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生意模式与实现方式2007年04月19日 星期四 下午 06:49互联网的迅速普及，带动了一大批像亚马逊（）这类基于互联网的公司的兴起。亚马逊自成立以来一直处于亏损状态，但其股价最高时竟达到.美元，使许多老牌的绩优公司相形见绌。如何解释这种现象？人们将其归结为亚马逊公司基于网络的生意模式（ ）。一时间，生意模式这个术语在文献中大量出现，有的学者甚至认为网络生意模式代表了一种新的经济范式。 美国电脑行业年第季度的统计显示，戴尔（）电脑公司后来居上，首次超过了康柏（）电脑公司，成为美国市场销量排名第一的电脑公司。随后又传出康柏电脑公司愿意出资亿美元购买戴尔电脑公司的管理系统的消息。业界公认，戴尔电脑公司的巨大成功是由于其推行的直接模式最终战胜了康柏的多级分销模式。在随后的两年中，尽管康柏电脑公司的管理层花了很大力气转型，但终究未能取得成效，于年底被惠普（）公司并购。生意模式难道有那么大的作用，竟然决定了大公司的成败？为什么向新生意模式的转型那么困难？ 随着产业进入调整期，大批网络公司倒闭，人们也把原因归咎于其有缺陷的生意模式。那么，生意模式的概念和机理到底是什么？它值不值得深入研究？它是否具有战略意义？它对企业的经营创新有没有指导作用？这就是本文试图回答的问题。 一、什么是生意模式 实践中和理论界对生意模式有多种描述，其中最具代表性的是阿普尔盖特的生意模式模型，其形式如图： 其中，概念是指生意概念，它定义了市场机会、产品与服务、战略定位以及如何创造收入流。价值是指顾客价值、财务绩效及利益相关者的回报。能力是指核心能力、运营模式、营销模式、组织与文化，以及资源。阿普尔盖特也强调要对生意模式进行收入模式和成本模式的检验。 阿普尔盖特生意模式框架提供了一个很好的理论分析模型。我们可以尝试用它来分析亚马逊公司的成长和困境。 亚马逊公司初期的成功首先在于创办者杰夫贝佐斯（ ）创新的生意概念。对于为什么要经营书籍而不是其他商品，贝佐斯是根据三个参数进行决策的，即市场规模要大、价位要低、选择性要大。亚马逊书店提供万种书籍的选择，是任何一家实体书店都不可能提供的。贝佐斯很清楚他要运用网络成就什么，这就是用网络改变人们的购物方式，改变零售业的经济形态。这是公司存在的意义。为达此目的，公司必须尽力吸引尽可能多的网络族进入。正如产业的梅特卡夫定律（ ）所表明的，网络的价值随网络用户数量的增加呈几何级数增长。我们看到，在亚马逊书店的生意模式中，机会、定位、远景、市场规则，这些构成生意概念的要素都是全新的。 那么，亚马逊书店的生意概念对顾客的价值是什么呢？首先，在价格方面，由于网络书店省去了中间环节和卖场，故可以将价格定得更低。在质量方面可以向顾客提供印刷数量很少或已经绝版的书籍。在交货方面可以利用美国发达的邮政和快递公司体系按顾客要求的时间递送。在服务上可以向顾客提供个性化服务，包括建立顾客档案、向顾客提供相关购物信息等。此外，网络书店还能向顾客提供更大的选择性，更愉悦的购物体验，以及确保顾客的信息安全。应当说，这些价值虽不能构成对传统零售业的严重的替代性威胁，也足以把大量顾客，特别是他们的注意力吸引过来。 亚马逊的核心能力是什么呢？为了争夺顾客的眼球和留住忠诚的顾客，亚马逊公司必须以比竞争对手模仿速度更快的速度更新网页的内容；为了缩短交付时间，必须在更靠近市场的地方建立现代化的物流配送中心，必须与书籍批发商通过电子数据交换实现信息共享；为了提高品牌的知名度和保持全球最大的精品店的地位，必须展开大规模的并购和与全球最大网站结盟，建立最惠伙伴关系。因此，技术开发能力、后勤管理能力、信息系统开发和实施能力，以及资本运作能力等，就成为亚马逊公司必备的核心能力。值得注意的是，亚马逊公司的核心能力与传统零售业的核心能力并无本质区别，这些能力并非是亚马逊生意模式的创新之处，但却是决定公司是否赚钱的必不可少的条件。因而，这里出现了一个困境：不具有核心能力的明显差异为什么能创造出更大的价值？ 如前所述，亚马逊在线购物的生意概念具有巨大的潜在价值，它向广大的消费者提供了更多的选择、更低的价格和更个性化的服务，使得访问亚马逊网站的顾客爆炸性地增长。但概念本身并不创造价值。亚马逊公司靠的是互联网。互联网不是一种概念，因为它是一个实体；互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网是一种方式、一种途径。亚马逊公司是借助互联网这种方式和途径，使在线购物的概念成为现实，使之创造出价值。亚马逊的快速成长，说明了实现方式在生意模式中的重要作用。 年第三季度的财务报告显示，亚马逊公司首次实现了盈利。一家成立年的网络公司终于开始盈利了。那么，此前亚马逊以及其他众多类似的网络公司为什么不赚钱？显然是因为这类网络公司的生意模式存在缺陷。撇开网上支付的安全性不谈，这在技术上是可以解决的。问题在于，如果梅特卡夫定律是正确的，网络公司的价值就在于不断扩大顾客数量，也就是说，网络公司要获利只有三种方式：（）吸引更多的顾客；（）增加每位顾客的购买金额；（）增加顾客购物的频率。而要做到这三点，一个可供选择的途径就是增加品种、增加新业务，以及与更多的著名网站实现链接，亚马逊公司实际上也是这么做的。公司成立后的第三年就开始经营音像制品，随后又增加了软件销售、礼品、药品、宠物用品、家庭用品，甚至拍卖业务等。其结果是，公司的战线越拉越长，定位越来越模糊，但公司又不能因此而停止扩张的脚步。这是亚马逊公司遇到的第一个困境。另一个困境是日益严重的商品配送问题。公司第一年的业务成长就证明原来设想的虚拟商店方式行不通，而不得不成立自己的配送中心。以后每一年都有一家新的仓库和配送中心成立，截至目前已经成立了家物流中心。商品配送成了公司发展的瓶颈，后勤作业成了公司耗费资源最多、利润率最低的作业。在线购物这种最具创新性的方式，不得不与后勤这种最古老的方式相结合，亚马逊公司越发展，就越向传统企业靠近。 仅靠增强核心能力是不能从根本上摆脱这种困境的，增强核心能力的结果，不过是使亚马逊公司日益演变为一家传统零售商。显然，亚马逊公司遇到的困境是公司的定位和生意的实现方式所固有的，在保持公司原有定位的前提下解决上述困境，必须寻求新的实现方式。纵观生存下来的网络公司，电子港湾（）公司的业绩是最突出的。年底，其市值接近亿美元，比亚马逊公司高出倍还多，股价保持在美元左右，是亚马逊公司的倍。电子港湾公司之所以有此优秀业绩，原因很简单，它只从事网上拍卖业务，从来不做物流。虽与亚马逊同为网络公司，但电子港湾选择的生意实现方式却不同。 二、实现方式在生意模式中的作用 要认识生意模式的机理和实践意义，就必须把实现方式从概念、价值和能力诸要素中分离出来。这里，实现方式的含义，既包括手段、途径、渠道、媒介、载体，也包括产品和服务。实现方式一定是具体的。事实上，正是实现方式将概念、价值和能力结合在一起，并促使这三种要素相互作用，进入一种良性循环。我们甚至可以说，没有新的实现方式，就不存在新的生意模式。加入了实现方式的生意模式框架如图所示：让我们以戴尔电脑公司为例，考察一下生意模式中实现方式与概念、价值和能力的关系。 一直以来，电脑产业的通行做法都是由制造商生产电脑，然后分销给经销商和零售商，由他们卖给最终消费者。从公司到康柏电脑公司，都是这么做的。这种间接模式虽然可以广泛地覆盖市场，但也存在严重的缺陷，主要是：消费者只能局限在标准化的产品系列中进行选择；制造商不直接接触最终消费者，消费者的需求信息不能直接反馈给制造商用于改进产品和服务；向消费者销售电脑的经销商和零售商由于没有设计和制造能力，故不能满足消费者的定制要求。此外，由于产品从制造商到最终消费者要经过多级的分销环节，从而在渠道中滞留了大量的库存，延长了库存和资金的周转时间，在产业技术和顾客需求快速变化的条件下，这种间接模式大大增加了库存贬值的风险和损失。 戴尔电脑公司的直接模式恰恰克服了分销模式的上述缺陷。按照迈克尔戴尔本人的说法，戴尔电脑公司的生意概念可以概括为三个基本理念：（）执著于删除不必要的步骤，消除中间人；（）没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；（）我们最大的优势是顾客关系，我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客。 我们看到，戴尔电脑公司实现这些概念的主要方式是：（）直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；（）摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；（）与较少的供应商建立更紧密的关系，降低成本和加快产品面世的速度；（）细分市场，锁定大型公司；（）利用互联网充分发挥直接模式的潜能和优势。 为了支撑这些实现方式的有效运作，戴尔电脑公司不断积累经验，形成了下述核心能力：（）为了锁定大型公司的生意，必须能够提供电脑产业最佳的技术支援；（）设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；（）摆脱标准的商品化的管理软件，主要依靠自身能力开发供应链管理系统和客户关系管理系统，以强化直接模式的差异化优势。 结果是，戴尔电脑公司的直接模式把电脑分销渠道的利润空间节省出来，在顾客、供应商和企业之间分享，为最终顾客创造了定制化、低价格、快速交货和透明化运作的价值，在美国电脑产业中最终战胜了分销模式。 从戴尔电脑公司的例子中，我们可以看到实现方式在生意模式中的作用。这种作用表现在：实现方式具体化了生意概念，促使了核心能力的形成，将概念和能力转化为价值。 虽然任何方式的实际运用都离不开能力，而且核心能力在一定程度上规定了方式的选择范围，但从源头上看，是实现方式促使能力的形成，而且任何能力只有在一定的实现方式上才能形成积累。因为戴尔电脑公司选择了直接向顾客销售电脑的方式，所以，它就必须直接向顾客提供技术支援；因为要按照顾客要求定制，所以，就必须与供应商建立密切的、基于准时制的供货关系，从而与供应商的数据共享和物流管理就是必不可少的；因为允许顾客定制产品，所以，就不可避免地导致产品和器件种类的数量急剧增加，批量减小，这会极大地增加采购和生产的复杂性，使运营成本上升，为了降低运营的复杂性和提高效率，就要从源头上不断改进产品设计，提高器件和模块的标准化程度和复用率。所以，企业的核心能力是按照生意的实现方式形成的，其作用是强化生意的实现方式。离开具体的实现方式，核心能力就无用武之地。 对于同一产业中相互竞争的企业来说，由于相互模仿，会呈现出运营方式雷同的现象，此时核心能力的差距是成功的关键因素。而当运营方式不同时，生意实现方式固有的潜在优势将最终决定竞争的胜败，在这种情况下，核心能力不是竞争优势的最后决定因素。 不同的生意实现方式具有不同的创造价值和赢利的潜能，笔者把这一性质称为生意模式的内在规定性。而不同的顾客价值和利益相关者价值，要求采取不同的方式来实现，例如，采用分销方式就很难实现顾客定制的要求。顾客价值观变化了，生意实现方式就必须随之改变。直接模式之所以具有生命力，就是因为它适应了顾客需求个性化的大趋势。 将实现方式从生意模式诸要素中适当分离出来，不是要将其作为孤立的要素进行考察，而是强调要从生意要素结合的角度，从相互联系和良性循环的角度考察生意模式。实现方式本质上是一种要素的结合关系。从方法论角度来看，重视实现方式，就是从重视单个生意要素过渡到重视要素之间的相互联系和相互作用，这是对生意规律认识的一种深化。 如果进一步从生意模式的矛盾运动角度考察实现方式，我们会发现，实现方式不仅起着将生意概念和能力转化为价值的作用，它还是解决生意模式固有困境的出路，以及寻求生意模式创新的途径。 三、生意模式的困境和创新 网络公司的大量倒闭，再次验证了杰弗里摩尔（ ）关于高技术生命周期存在裂谷的理论。根据摩尔的理论，在高技术产品从早期采用者向主流消费者市场过渡的过程中，存在一个大量企业失败的裂谷。这是许多技术领先企业都面临的一种发展困境。虽然在新技术的开发上投入了大量资源，且新技术产品的上市和大肆宣传也确实在早期的采用者中掀起了一股热潮，但由于主流市场尚未成熟，结果导致市场需求萎缩，技术领先企业收不回在研发和市场推广上的投资，跟随的企业也纷纷倒闭。从生意模式角度来看，这就是企业能力与顾客价值之间的不对称，笔者把它称为能力-价值困境。这种困境既可能表现为能力超越顾客价值，也可能是能力达不到顾客价值要求所