成功转型的九大关键.ppt

成功轉型的九大關鍵 MichaelHammer LisaW Hershman著更快更好更有價值 成功轉型的九大關鍵羅耀宗 李芳齡 顧淑馨譯 領讀者 鍾暖貴 流程改造九大關鍵 創造變革的五項因素流程設計流程評量指標流程主管執行者與基礎設施維持變革的四項重要企業能力領導力與文化組織結構與專長 1 流程設計綜觀全貌 才知怎麼做最有效率 案例 先進保險公司是美國第三大汽車保險公司 2008年營業額130億美元 較1991年10億美元 成長了13倍 每年維持17 的高成長 為何 原理賠程序 索賠人 業務員 理賠部 理賠經理 理賠師 理賠經理 理賠師 索賠人5天變革後的理賠程序 索賠人 理賠代表 免付費電話 索賠人9hrs三班巡迴專車好處 客戶滿意 降低詐保 成本節省 1 流程設計綜觀全貌 才知怎麼做最有效率 流程設計的七個原則 是否 或 在什麼情況下 需要做某件事情 汽車擋風玻璃破的理賠程序要多精確地執行流程中的某個步驟 醫院住院帳單 25美元 列基本費 護士加班 37 愛美保險 房屋抵押貸款20億 6 先進汽車保險 綜合賠付率0 85 0 94 1 執行流程需要什麼資訊 通用磨坊麥片生產預測 生產單位直接收訂單 蒐集商店需要商品數量 送貨員依最佳路徑送貨 存貨減少25 缺貨率減少50 1 流程設計綜觀全貌 才知怎麼做最有效率 何時執行流程中某項工作 紐約醫院心血管手術 9hrs 立即回覆 住院2 5天動手術 1hr檢驗40 動手術 Zara於時尚季初少量生產試賣 再大量生產暢銷品 在什麼地方工作 汽車零件廠 新件生產線設備 設置在生產線附近 改運送處理 樣件生產時間 80 汽車零件倉庫 輸送帶自動輸送零件後 挑選訂單零件 惠普 HP 印表機 個別國家 選別電源插頭再作產品裝箱 延遲策略 1 流程設計綜觀全貌 才知怎麼做最有效率 誰做什麼工作 以及他如何和別人合作 電話故障專線 3人 1人 1通解決率 0 5 74 殼牌潤滑油 接單至出貨跨7部門 1人 流程工時 40 準確度 60 出貨成本 40 客戶滿意 100 施耐德貨運 設立客戶回應團隊 訂價 簽約 帳單 容量管理 報價30天 2天 得標率 70 Trane 詮宏空調 空調設備 接單至出貨跨許多部門 設立個案團隊 出貨時間 70 1 流程設計綜觀全貌 才知怎麼做最有效率 應該做什麼事 流程設計的根本層面 新流程應保留並加強加值步驟 例如 先進保險將客戶詳加分類 以利訂定差異費率 主動提供競爭者訊息 獲得客戶信任 安德倫航太公司 對相同客戶從接單到出貨做了6次信用調查 改為接單時做 航空公司旅客自辦登記手續 1 流程設計綜觀全貌 才知怎麼做最有效率 流程設計的流程 組織 人才多樣性 確定方向 了解目前的流程 天馬行空的發想 回歸現實 1 流程設計綜觀全貌 才知怎麼做最有效率 花時間了解你重新設計的流程 以 泳道 的格式記錄目前的流程 成員須來自流程的不同部門 團隊成員人數最好5 9位 事先規劃團隊成員返任 2 流程評量指標 流程績效評量的七個致命錯誤 流程績效評量的七個致命錯誤浮誇 承諾交期達成率 顧客需求日達成率 偏狹 保險公司 保費金額與理賠金額 自我陶醉 零售商營 銷計劃供貨率100 顧客需求供貨率86 消費品製造商 準時交貨率99 5 貨架缺貨率14 電腦製造商 準時交運率90 需用零件交運率 怠惰 半導體製造廠 答交日處理天數 電力公司 裝機速度 確保裝機時間 2 流程評量指標 流程績效評量的七個致命錯誤 因小失大電信系統公司 零組件庫存水準 不讓客戶 經銷商 維修 適得其反速食店 降低廢料使得速食店 慢食店 掉以輕心不重視評量 沒有放在心上 只會批評指標 或者不查明原因 2 流程評量指標 做對評量 結果與趨動力 趨動力 結果大型時尚零售商 追求營收成長 偏狹的部門評量指標 正確的流程評量指標 營收成長 廣告或促銷 顧客購買產品百分率 架上供貨率 顧客銷貨員比率 進入商店顧客人數 2 流程評量指標 決定什麼事重要 米其林輪胎改善 從需求到收款流程 顧客對訂單處理滿意度顧客訂單一次處理正確比率接單出貨成本率逾期60天應收帳款金額單位員工接單數營收增加金額總計產生了100個流程指標 開帳單錯誤率 60 逾期應收帳款率 8 訂單處理成本 10 訂單一次處理正確比率98 2 流程評量指標 定義評量指標 精準 評量指標的定義 範圍 單位 如準時交貨 24hrs 1hr 正確 現實評量與理想差距 成本 計算指標績效的成本 穩健 避免受操弄及鼓勵不當行為 如 客服通話時間 2 流程評量指標 把評量推到極限 發展有意義績效目標的六個方法 顧客的要求 信用卡公司24小時補發信用卡 顧客的洞見 顧客要求有時會低於真正想法 競爭同業的能力 標竿同業水準作為最低要求 財務可行性 注重財務成果 以保持競爭力 異常狀況 正常維修應比照異常維修的效率 鼓舞人心的願景 提出具挑戰的目標 廣泛溝通 讓大家努力達程 3 流程主管 不督導下屬的新角色 流程負責人的職責和職權 負責流程的設計 確保執行成功以及持續改善 設計 記錄 發表和發展訓練教材 輔助工具或流程的樣板 確認和監控評量指標 以評量流程績效 利用評量指標和稽查成果 評估員工是否遵循流程 並且持續不斷改善流程 了解相關的內部和外部標竿 並且利用這些標竿 確認和促進流程改善 3 流程主管 不督導下屬的新角色 確保所有的流程參與者了解自己肩負的角色 以及如何融入端對端的設計中 確認流程需要改變的地方 排定改變的優先順序和加以管理 建立和評估評量指標 以監控流程的健全性 評估外部標竿 確保組織確實遵循流程 解決流程內部問題 以協助確保流程按原始設計執行 公司績效健全取決於顧客 而不是上司 賦與人員權責 新型員工 執行複雜工作 聚焦公司績效而非個別績效 某電力公司 供電安裝總工期 180天 其中價值工期約20天 需要人力 2 3 4 執行者與基礎設施 不奉令行事 流程就交給他 顧客 個案專員 現場作業 通行權協商支援 評量指標與獎酬 指標應是鼓勵正確的行為 然而卻經常導致不正確行為 個別績效評量項目 改用流程績效評量項目 獎酬制度應考量流程績效個人貢獻 部門績效企業整體績效個人專業技能發展 4 執行者與基礎設施 不奉令行事 流程就交給他 5 領導力與文化 高階經理人如何讓變革生根 流程文化的五項重要價值觀團隊合作 視部屬為重要夥伴 彼此密切合作 聚焦客戶 認同整體流程概念 聚焦於最終客戶 責任 共同承擔流程責任 為最終客戶負責 變革 塑造使大家視變革為自然理所當然的事 紀律 好的流程要大家都能有紀律的遵循 在正確的時間 依據對的資訊 把事情做好 5 領導力與文化 高階經理人如何讓變革生根 領導轉型 領導風格會影響轉型成功與否 故需依組織需要作一些調整 教育 採實做教學法 展示流程與組織的各個層面 並讓員工提出改善建議 樹立模範 史懷哲 示範是影響別人的唯一力量 愛因斯坦 示範是唯一的教法 主管的投入才能造成影響 塑造工作環境 實施新流程迫使團隊合作 才能讓大家相信合作的重要性 展現堅定的決心 展現不惜代價的堅持理念 5 領導力與文化 高階經理人如何讓變革生根 改變管理制度 維益食品將績效獎金分紅改為公司獲利80 20 則為參與改善專案的成果 強調的是以團隊合作為核心的制度 闡揚公司期望奉行的價值觀 經理人的行為大都忽視公司價值觀的實踐 領導者的行為必須以公司的理念為珪臬 例如 CMC和諧 創新 卓越 領導者可以做的改變像業務員般思考保持開放心態願意承擔風險讓別人居功 分享功勞 6 組織結構與專長 人放對了位子 新流程就平穩運行 組織結構轉型會碰上的問題資訊問題 軟體系統太多樣 未全面策略規劃 選擇不匹配或匹配困難 步調齊一 流程中各部門山頭林立 改革困難 專長 二團隊同時需要一位優秀人才投入 專家於變革中被挖角 無其他人可接手 6 組織結構與專長 人放對了位子 新流程就平穩運行 組織結構催生者 能夠洞察流程改善可能性 且促成變革行動的人 流程長 流程轉型變革的指導者 有熱忱 職權與願景 確保行動進展與健全 流程計畫處 一群流程顧問集合體 統一溝通方案 扮演轉型經理人 監督變革專案 流程協調會 負責制訂政策與策略 處理流程間資源競爭 6 組織結構與專長 人放對了位子 新流程就平穩運行 領導人 流程長 流程計劃處 流程負責人 流程核心團隊 流程協調會 推動 領導 告知 指派 指派 諮詢建議 出席 召集 參加 監督協調 治理架構 6 組織結構與專長 人放對了位子 新流程就平穩運行 流程專家專長要素 創造力 組織最欠缺 卻是最基本需要的特質 組織要避免金金計較 無紀律的改變 驅動變革的能力 要具有專業技術之外 也要具備心理技術 影響其他人接受變革 應付複雜的能力 能橫跨多部門應付不同需求 設計新流程 成功案例 瑞典利樂包裝公司2000年導入SAP 推動流程改造新產品準時交貨率13 1999 80 2001 墨西哥加米薩食品 1990百事入主 1 3 顧客成為流程改革的推手 創造滿足街頭小朋友的零食 達到物美價廉 方便 營養 有趣 產量 50 勞動成本 12 收益 1