项目管理进捗管理.doc

第二章 进度管理2.1开发计划的拟定？什么是项目的开发计划书？2.2进展状况的把握为了确实地把握项目的进展状况，应该制定什么样的计划？又应该怎样进行跟踪调查呢？2.3延期的对策出现延期的时候，应该考虑哪些事情并采取哪些对策呢？2.4进度管理的诀窍在实际的项目过程中，为了预先防止失败，请努力学习前辈的进度管理诀窍。学习指南按照交货期限完成软件系统或者产品的管理活动就叫做进度管理。实际上就是把到交货期为止的一段时间划分成各个开发工程，然后针对每个开发工程制定相应的计划，并对计划和进展情况进行对照管理。换句话说，进度管理就是对计划的管理。在项目一开始的时候，建立切实可行，有可能成功的计划是进度管理的开始。然后经常对照计划把握实际的进展状况，尽最大的努力预先防止进度的延迟。一旦发生了进度的延迟，必须要及时采取对策，把延迟缩小到最小限度以内。这个时候重要的是一定要制定防止再发的措施与计划。本章将沿着图2-1所示的进度管理循环图，按照“开发计划的制定（Plan）”、“进度状况的把握（Check）”、“延迟的对策（Action）”的顺序进行学习。开发计划的制定开发作业进度状况的把握延迟的对策（延迟的预防）修正（回路）图2-1 进度管理循环示意图2.1. 开发计划的制定 Plan在本节中，将就项目开始时制定的开发计划书进行考虑。做任何事情计划都是重要的。开发之前，带着要做什么、什么时候做完、怎样开展工作、怎样标准化等问题战略性的计划项目，收集起来做成开发计划书。（1） 开发计划书的内容制定开发计划书的时候，一定要细化到每一个作业模块，使每一个担当者都能够明确了解所有的作业内容。一般的开发计划书都包括以下内容：开发规范操作手册日程日程体制图2.1-1 开发计划书的内容开发目地a系统/产品的特征b品质目标及保证措施c性能目标及保证措施d运行环境e开发模块一览以及功能概述f规模/工数的估计g费用的估计h开发体制i开发日程表j操作手册完成日程表k项目的开发标准和规范l要完成什么样的系统/产品成本是多少接下来开始详细介绍开发计划书的内容。描述项目开发的背景，提供产品的时候应该达成的效果等等。a.开发目的描述系统、产品的主要特征。b.系统/产品的特征为了管理好品质，必须要根据客户明确的品质要求制定一个客观的评价标准。为了确保客户的品质要求，在计划书中必须描述每一个开发阶段的Review完了标准，以及达到这些目标所采取的措施。另外，测试完了标准也应该在测试计划书中描述清楚。c.品质目标及保证措施描述系统或者产品交付使用时的性能值以及保证这些目标值所采取的措施等。另外，测定的时间及测定的方法也应该明确地描述清楚。d.性能目标及保证措施描述系统或者产品的运行环境。e.运行环境描述开发的模块清单及相应的功能概要。f.开发模块一览及功能概述用画面数、打印报表数、代码行数等来表示开发模块的规模估计值，同时用人时、人月、人年等来表示工数的估计值。h.规模/工数的估计描述必要的预算。i.费用的估计描述开发队伍的组织结构以及开发模块的分配。j.开发体制实际的开发队伍中，是很难配齐所有需要的高技能人才的。因此，设置了小组长对其所辖管的组员进行指导。作业指示 项目经理小组长组员作业报告 组员小组长项目经理金字塔结构项目经理小组长组员与金字塔结构不同，没有小组长。项目经理项目成员扁平型结构图2.1-2金字塔结构图2.1-3扁平型结构Q2.1-1 金字塔型组织结构和扁平型组织结构各自有什么样的优点和缺点？请从“信息情报的传达”及“组员的培养”等方面着手考虑。Lets Try进度管理最近，公司（Group公司、协力公司）间一起合作开发制品的现象越来越多了。像这种分散型的开发环境，因为和作业现场分离，促进，确保“情报交流”的体系的构建显得尤其重要。合同的进度会议建议 “统领公司”（为首的公司）召集关联公司定期举行“进度会议”。这种会议的主要目的：(a) 及早的发现各个公司的问题点，在关联公司间进行解决对策的讨论，统领公司准确得给与决策是很重要的。(b) 进度有延误时，关联公司间可以及早的进行对策的探讨，是受害停留在最小限度内。公司之间的调整2.2进度状态的把握 check随着开发作业的进行，领导必须判断项目是在顺利地进行还是已经拖后了。如果被推后，就必须及时地作相应措施。领导进行判断的材料来源于项目成员的进度报告。也就是说：成为计划和实绩的判断材料。a. 参照“开发计划书”，挑出于自己有关联的项目，以这些复数作业项目为基础，做成“月间作业计划书”。b. 以周为单位对作业实绩进行总结，提交“周间作业报告书”。成员的作用a 定期召开“进度会议”（一般来说：一周一次）。b 通过进度会议，从成员以及下级领导处听取作业报告。以这些报告为基础，把握项目的进度。这个时候，让成员汇报客观的数据是关键。领导的作用成员 参照 报告 进度把握 领导进度会议周间作业计划书月间作业计划书开发计划书图2.2-1 进度的把握方法Q2.2-1 你们的项目的进度会议大概是什么频度开展的？ 为什么一定要召开进度会议？Lets Try客观的进度把握是？周间作业报告书月间作业计划书延迟的原因情报的收集方法图2.2-2 把握 进度状态的几个要点（1） 月间作业计划书成员以开发计划书里记载得内容为参考，做成“月间作业计划书”。做成时期一般是月初或是上个月月末。月间作业计划书的检查要点另一方面，领导对“月间作业计划书”的检查要点如下：如有问题应向成员、下级领导指出。a 对照开发计划书的作业项目，看是否有作业项目的漏洞？b 领导指示的，在计划书里没有记载的项目 是否做成？c 作业项目的预定期限是否合适？对其他成员是否有负面影响？d 作业的线图表，从成员的技能来判断是否可能，是否不现实？e 月间的作业量对成员来说，是否合适？灵活的运用月间作业计划书，对成员有以下的效果：活用月间计划书的利点a 由于是自己立的计划，所以会有责任感。结果不是被动，而是自己主动的管理自己，并会养成这种好的习惯。b 自己的计划如果没有完成的话，就会给其他的成员添麻烦。因此，在全工程中，经常意识到自己在项目内的作用和的义务。结果就是养成成员以全局为中心的考虑问题。（2） 周间作业报告书成员以月间计划书为基准，以周单位和下周预定为内容记入“周间作业报告书”。一方面，领导从周间作业报告了解成员的进展情况，根据需要给与指示和建议。周间作业报告书的条件a 向做出指示的领导直接进行报告b 报告明确的讲明5 W 2 H。c 明确的区分事实和意见。d 包罗领导要的必要情报e 成员、领导都方便使用f 不能因为成员的意识而出现谎报g 作业中出现问题时，成员迅速的报告情况。不单单是记入问题，问题的分析，自己能想出的对策等等。要养成成员自己思考的习惯。当然，发生trouble时，必须马上汇报。以上面的观点，灵活的运用周间作业报告书，可以有以下效果：活用周间作业报告书的利点a 可以养成成员遇到问题时，主动寻求解决放法的思考能力b 可以理解领导的立场，养成时刻注意自己项目的习惯。为以后做领导打下基础。（3） 客观的进度把握是？领导为掌握项目进展，在周间作业报告书里必须要那些情报？把握项目现状一般采用表2.2-1的“生产物的预定量”“生产物的实绩”的比率决定作业的进展状况。 表2.2-1 进度的判断基准工程管理指标进度率基本设计详细设计WBS的完了数7/10个 =70%式样书的完了数（页）5/10 页 =50%编码程序的完了行数100/1000 step=10%程序的完了本数5/20 本 = 25%测试测试项目的消化数100/1000 项目=10%NG的摘出数目50/8件 =62.5%光是上面的数据我们就能够把握现在的进度。但是，把握进度的目的是什么？我想作业是否能按照计划做完，实际能什么时候完成？让领导有把握地进行判断，这才是我们的目的。领导在作出判断的时候，更需要“实际工数”，“残存部分的难易度”等情报。领导以所有的情报为基础，预测现实的作业的完了预定日。也就是说，可以判断出用多少工数可能完成作业。图2.2-3 完了预定日的判断客观地把握进度 预测 （完了预定日）生产物的实绩必要工数生产物的预定量残存部分的难易度工数的实绩估价准确度的提高看了2的说明，我想你们能够明白进度把握的方法了。但是，最基本的“生产物的预定量”不正确的话，进度率就如同“空中阁楼”会立刻崩溃。那如何提高估计的精确度呢？ 图2.2-4 开发完了报告书的位置作用生产物的预定，必须通过全工程正确的收集“实绩”。通过项目完了时的“预定”和“实绩”的差的分析，做成开发完了报告书。以报告书为基础为下一次的项目开发计划提供信息。 Feedback 评价 分析 feedback 开发完了报告书的做成开发作业（出荷）开发计划的立案下次开发计划的立案在现实的项目开发中，对开发计划中立出的估计值，一定要过剩并不是很现实的；预定也要根据现实情况调整。（4） 情报的收集方法领导要善于利用各种各样的机会找出工作中的问题点，及早的防止进度的拖延发生。所以，不仅要通过“进度会议”，还可以通过“日常会话”收集情报。情报的收集和交换方法可以有“公式形式的”和“非公式形式的”。公式形式的进度会议就是项目成员为了相互了解作业状态的公式形式的情报收集和交换方法。非公式形式的除了进度会议以外，非公式形式的“日常对话”也是一种重要的手段。这个一般会因为没有被重视常常做的不够。让我们养成“一日一句”的习惯。这个习惯能促使项目内情报顺畅的流通。而且是推动大家说出“真”情报的原始动力。 表2.2-2 情报收集方法的总结方法目的公式形式的进度会议（定例化）a 以周间作业报告为基础，与成员谈作业上的问题，必要时提出建议。b 留下会议记录，将决定事项通知周围的人。下次会议，以记录为基础，确认未解决问题。非公式形式的日常会话a 除了会议以外，通过与成员的会谈，及早的解决问题。b 成员有复数作业时，会议指示的内容可以通过日常来包容。（5） 延迟的原因我们总是希望一次决定的计划能够顺利地完成。但是现实总是因为各种各样的原因，让工作被推迟。推迟原因做计划时就比较勉强a 对交货日、工程完了日的预定，本来就知道是有些勉强却做了计划。b 错误地估计工数了。c 过大的评价了成员的技术。领导一般是带有某种期待，所以容易过大的评价成员的技术能力。特别是优秀的领导和管理者更容易这样。计划外的作业增加a 其他部门发生式样变更，引起作业增加。b 维护作业或者发注元来的“突发性作业”，工数被分割、开发工数被削减。预想外事态的发生a 由于滑雪或交通事故等成员住院。b 项目开发途中，成员迁移到其他项目。c 由于成员个人原因，在项目开发途中辞职。2.3 延缓的对策 Action 判明了作业推迟原因以后，我们必须立刻作出决策挽回被推迟的进度。对推迟的对策有图2.3-1的分析顺序。其中的（1）（2）的对策是属于领导的权限范围。（3）（4）一定要和项目管理者恳谈后得到同意。失 失 失败 败 败（担当努力） （在组内努力） （计划的变更） （向其它组求助） 领导的范畴 要和上司谈，得到承认补充成员计划的重新审视作业的再分配作业效率化 图2.3-1 作业推迟的对策Q2.3-1 大家在工作中有没有遇见进度推迟的事情，有的话，你们采用的是哪一种对策？（1） 工作效率化首先，领导必须和担当好好的谈话，查找出工作推迟的真正原因。在此基础上，将病因摘除，提高效率挽回进度。（2） 作业的再分配在组内重新分配工作。但是，要注意简单的帮助他人，并不能为他人带来长远的好处。有可能的话，还是要让以前的担当者从头到尾做，你只能帮助他其中的一部分。Q2.3-2A被麻烦拖住了，设计工作被推迟。假如你是领导，你会让其他成员帮助他做那一项工作“设计”？“对付麻烦”？Lets Try（3） 计划的重新定做假如做了“作业再分配”后，图表计划还是不能做到，我们只能重新定制计划了。基本设计编程的时候在对外产生影响前（版），尽力能挽回的修正图表线。但是，我们不能仅仅为了逃离当时的情况而做出修改，一定以防止再发为出发点。如不这样，不仅会辛苦自己还会，失去上司和部门对你的信任。曾失去的信任是很难找回的。测试工程的时候因为和交货期很接近，所以对外的影响很多。一定要和上司谈，调整用户以及关联部门。而且，最好把影响控制在最小。对策 a 削减提供的机能b 给提供的机能以一部分限制c 层次性的追加机能，按顺序交货d 重新审视交货期（4） 成员的追加如果我们通过“作业再分配”、“计划的重新制定”还是不能达到目的的话，只能向其他组求援了。但是，要注意，一般简单、粗略的补充很容易使项目陷入混乱的状态。所以，请注意以下几点。领导对来支援的人员要进行作业项目的指示和说明。而且不要忘了管理起支援人员的作业内容和进度。因为他们也是项目成员。领导要支援人员的时候，一定要考虑其技能。不这样的话，指导工作将会花去更多的时间、工数。领导必须促使元来的成员更加努力的工作，不然，支援人员会认为自己受损。 图2.3-2 成员补充体制 补充人员时的要注意点项目支援人员领导旧成员进度管理2.4 进度管理的技巧在作计划时，在开发中的作业中会发生各种各样的作业，这种情况你们预想过吗？一定不要忘记还会有“维护”、“开发附带工作”、“技术转移”等工作要做。如果不这样，项目的保有工数就会不足，自己就会受到牵连。所以，在做计划时，我们以过去的工数为基础，预算出这次的工数，提高估计精确度。维护从用户来的依赖事项、调查、trouble处理等的工作占很大一部分。有些项目可能占到全工数的半数以上。“因为开发忙不能对应”这样的推辞是行不通的。开发附带工作a 其他项目组、用户来的问题是随时的。b 公司内部、外部的教育工作的参加、公司内部委员会活动的时间也必须确保。技术转移和业务有紧密关联的技术，要尽可能的向成员进行“技术转移”。一定要经常考虑成员的培养。就算那个时候，你很忙、累，也要以长远的目光来看待这件事情。 勉强的计划生产性数据是项目的财产。大家收集的数据正确吗？正义的使者生产性数据防止我们建立不合理的计划。所以，我们首先必须正确的收集开发所要的“工数”和“开发规模”。以这些数据为基础，算出项目的生产性（S/H,S/M）。将这些数据累计起来形成项目的“过去的生产性”。然后，以这个数据为基础，估计出所需工数。在做成下一次开发计划时，对开发规模的估计能有更进一步的精确。如果调整有争议，也可以拿出“过去的生产性”使其发挥传家宝刀的作用。施策成功的证明如果这次的开发超过了“过去的生产性”，就能证明这次的措施是有效的。现实的开发工作中，发生进度推迟是常有的。以发生推迟，大家是不是就开始着急了？越是急就越是要注意以下几个问题。品质有问题吗评审时发现的问题点是不是比预计时是还要多？还是少呢？问题点太多的话，品质就比预想的还要差，而且可能有更多的问题被隐藏了。如果少，可能就是评审太松。所以一定要服从作业标准（规则），认真的工作。成员是否OK成员的身体、士气是否能保持？就算再忙，也一定要让他们在周内休息一次，定时的回家，保持身心的活力。人一疲倦就容易犯错，反而增加修改工作。为了防止这些发生我们要用心控制好进度、品质、人员定期会议、最少一周一次a 营造出大家都主动提建议的氛围。就算工作少也要讲究效率的提高。如果你想按预算成功地完成项目，成员的士气和向上是不可缺的。b 形成项目成员和领导相互帮助、互相通知进度的气氛。每日一句工作话题日常的对话常常隐藏着很多情报。领导自己要努力的寻找被埋藏的情报，特别注意留出和成员一对一对话的时间。生产性数据进度的推迟会议的召开出问题的时候，大家是不是常常召开讨论会议。原地打转如果当事者不把解决提案拿出来的话，会议就不能有效的运营。这主要是因为没有附有审查意见的原案 ，参加会议的人就会提出各种各样的不同意见、或是大家都保持沉默。于是，得不到结论，会议就结束了。这样只是浪费了时间，到底为何开会也不知道。围绕着同一个话题不管你们讨论多少次，会议结束时总回到以前的状态，结局当然就是“原地不动”了。拿出建议有效的会议首先是参加会议的人都能把握问题，也就是所有人站在同一战壕里。下一步就是：给参加会议的人员提供情报，所以我们需要建议方案。结局就是作为“情报”的“附有审查意见的方案”在会议前必须提出。有可能的话，事前要发布给大家。参加人员可以在会议前自己总结一下。因为