SPC原理-6西格玛-DFT.doc

三、理解 SPC原理：1、 什么是SPC? SPC是Statistical Process Control 的简称, 意思是“统计过程控制”。它是将统计学技术，应用于控制生产工序，务求在每一工序所生产的制品都可达到要求的规格，而非倚靠最后的品质站捡出潜伏的次品。 实行SPC的好处： 2.1 对工程部门和品质部门来说, SPC可将每一工序的关键性参数有系统的记录下来, 并研究和分析其走势、变异，从而预防或补救工序所产生的问题。2.2 对生产部门来说, 用SPC 来控制生产工序, 可稳定生产过程, 减少返修、返工、次品等。2、 SPC 常用的管制图 3.1 管制图的定义: 所谓管制图是将一段时间里产品或工艺的特性(如长度、直径、温度、化学物质含量等)依统计方法记录在图表上，并计算出管制的上、下限之后画成管制图，从而监察工艺是否在控制范围之内，是否须作改善行动。 3.2 管制图的种类：计量管制图：用在可量度的特性 Chart (平均数与差异幅度管制图)hart (平均数与标准差管制图)hart（移动平均数管制图）记数管制图：用不在可量度的特性 Chart（不良率管制图）Chart（不良数个数管制图） Chart（缺陷数管制图） Chart（单位缺陷数管制图）4. 引起过程(工序)变异的因素和原因 4.1 引起过程(工序)变异的因素: 4M1E Materials: 物料 Machine: 机器(设备) Method: 方法 Man: 操作人员 Environment 环境4.2引起过程(工序)变异的原因: A. 系统性原因(应该可以避免的因素) -设备的不正确调整 -治具磨损 -作业员操作违反规定 B. 随机(偶然性)原因(不可以避免的因素) -材料内部的微笑差异 -设备的正常震动 -操作员的差别5. 如何判断平均值-极差控制图出现异常?5.1 任何一点超出3倍标准差区域;5.2 连续的9点出现在中心线的同一侧;5.3 连续的6点呈现上升或下降的趋势;5.4 连续的14点交替出现在中心线的两侧;5.5 连续的3点有2点位于2倍标准差同一区域外;5.6 连续的5点有4点位于1倍标准差同一区域外;5.7 连续的15点位于1倍标准差同一区域内;5.8 连续的8点位于1倍标准差区域外。技能四认知六西格玛 1什么是六西格玛管理法？ 1.1 它是过程能力或产品性能的统计测量法； 1.2 它是使性能达到几近完美的目标； 1.3 它是实现持久经营领导能力和世界级业绩的管理系统。2六西格玛的理论依据： 2.1每样东西都是经过程生产出来的。每个过程都可描述其特征; 每个过程都可测量; 每个过 程都可控制; 每个过程都可预测;每个过程都可优化; 每个缺陷都可预防。 2.2所有过程均有波动。波动会导致浪费、废品和缺陷。这些波动来源有可能：被识别, 被量化, 通过控制来减少以及通过预防来消除。3六西格玛管理法的6个主题： 3.1真正关注顾客; 3.2以数据和事实驱动管理 ; 3.3对流程的关注、管理和提高; 3.4主动管理（预防性管理）; 3.5无边界的合作; 3.6力求完美但容忍失败。 4实行六西格玛的好处: 提高客户满意度; 减少缺陷; 缩短生产周期; 提高生产效率; 增加纯收益; 有效地分享优秀的经营实例; 使用通用的质量语言。 5. 六西格玛解决问题和改进模型：DMAIC 5.1 Define: 定义: 识别问题、 陈述问题、设定改进目标、规划项目资源、制定进度计划。 5. 2 Measure: 评估: 量化客户的质量关键点、收集数据、了解现有的质量水平。5. 3 Analyze: 分析：分析数据、建立事件发生原因的假设、找到影响质量的少数几个关键因数。 5. 4 Improve: 改进: 针对关键因数确立最佳的改进方案 和解决问题的方法, 检验方法, 将解决方法标准化。 5. 5 Control: 控制: 采取措施以维持改进的结果。6六西格玛委员会成员的任务：6.1项目发起者 确立并坚持项目改进的主要目标并确保它们与公司远景目标相一致; 明确目标性能的需求; 指导和批准更改，如果需要确定项目范围; 发掘（谈判）并配置项目资源（人力和物力）; 在管理小组会议上代表小组利益，并以小组拥护者的身份为小组提供服务; 化解小组内部或其与外部的矛盾，缓解纠纷旧有流程和项目管理的皈依者。 6.2实施负责人 促进项目优化及资源配置；识别项目潜力和开发新商机；拆除障碍；控制项目进度/结果；领导6改进组织；联系中层管理者；监督6流程；推广最佳步骤；协调领导诊断方法。 6.3黑带 识别项目潜力；挑选项目典型案例；领导项目实施，确保项目向最终的结果和成功迈进；提供6管理方法和专家意见和培训；培训和促进项目小组的进步；向上和向下的沟通。6.4 绿带 理解DMAIC阶段的定义; 学会DMAIC流程; 收集数据并测量; 分析并明确问题; 贯彻改进措施; 持续 改进。6. 5普通雇员 直面DMAIC过程; 提供输入以明确问题; 为改进措施提供一线的反馈 ; 提高并保持持续改进建议的公开性。技能五. 认知需求流程技术(DFT) 1. DFT的概念 DFT是Demand Flow Technology的简称。它是根据客户需求而带动的流程技术；它以最高的灵活性及最佳的物料/存货流转量生产最好品质的产品同时减少所有无附加值的活动并达到客户定下的品质标准及交货期。2DFT的理论依据 在产品成本中，物料成本(包括处理、储存、贮存时间、资金占用、采购成本等)是最高的， 因此，DFT关注物料与管理成本的减少。3DFT的理念： 在生产中寻求改善及减少成本的方法4. DFT的目标 4.1 尽量减少或清除无价值活动; 4.2 尽量减少在制品库存; 4.3 在生产过程中保证和控制品质; 4.4 保证从开始生产到成品完成的流畅生产; 4.5 创造易于监控的生产流程5. 执行DFT的步骤5.1 产品同步化产品同步化是指产品生产过程中各过程间的关系组合。一旦产品同步化得到定义，每项具体步骤即可进行工作排序。5.2 生产流程排序(Sequence of Events，简称SOE) SOE是DFT生产流程中的第一个基本要素。在定义产品同步化之后，便编排生产流程的先后次序，再分成若干个工作内容并定义每个内容的品质要求。SOE 的工作内容分属以下四项： 员工作业时间 机器作业时间 起始时间 移动时间所有的工作内容均可定义为以上四项，但不是所有的工作都具有附加价值，尽管不少情况下这些工作仍要执行以达到客户期望及产品要求。有附加价值的工作包括所有员工/机器作业时间。无附加价值的是工作的起始及移动时间。VW 其中：VW表示有附加价值时间 TT生产流程效率 = TT表示整个的工作时间(TT=VW+NV) NV表示无附加价值时间由此可以看出：NV越小，则TT也就越小，在保持VW不变的情况下，显然生产流程效率就会提高。 5.3每日的产量容量和流程速率 每日的产量容量：是主要由客户的需求量决定，并由公司管理层与客户共同磋商，按照公司的政策、生产能力、来料配合等预定出最大的需求量，即产品的日产容量。PV PV = 计划的每月生产量WDDr = WD = 每月的工作日总和 Dr = 设计的每日生产量 DFT生产线的设计便以此量为目标。尽管设计生产线时以最大需求量为目标，按需求流动线将十分灵活并能在小于此需求量时正确运作。按照客户需求，在勿需重新设计生产线或改变生产方式的情况下，流动生产线应该能适应需求量变化比例在50%至最大容量范围(参考后面灵活员工部分)。生产线流程速率：是用每日的产量容量来除以每班有效工作时间与每天生产班次的乘积。DrH(S) H = 每班有效工作时间Fr = S = 每天生产班次 Fr = 生产线流程速率生产线流程速率可以用来指导每日生产进程，特别适应我们高产量的生产环境 DFT强调品质控制需存在于每个步骤中，而不是由外来的品管员来检查，所以要求第一次就把工作 做好。6. 如何做DFT? 6.1 消除浪费 在设计工作内容时必须认清该工作的附加价值与否，以便减除无附加价值工作所占的百分比，达到提高生产流程工作效率的目的。目的是减少所有不能给客户带来价值的活动。例如4 物料搬运检验4 返工4 寻找工具和物料4 过量生产4 数零件4 储存 . 6.2 计算生产节拍(TAKT) 生产节拍是指我们完成每一工位所需的时间或生产线用多久生产一件成品。它等于有效工作时间除以每日产能。 产品的操作周期(OP C/t)和工作时间(TAKT)产品的操作周期(OP C/t)：它是按需求流动生产线中经计算出的单个人或机器独立操作完成的目标工作内容时间。它是每班有效的工作时间与每天生产班Dr = 成品每日每班产量H = 每班有效工作时间S = 班次次的乘积来除以每日产量。H(S) Dr OP C/t = 工作时间(TAKT)：TAKT是一个德语词，意为节奏或律动。为了达到设计的生产量，在DFT流程技术中它规定了人和机器的目标工作内容。因为有不同的生产量和产出，对于不同的产品组合和混合模型具有不同的TAKT时间。它的计算公式与OP C/t的计算公式相同。 生产线平衡及过程中看板的作用： 由于生产线是根据最大需求量设计，而客户需求量有时会向下波动。为调整生产至此特定产量，线上 部分工人会被调离岗位或机器关闭数小时。然而，操作工作内容及品质要求维持不变。通常，实际产品操作周期与目标产品操作周期不相平衡。我们采用以下平衡技巧： 降低各项员工与机器的无附加价值时间，如起始时间、移动时间等 增加资源，如加多机器以达到要求的TAKT时间 增加各工作内容的暂存零件(过程看板IPK)来达到指定生产量。如在机器附近设置一个IPK保证机器能比生产线上其它工位运作更长时间时间 差距 差距率 OP C/t IPK = 例如：日产量 = 2500件; 每日班次 = 1; 每班有效工作时间 = 7小时7 1 3600 2500OP C/t = = 10.08秒工位一：需时10.08秒; 工位二：需时40.00秒工位三：需时10.08秒(40-10.08) (73600/40)10.08IPK = = 1870(件)6. 3 运用看板“拉动”物料 看板系统: KanBan(看板)是日语，意思是视觉信号, 是一个再装满信息。按此信息在生产线需要时添加物料，从而带动流。 看板卡：是一种按需求拉动物料的信号卡，用以示意零件或原料必须按卡内数 量再装满。 卡内资料如下：零件号码; 零件说明; 从哪里供来; 供到哪里去 看板数计算：通过看板数量计算公式得出的数量应为保证生产流程速度的最小数量的原料Dr X R X QH X P Dr = 成品每日每班产量看板数 = Q = 每件成品所用该种原料数量 R = 再装满时间 H = 每班有效工作时间 P = 供应商包装数量 6. 4 遵循标准的工作指引及持续改进来保证品质 完成一个操作的所有信息都显示在一个带有图识的作业指导书中。 针对某个工位，根据其作业内容和生产节拍，可能会有多个作业指导书。 作业指导书包括3部分:Steps步骤Symbol符号Color Code颜色TQCCheck the previous operation or incoming material检查前一工位工作或来料 RED 红色Work Content工作内容Content of the work you are supposed to perform on the unit要求你应做的工作 YELLOW 黄色Verify确认After completing the work content,check to ensure its good完成工作内容后，应检查以确保是好的 BLUE 蓝色 6.5上下工位互相轮换 每个操作员在一条线上必须培训至少3个工位：本工位、下一个工位