质量管理期末论文

质量管理期末论文六西格玛管理及其应用 学院: 班级: 姓名： 学号： 六西格玛管理及其应用“六西格玛管理法也许是我们在过去年里学到的有关质量的全部知识的精华。” 密尔沃基美国质量学会的前主席格雷戈里沃森 六西格玛(SIX SIGMA)管理是追求卓越的现代质量管理方法之一。20世纪90年代以来，摩托罗拉、通用电气等世界级企业推行六西格玛管理的成功，展示了一条通向卓越之路，使“依靠质量取得效益”成为现实。六西格玛管理作为一种先进的管理理念，正被全球各大著名企业所接受与运用。一、六西格玛管理的起源 20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率 12.3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15%，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信、ABB、东芝、三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，也给顾客和股东带来极大的收益。近几年，六西格玛管理的运用范围逐步扩大，成为世界上追求管理卓越的企业最为重要的战略举措。二、六西格玛管理的内涵及特点六西格玛管理是一项以顾客为中心、以质量经济性为原则、以追求完美无暇为目标的管理理念；是通过以统计科学为依据的经济分析，实施确定问题、测量目标、分析原因、改进优化和保持效果的过程，是企业在运作能力方面达到最佳境界的综合管理体系；也是寻求同时增加顾客满意和保持企业经营成功并将其业绩最大化的发展战略。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。六西格玛管理是一种追求完美的质量文化，它注重目标，也重视最基础的管理活动，作为一种管理哲学和战略方法，它有以下几大特点：1.是以顾客为关注焦点，倾听顾客的声音，找出流程改进最重要的问题；2. 提出无边界管理，突破部门分割的限制，减少系统内耗；3. 是依据数据决策，即借助统计手段进行数据收集与分析找出解决产生缺陷的根本问题，制定严格的改进目标；4. 是关注过程管理，用优化流程提高竞争力；5. 是综合应用多种管理工具，包括七种基础质量工具，实验设计，方差分析等等。6. 力求完美但容忍失败。三、企业推行六西格玛管理的意义 我之所以热爱六西格玛管理方法是因为它对于我们所注重的优势进行了挑战，它迫使我们了解我们今天的真正处境，并且帮助我们逾越这个鸿沟。 Sequa公司 运营副总裁 Steve Schau六西格玛管理作为一种新型管理企业的方式，对企业发展有着重要意义：1. 提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。2. 减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部不确定因素以及企业内部的各种失误和缺陷，都会给企业带来风险。风险一旦出现，就会给企业带来不可避免的经济损失，重则破产倒闭。而六西格玛管理要求企业防患于未然，通过加强内部管理防止风险的发生。3. 降低质量成本是六西格玛管理的着力点。六西格玛管理十分关注企业的劣质成本。对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都算在企业劣质成本内。4. 对企业文化建设具有推动作用。企业在致力于产品与服务质量的改进时，为了保证六西格玛战略的成功，会花大力气使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛管理同步，从而创造出良好的企业文化。四、六西格玛管理的实施条件1. 必须具备长远规划发展准备参与全球竞争；2. 必须具备一个比较扎实的管理基础；3. 必须拥有一支素质比较高的员工队伍；4. 必须得到企业最高管理者的大力支持。五、六西格玛管理的应用 我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。以下介绍的就是中兴的案例。中兴连续三年被美国商业周刊誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。中兴开始了六西格玛的企业整形手术。到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。因为对六西格玛的功效也心存狐疑，所以中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机的公司，也是整个公司采购和生产制造中心，员工1500多人。六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显著的一个项目就是“焊接直通率”。通过六西格玛的实施，几个月后，康讯的“焊接直通率”从原来的 90升至99以上。接下来，中兴迅速确立了长期在内部实行六西格玛的战略，并立刻在原来的组织架构上直接成立了六西格玛战略委员会和六西格玛办公室。2003年整个中兴又开始了一场组织架构的大变革。原先中兴是所有职能部门一起动手，共同去“卖”产品，但最终往往是没有人真正对产品负责；出了问题，也不知道是哪个环节的问题。从2002年4月开始，直到年底，中兴初步完成了一场组织架构的调整：组建了产品经营团队横跨了所有的职能部门，负责协调工作，由它直接对产品负责。“不同的运营商有不同需要，所以我们按照产品来重新划分，完全以客户为导向。同时也要在不同部门之间，加入不同的考评元素，确保各个部门的利益平衡。”邱解释道。六西格玛的项目有的是涉及到流程改善，有的是具体业务的改进：企业内部设计、商务洽谈、采购、对供应商的质量控制等。在01年和02年的两年中，中兴大约已经实施了1000个项目，带来的直接经济收益超过2亿元。另外，中兴开始以数据说话。“每当公司做年度市场计划时，我们通常都是拍脑袋决定当年的市场占有目标，然后给各个经营单位下任务，老板一个人说了算。所以实际上，我们每年计划完成情况与事前的计划差异出入是很大的。”邱说，“中兴在每个区域的占有率是多少；运营商分营后，在每个运营商那里，我们的占有率又是多少；这些对于我们公司的经营策略很有影响的数据都几乎没有。”现在中兴的所有经营单位都有责任去了解每一个运营商在每一个区域的投资计划，要了解对方的预算如何做；其次，各个经营单位都要明晰所负责的区域市场，当地的产品占有率；最后将数据汇总到中兴的市场决策中心，依照一个具体的模型，进行预测与分析，然后再反馈到各级单位。与此同时中兴将考核指标全部量化，包括员工满意度、敬业程度、员工压力、薪资满意度以及管理咨询干部任职资格是否合格等等，设计一系列指标来让员工打分，用数据来保证公平。在2005年度“全国优秀六西格玛项目”评选活动中，中兴公司和其它五家公司选送的项目被评为“全国优秀六西格玛项目”； 还被评为“全国六西格玛推广先进企业”。 中兴公司的成功说明：实施六西格玛管理必须在掌握六西格玛原理的基础上，结合企业实际进行周密的计划，高层领导者深度参与，踏踏实实的推进，在