情 的感觉 最后 也是最为重要的是 它忽视了合作的极端重要性 有损于团队精神 鼓励员工 注重短期效益 由于考核指标的评价带有很大的主观色彩 使得员工有机会通过政治技巧 以及逢迎的个性而不是用工作绩效去换取薪酬 许多公司制定等级划分制度 经理们必须 把员工分为三六九等 有些人被评为 非常好 有些人为 较好 有些人为 非常差 其他人则为 满意 或 不够满意 等 且每一级有多少人都有成文或不成文的规定 要 求只有几个人是优胜者 对员工之间的合作起到破坏作用 如何让处于较低的位置的员工 去帮助他人成为胜者 员工会把注意力放在和同事的比较上 只要工作绩效比他们好就可 能成为优胜者 小组中总有失败者 这是无法摆脱的困境 企业之所以采用个人绩效薪酬 是因为管理者们相信如果不奖励个人工作成绩 人们 就不会有效地工作 而且 他们还认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案 4 企业经营者薪酬激励企业经营者薪酬激励 经营者薪酬激励是一个系统工程 它的基础是公司治理结构 它的保障系统是经营者 所处的外部环境 激励的核心是以市场水平确定薪酬水平 构成以基薪 奖金 保险福利 长期激励以及精神激励 职位激励 包括从事感兴趣的工作 个人发展机会 声誉等 等多 元化的薪酬结构 4 1 4 1 薪酬激励的主要核心薪酬激励的主要核心 4 1 1 4 1 1 薪酬水平薪酬水平 决定经营者薪酬水平的主要因素包括市场薪酬水平 供求关系 他们所处的行业 公 司的权力机构 企业的总资产 总销售额 公司股份总数 股份总价值和创造利润 经营 者的能力 企业对经营者的薪酬策略和薪酬构成等 因此 如果以上决定因素发生变化 经营者的薪酬水平应适时进行调整 由于薪酬水平是吸引 留住高级经营管理人才的重要 砝码 企业应根据企业的支付能力 薪酬策略确定有市场竞争力的薪酬水平 并建立薪酬 调整机制 4 1 2 4 1 2 薪酬构成薪酬构成 经营者薪酬构成是多元化的 薪酬构成中的每一项都有很强的针对性 基薪 对于经 营者 较高的基薪是对其身价和能力的肯定 这种肯定本身就是一种激励 一般而言 企 业规模越大 所需的经营者的档次越高 其基薪水平越高 由于基薪与经营者的经营业绩 浅谈经营者薪酬计划 5 无关 而且基薪在一段相对较长的时期内都是比较固定的 其激励功能是十分有限的 所 以应配合其他的薪酬激励手段使用 奖金或劳动分红 奖金或劳动分红是一种基于经营者 业绩的短期激励 是为了促使经营者达到企业年度目标而设立的 只有通过业绩考核 企 业的效益达到了令人满意的程度 企业才对经营者发放奖金 或者从税后利润中拿出一部 分 奖励为实现利润作出重大贡献的经营者 这些是劳动分红 年终分红或奖金的不足之 处是可能诱使经理短期行为 甚至为了短期利润而搞掠夺式经营 经营者短期行为的招式 可以是千奇百怪的 所以不可能由企业所有者的直接监督或规定几条准则加以防范 只能 用某种长期激励体制使经理们不过分追求短期效益 而是兼顾企业的短期效益和长远发展 4 1 3 4 1 3 工作中享受的福利工作中享受的福利待遇待遇 对于一个经营者人员来说 工作与生活是密不可分的 基薪与奖金或劳动分红决定的 是经营者目前的生活水平 而福利却同时影响了现在和将来的生活水准 品质 经营者的 福利构成是多种多样的 除了享受一般员工都享有的诸如免费午餐 饮料 基本养老保险 基本医疗保险等福利外 还有职务消费和额外福利 职务消费指为了体现企业经营者的地 位而享受的许多 特权 性质的福利 如无偿使用企业的车辆 报销招待费 高级俱乐部 的会员资格 弹性工作 经营者餐厅 头等舱旅行等 给经营者提供的福利固然相对于经 营者的薪酬总收入来说是微不足道的 可是这提高了他们的满足程度 增加了他们对企业 的忠诚度 同样能起到较大的激励作用 4 1 4 1 4 长期激励计划长期激励计划 长期激励的特点是使经营者的薪酬与企业的长期利益挂钩 目前中国企业越来越重视 对经营者的长期激励 通常采用股票激励方式 由于上市公司与非上市公司在是否真正拥 有股票上有所不同 所以 对经营者进行长期激励的手段亦有所不同 对于上市企业 国 际上常用的长期激励工具主要包括 股票期权 股票增值权 限制性股票 MBO 股票购买 计划 绩效股票 绩效单元等 对于非上市企业 常用的经营者长期激励工具主要包括 影子股票期权 员工持股计划 股票期权 适用于即将上市企业 利润分享计划和绩效单 元等 4 1 5 1 5 精神激励与职位激励精神激励与职位激励 当我们强调货币激励方式时 非货币性的激励方式如精神激励 职位激励同样也很重 要 通过我们的调查 经营者最看重的不是收入高低 而是精神激励与职位激励的内容 精神激励主要包括在事业发展机会 地位与声誉 权利 受褒奖机会 道德 价值观 与情 感 沟通 鼓舞士气等 激励 职位激励包括升迁机会 解聘与降职等 由于精神激励 职 位激励并不直接随经营者经营业绩的变化而变化 所以它的激励作用还是有限的 精神激 浅谈经营者薪酬计划 6 励 职位激励应与薪酬收入激励同时使用 4 2 4 2 经营者薪酬激励的基础经营者薪酬激励的基础 企业内部监督与约束主要通过公司治理结构来实现 公司治理结构是薪酬激励的基础 目前 我国企业尤其是上市公司的治理结构和股权结构优化的工作已经拉开帷幕 主要的 工作应包括 改变 一股独大 控制公司运行的格局 完成从 内部人控制 到控制内部 人转移 规范关联交易 消灭会计信息泡沫 不正当的关联交易直接导致上市公司资产质 量 下降和资产空心化 加强会计监督和管理 从根本上禁止滥用关联交易 保护股东权益 平等对待所有股东 提高董事会质量 设立独立董事 发挥监事会的监督功能 形成有效 的制衡机制 建立健全激励约束机制 完善绩效评价体系 正式建立透明的董事和董事会 业绩评价标准和体系 董事报酬和续聘应建立在合理的评估结果之上 薪酬委员会负责对 董事和经营者的绩效考核和报酬 并将经营者的薪酬和业绩评估的结果紧密结合 建立市 场化的经营者选聘机制 建立经营者的激励约束机制 其薪酬应与企业业绩 个人业绩两 挂钩 其中包括经营者的工作业绩与企业效益挂钩 利益驱动 以及经营者的贡献与企业 资本增值挂钩 使其通过持股成为所有者的一分子 资本驱动 在提高经营者收入的同时 需要规范经营者的在职消费 可以采取将某些在职消费如招待费等与企业效益挂钩浮动 还可以通过成本控制 赋予的签单权大小 规范报销程序 规定消费标准等措施对在职消 费进行控制 4 3 3 销售人员有效薪酬激励三要素销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资 金钱等外在的物质因素来促使员工 完 成企业工作目标而言的 它是由以下几个要素构成的 4 3 1 基于岗位的技能工资制 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新 它是一种强调个人知识水平和技能 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系 它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征 来决定岗位承担者的工资额 而是将岗位承担者所担任的工作 内容和完成工作时能力发挥的程度 作为工资多少的关键因素 在这种工资体系下 即使 是岗位很普通的销售人员 只要其知识水平高 工作能力强 也能得到较高的工资 这种 薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力 并促进企业的内部晋升政策 4 3 2 灵活的奖金制度 佣金 或奖金 作为薪酬的一部分 相对于工资 主要目的是能在员工为公司作出企 浅谈经营者薪酬计划 7 业所希望的贡献时 给予激励 例如美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后 建立起 奖金制度时 为了体现奖金发放的灵活性 特别遵循了以下原则 割断奖金与权利之间的 脐带 废除奖金多寡与职位高低联系的旧作法 使奖金的发放与职位高低脱离 给人们 更多的不需提高职位而增加报酬的机会 让奖金激励先进 也防止高层领导放松工作 不 劳而获的官僚作风 奖金可逆性 不把奖金固定化 否则员工会把奖金看作理所当然 奖 金 也就沦为一种 额外工资 了 公司根据员工表现的变化随时调整奖金数额 让员工 有成就感 更有危机感 从而鞭策员工作好本职工作 长期不懈 自助式福利体系 在兼 顾公平的前提下 尊重员工的个人决策与自主选择 改变以前员工无权决定自己福利的状 况 给员工一定选择的余地 为员工提供个性化的福利政策 如将购房和购车专项贷款额 度累加合一 员工可以自由选择是由于购车还是购房 一旦员工在某种程度上拥有对自己 福利形式的发言权 则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升 同时也提高了公司用 于福利开支的资金的使用效率 以上三个要素是企业在构建自身的激励薪酬体系时需要重点考虑的 但是否选择取决 于企业的行业特点 经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等 同时保持薪酬管理与 其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的 5 解决激励薪酬存在问题的对策 关注系统 整体 优化才是根本 针对销售人员的个人绩效薪酬存在的诸多问题 完善绩效薪酬必须做到以下几点 把 绩效指标转化成具体的活动描述 用有意义的方式考核工作进展和结果 为参与薪酬计划 的员工提供频繁的反馈 为员工们提供培训 帮助他们提高关键技能 准备工作所需的资 源 提供给员工成功的机会 在绩效期间及其结束时 承认员工取得的成就 这些还远远不够 关键应关注员工所工作的系统 这有助于打造企业整体 航空母舰 的威力 摒弃 散兵游勇式的个人英雄 根据数据来寻找问题的根源 我们发现 公司行 为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统 包括政策 步骤 程序 培训 装备 指导和材料等 这些因素强有力地影响着员工工作的绩效水平 因而 当问题产生时 更 有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上 即 检查过程而不是责备个人 应 该问 过程为什么会产生这个问题呢 应该去检查如何去改变现有的程序和方法来防止 这类问题的再度发生 这种做法将改变管理者的生活 也改变了整个组织部门的气氛 使 员工处在一个舒心的工作环境 极大地激励了员工的工作积极性和创新性 提高公司的整 体绩效 转换视角 关注系统 会创造更让人兴奋的情景 浅谈经营者薪酬计划 8 约瑟夫 m 居兰博士在对众多公司进行研究后发现 只有平均大约 20 的生产问题可 以由员工来控制 有 80 的问题是员工无法控制的 所谓 员工可控 的事情是指员工 1 知道他应该做的事情 2 知道他正在做的事情 3 缩小应该做的与正在做的事情之间 的差距 那么 即使员工能够尽力地做好他自己的工作 也只能解决 20 的问题 另外 80 问题出在系统的过程 方法 机制 政策等环节上 这些问题只能通过有效的管理来 解决 所以说 批评某个人对公司发展来说是下策 公司发展的最大机会 最大动力在于 改革工作程序 在现行的定薪方法中 认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好 的工作 个人的贡献是判定它成功与否的最大因素 其实 如前所述 人们的内在动机远 比经济奖惩方法有效得多 公司业绩极大地被人们之间的相互合作程度所影响 在以佣金支付报酬的公司中 忽视了团体销售 策略性销售和顾客研究 并任务每个 销售人员是一个独立的利益中心 与公司的其它部分没有关系 当员工们追求个人奖赏时 他们就开始追随符合奖赏条件的东西 这正是问题的关键 从他们各自的角度看 各个部 分都很好 但却无助于整个公司的成功 消除佣金差别 采用有效的管理 公司依然