HPS全员改善(QC).ppt

HPS全员改善 QC培训 目录 一 概述二 QC小组活动的推进方法三 QC活动的思路和着眼点四 QC小组解决问题的步骤五 QC小组相关总结六 QC手法 一 概述 1 小组活动 在同一岗位上工作的人们组成小组进行活动 按照 的思维方式 使用 手法 小组成员集体解决问题的小集团活动 1个人思考 大家一起思考 学习知识 进行观察自己思考 使工作变得愉快自己实施 掌握知识 技能自己确认成果 大家一起来探讨1个人的问题 沟通更顺畅 降低成本 提高质量 提高生产效率 2 小组活动的意义 一 概述 对个人 对公司 二 QC小组活动的推进方法 QC小组活动推进组织机构 改善领导小组 推进者 科长 科长 副推进者 指导者 工业工程科 组长 组长 组长 组员 组员 组员 二 QC小组活动的推进方法 高级经理的职责沿着公司QC小组活动的方针 确定内部QC小组活动的方向 并给予关注和指导 确立部方针 并进行管理和跟踪 为QC小组活动创造有利的活动环境 对QC小组活动给予多角度的评价 组长负责人的职责 制作小组活动计划 提交小组成员 决定小组开会的日期 场所 联络全体成员 在开会时认真听取成员的意见 并进行总结 记录小组会议内容 支持成员 教成员改善方法和QC手法 主题结束后 总结活动结果 向上级汇报 小组成员的职责 协助小组负责人 出席小组会议 与其他小组成员一起探讨问题 确实地做好分配给自己的任务 学会运用 手法 二级经理的职责依照部方针对科内QC小组活动进行指导和协助 依据课方针制定和执行具体的实施项目 小组活动时 通过巡视给予鼓励 就小组选题给予指导 亲自担当课内研修时的教师 对QC小组活动给予多角度的评价和表扬 QC小组活动推进组织职责 QC小组登记 各科填写QC小组登记表 将登记表呈交工业工程科并存档 QC小组登记备案 各科将QC小组登记表呈报后 由工业工程科统计各科QC小组情况并作记录 审查QC小组登记表有无不符合 QC活动提案制度 的内容 统计公司QC小组的数量及在各部的分布情况 为召开公司级QC发表会做准备 二 QC小组活动的推进方法 QC小组聚会的展开方法 推进方法QC小组活动的是以团体的形式开展的一种活动 所以全体成员要经常集合在一起进行沟通 这是很必要的 领导者要提出推进QC小组活动的关键点 有计划的进行活动 1 QC小组聚会的步骤 制定聚会计画 聚会的准备工作 将聚会实施 整理聚会记录 向上级报告 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 在聚会当中谈话 成员间的交流会更彻底大家热心地进行讨论 可以培养成员的创造力聚会当中大家认同并决定某些事情 可以提高工作热情在聚会当中集合大家的智慧 可以发挥整个集体的能量经常参加这种聚会 也可以提高参加意识交换意见 讨论 达成一致后 可以提高成员协调性大家轮流做主持人 可以培养大家的领导风范 2 QC小组聚会的效果 二 QC小组活动的推进方法 3 QC小组聚会的展开方法 聚会日 聚会时间 事前准备 二 QC小组活动的推进方法 4 推进聚会方法的重要点 明确聚会的目的提前决定聚会日并通知全员事前准备一定要做聚会开始 结束时间一定要遵守积极进行发言 帮助提高进度主持人 记录者等大家分别负责保留聚会记录 二 QC小组活动的推进方法 QC小组活动结果发表 当一个题目的活动完成之后 要汇总活动的过程和效果向上级汇报 之后在公司内外的QC小组大会上进行发表 由大家来评价 优点 缺点都进行反省 在下次的活动当中体现出来 可以使水平得到提高 1 发表的意义 通过总结活动结果 可以明确优点 缺点通过发表可以增强自信心通过提问和评价可以有新发现也可以参考其他的小组 改善项目可以在其他部门展开作为有价值的资料成为技术的积累努力和成果得到了承认 努力也就有了价值 2 发表原稿制作步骤 发表原搞 对QC内容总结并加以理解 就可以成为很简洁易懂的内容 QC内容是以解决问题的步骤为基础 如下述步骤 QC内容的基本步骤 步骤1前言步骤2QC小组的介绍步骤3工序概要步骤4选定题目理由步骤5现状把握步骤6目标设定步骤7活动计画的作成步骤8要因分析步骤9对策检讨与实施步骤10效果确认步骤11标准化与管理的落实步骤12反省及今后推进方法 二 QC小组活动的推进方法 3 QC发表会 部门内 各科室组织部门内发表 评选出优秀小组参加部门内发表部门内发表由各QC小组组长负责评选出的小组资料修改 并经部长确认 呈报工业工程科 4 公司级QC发表会制定工业工程科发表会工作推进计划制定发表会参加人员和其他企业参加邀请联络工作会前各种事项的准备工作 二 QC小组活动的推进方法 二 QC小组活动的推进方法 二 QC小组活动的推进方法 QC小组活动评价表 二 QC小组活动的推进方法 评价流程 改善结果评价标准 二 FCC全员改善活动制度 二 QC小组活动的推进方法 奖励规定 三 QC活动的思路和着眼点 QC看待事物 考虑问题的方法 1 PDCA的循环往复 不周密的计划 周密的计划 工时 处置 计划 确认 实施 三 QC活动的思路和着眼点 2 事实管理 基于事实 数据基础上的判断和实施 管理并非依据经验 直觉进行管理 而是基于事实 数据进行管理 这也可以称之为 事实管理 掌握事实的方法 步骤1深入实地仔细观察实物 把握现象步骤2确定获取什么样的数据步骤3确定数据如何使用步骤4获取正确的数据 采用测量工具获取 通过录像 录音 拍照等获取 通过眼 耳 手 鼻 口获取步骤5以QC手法分析数据步骤6考察解析结果 从中获取正确的信息 用数据说话 量化管理的基础 三 QC活动的思路和着眼点 工作方法统一化 易于保持良好的作业状态便于传授新人作业方法因使设备保全和灾害预防标准化 能够防止故障 灾害的发生因作业方法相同 问题更容易被发现由于工作推进方法的统一 部门间的协调性增强 3 通过标准化实现全员遵守 在产品的制作方法 工作的推进方法等方面 将种类 形状 做法等确定下来 使全员得以遵守而进行的统一化 标准化的优点 如同时间 长度 道路标志那样 任何人都能理解 全体成员都应当遵守 在公司内部制作 修订作业要领手册 大家一起遵守 规定的事就按规定去执行 三 QC活动的思路和着眼点 4 5W1H表述 是为正确传达信息或防止现象确认中的疏漏而使用的表述方法 例如 QC小组活动中 现状把握 阶段获取数据时 按以下方式表述 三 QC活动的思路和着眼点 5 品质第一主义 在控制原价 保证交货期等的情况下 优先考虑品质的思想 但并非以牺牲原价和交货期来保证品质 另一方面 也不可为了确保原价 交货期而以牺牲品质为代价 品质第一的必要性 品质问题造成的损失巨大且涉及面广 失去客户的信赖 将影响到企业的生存以品质赢得顾客 通过提供优质的产品提高企业的信誉 推动企业发展 三 QC活动的思路和着眼点 站在后工序的立场上考虑问题和采取行动熟悉自己所在工序的职责和后工序的情况切实地进行信息交换事先明确判定的基准为了迅速发现异常 保证前后工序的信息通畅 6 后工序即为客户 将接收自己工序制造产品的一方 后工序 视为客户 为了向后工序提供良好的产品 每一个人都要认真完成自己所承担的工作 将优质产品发往下一道工序 后工序即为客户的要点 在工序内造就品质 三 QC活动的思路和着眼点 7 现地现物主义 为了正确掌握真实情况 通过实地观察事物准确把握事实 但是 无针对性的观察是不会发现真正原因的 所以 从以下所列视角观察就十分重要 观察的角度 尝试作比较 横向排列 运用五种感觉 视觉 听觉 嗅觉 味觉 触觉 慢动作重放 高倍摄影机 尝试放大尝试分解 断面切开 破坏察看停止后的现场尝试自己动手做 问题在现场发生所以答案就在现场 三 QC活动的思路和着眼点 8 重点指向 帕雷托图的使用法则 前两项占全体的8成 的法则 如右侧的帕雷托图 虽然各工序都存在各种问题 但真正重要的问题是不良数多的工序 影响范围广和程度严重的问题 重要程度 放任不管 其影响 程度将扩大 影响程度 不迅速采取对策 将导致严重的后果 紧急程度 重点指向思想的背景 选定重要问题的指标 三 QC活动的思路和着眼点 9 波动管理 即使是同样的工序 同样的材料 同样的方法 也不会造出完全一致的产品 必定会出现或多或少地波动现象 波动管理就是追究产生波动的原因 将波动限定在许可的范围内 使品质维持一个稳定的状态 波动管理事例 通过直方图发现数据分布状况 中心及波动的状态 把握超出许可范围情况的原因 并采取对策通过管理图找出异常原因 对波动采取措施 保证工序内品质处于稳定的状态 异常原因造成的波动 因工序内发生变化而造成的不可忽视的波动 偶然原因造成的波动 自然出现的难以避免的波动 三 QC活动的思路和着眼点 10 源流管理 发生不良现象之后 多是仅就现象本身采取措施 但这并不能真正地解决问题 而应该向发生问题流程的上游追查原因 并在上游采取对策 以防不良再次流向下游 如果不从源流入手 有可能再次发生 例 某生产线发生涂装不良 不良品处置 防止流出 原因是灰尘对周围实施4S 应急对策 有可能再发 对灰尘侵入途径进行调查并采取对策 源流管理 恒久对策流到下游的影响会更大 例 发现某零件存在严重缺陷 出荷后对应全部从市场回收 承担补偿责任 失去信用 经营危机 工厂对应 制造时对应 全部更换 工时巨大 设计对应 设计时对应 图纸修改 工时少 源流管理的重要性 事例 下游 上游 上游 下游 原因背后的原因才是真正的原因 三 QC活动的思路和着眼点 三 QC活动的思路和着眼点 问题解决 是什么 1 是公司所有业务的原点 基本 什么问题也没有 是最大的问题 不使用它 工作就不能顺利准确地推进 就是 职场力的提高 2 问题解决 就是 PDCA的循环 在业务推进的过程中 各种各样的 PDCA 循环 大的循环 小的循环 同时存在 PDCA 孕育 新的PDCA 产生 使其不断地进化是很重要的 四 QC小组解决问题的步骤 对策的制定与实施 步骤 实施内容 要点 反复问为什么 为什么 进行改善 在数据的基础上进行评价 把握现状与设定目标 正确地把握问题的实际情况 标准化与彻底管理 确认效果 分析原因 对操作方法实行标准化 确认实施的事情 找出导致该结果的原因 制订可以遵守的标准 选定主题 决定想要解决的问题 确认效果 实现的可能性 制作活动计划 制作具体的活动日程 依照 进行整理 解决问题的程序 流程 不要实施难度太高的对策 决定应当改善的项目与目标 P D C A 四 QC小组解决问题的步骤 1 选定主题 选定主题是指找出必须解决的问题 从大家所讨论的众多问题之中选出一个这次要着手解决的问题 发现问题的要点 作业姿势是否不正规 作业是否过分了 作业是否经常跟不上 是否每天都有不合格产品 是否总是在同一个地方失败 工作服是否弄脏 必需的工具是否固定放在一个地方 四 QC小组解决问题的步骤 选定要点 能让自己的作业变得轻松吗 能够自己解决吗 能够在活动期间内解决吗 如果不解决这个问题 将会怎样呢 有效果吗 质量 生产 安全等 四 QC小组解决问题的步骤 1 选定主题 减少 主题举例 减少右侧前门表面伤痕 组装前窗玻璃时 减少密封剂的多余涂抹量 焊接时减少不规范操作姿势 减少操作时的走动距离 取出托盘内的零件时防止腰痛 涂漆时防止吸入稀释剂 防止 1 选定主题 四 QC小组解决问题的步骤 消除 其他 主题举例 消除因错误使用工具而造成的车身损伤 消除搬运前保险杠时因取出失误而造成的搬运伤痕 消除出库传票的填写错误 消除从货架上掉下零件 防止机油滴到地面上 保持地面清洁 大家共同努力 提高休息室的4S 消除因零件供应迟缓而引起的不满 四 QC小组解决问题的步骤 1 选定主题 尽量多收集数据 使用图表等 从各侧面进行分析 在现场看实物是很重要的 实际的作业方法是什么 不合格产品的实际问题 现象是什么 实际上设备是如何运转的 必须正确地抓住 事实 设法发现应当解决的问题点 2 把握现状与设定目标 四 QC小组解决问题的步骤 在把握现状时的 数据流程示例 各不良品项目帕雷托图 不良品件数 错误组装 螺母松弛 忘记组装 接线错误 伤痕 奔腾轿车生产线各不良品项目检查核对表 示例 四 QC小组解决问题的步骤 2 把握现状与设定目标 设定目标 大家一起商定下面的3个项目 所制定的目标应是只要经大家努力可以达到的目标 做什么 例 防止车门划伤到何时为止 例 到 月末为止多少 例 每月减少 件 四 QC小组解决问题的步骤 2 把握现状与设定目标 在小组活动期间必须有计划地推进实施内容 因此 一开始由全体成员讨论 制作活动计划表 填写以下项目 制作活动计划表 做什么 由谁 何时 何地 如何做 四 QC小组解决问题的步骤 3 制定活动计划 不良品是指在某项工作时所产生的坏的结果 结果之中必然有其原因 发现结果与原因之间的关联 就是分析原因 对原因进行分析是为了制定出好的措施方案 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 反复地追问 为什么 后 就会明白其原因 4 分析原因 四 QC小组解决问题的步骤 解决主要原因 取得良好的效果 思考做什么 怎么做才好 这就是制定对策 制定对策必须包括何人 何时 做什么 如何做 不要去考虑那些不可行的对策方案 按照制定的对策方案进行实施 四 QC小组解决问题的步骤 5 对策的制定与实施 确认效果是指对实施制定对策后的效果进行调查 方法如下 根据数据进行调查 查看实物 查看实际的作业 如果没有取得自己预想的效果时 必须回到制定对策原出发点重新考虑 不良品件数 6 确认效果 四 QC小组解决问题的步骤 确认效果后 如果效果良好 修订作业要领书 为了做到按照修订后的作业要领书进行作业 需要进行训练 在变更设备 工具 辅助材料等时 应与技术员商量 作业要领书 四 QC小组解决问题的步骤 7 标准化与彻底管理 标准化与管理的落实 这是为了将有改善效果的对策继续实施下去的一个体制 不延续活动效果的话 问题点就有再发的现象 原因就是这个体制没有得到有力的实施 步骤1 标准化 规则化 步骤2 做标准实施的手续 步骤3教育 训练 步骤4确实实施标准 步骤5跟踪结果 7 标准化与彻底管理 四 QC小组解决问题的步骤 QC内容相关总结方法的重点 五 QC小组相关总结 做出优秀发表原稿的重点 五 QC小组相关总结 六 QC手法 手法的种类与活用目的 非常有效 有效 解决问题程序中的 手法 六 QC手法 1 分层 分层的目的 根据某项基准 将物品和数据等分成几组 以便发现各组之间的差异 分层的意义 明确数据特征 明确各层之间数据的差异 可以从数据中获得正确有效的信息 准确地抓住现状 六 QC手法 分层的事例 不良品的数据 分层 分层 用形状分层 用图样对 个进行分层 六 QC手法 1 分层 在什么时候考虑分层呢 分层是指发现各组之间的差异 分等级是指将同一组内的东西根据大小进行划分 分层与分等级的差别 在收集数据时 在分析数据时考虑分类项目 分类项目的示例 六 QC手法 1 分层 分层的应用示例 减少A车的前保险杠损伤 的事例 六 QC手法 1 分层 2 图表 用图形来表示数据 粗略的比较 使用时间和变化状态等更易于理解的显示出来的工具 六 QC手法 1 曲线图表 显示时间的变化 六 QC手法 2 图表 2 条线图表 显示数的大小 六 QC手法 2 图表 3 圆形图表 显示明细的比例 年度合計件数 件 品质 成本 生产 安全 其他 期間 年 月 月编制日 月 日编制者 张某某 六 QC手法 2 图表 4 雷达图 显示项目之间的平衡 期間 年 月 月作成日 月 日作成者 豊田一郎 六 QC手法 2 图表 5 分布图 六 QC手法 2 图表 2 图表 六 QC手法 6 矩形图 7 管理图 2 图表 六 QC手法 3 帕雷托图制作步骤 87 六 QC手法 进行细分 找出改善对象 进行分层 进一步用帕雷托图展开排在前面的项目 六 QC手法 3 帕雷托图制作步骤 通过比较改善前 后的帕雷托图 改善后的效果显而易见 六 QC手法 3 帕雷托图制作步骤 4 特性要因图 结果 原因 原因 原因 原因 原因 原因 原因 原因 用箭头连接结果与原因之间关系的图 箭头指向结果 表现众多原因所形成的因果关系 在 想使问题意识清晰化时 整理归纳被认为是原因的要素时 深入寻求本质性的原因时非常有用 六 QC手法 在对所想要解决的 坏的结果 进行语言表述的时候 不要使用模棱两可 让人泛泛想像的语句 要用具体的词语 不好的例子 车门不良品很多好的例子 车门装饰物安装错误 在右边写上表述结果的语句 划出粗箭头线 指向结果 表述结果的语句种类 决定表述结果的语句 质量 原价 量 交货期 不良品数量 不良品比例 合格率 材料费 修理费用 废弃零件费 对外订购零件费用 电费等 尺寸 重量 作业时间 停止时间 生产台数等 六 QC手法 4 特性要因图 主因是指原因的主要类别项目 生产线上多使用 Man 操作者 Mac