企管运营工作设想.doc

近期企管运营工作设想（初稿）关于近期企业管理组工作开展的设想，主要从以下几方面进行思考：1.对自身定位的思考企管运营在组织中所承担的角色：1.1、战略发展中心：要求具有系统的高度，前瞻、全局的视野，深邃的思想，良好的业务、经营管理的专业造诣，能够在战略层面促进集团的快速发展（如制订滚动式“三年发展战略与实施策略”）。1.2、组织管控专家：根据企业发展不同阶段，推动组织变革、完善组织职能，提升组织效能和管理效率（如集团由本地向区域、跨区域到全国性发展的不同项目，根据不同的管控模式进行组织设计）。1.3、业务合作伙伴：能够根据现实条件，与业务紧密结合，通过推动业务流程、梳理运营体系和综合计划管理，确保公司达成经营管理目标（如推进业务流程项目、将计划管理规范化和例常化，形成阶段性报告上报公司领导）。1.4、知识管理中心：推动知识沉淀和经验积累的同时，向现实生产力的转化，创新工作模式，提升企管运营规范化、专业化、精细化水平（如建立工程类、营销类案例库，或者推动业务流程知识库建设等）。1.5、人文激励中心：秉承共同、共生、共享的理念，服务员工能力的提升，实施企业文化、职业发展激励，谋求企业与员工共同发展的双赢格局（主要指与企业文化、人力资源及行政管理相关工作紧密结合，共同打造最具人文魅力的企业文化）。2.完整意义上的企管运营职能不同的组织对企管运营有不同的定位和思考，完整意义上，企管运营包括如下工作范畴：2.1研究策划：2.1.1战略研究：对宏观政经环境、行业、竞争对手及自身的分析研究（如对广东省国民经济运行情况、房地产行业发展状况信息的收集和研究，对万科、金地等房地产企业运营管理信息的汇总研究等）。2.1.2战略规划制定：企业中长期发展规划的拟定（如2010年或未来3年滚动发展规划的制定等）。2.1.3组织变革：企业核心价值理念、人力资源结构、组织结构的改变等（如引入新的企管理念、设立新的战略规划部门等）。2.1.4管控模式设计：项目运作模式选择、管控模式的选择、权责划分及架构设计等（如新项目的组织地位，集、分权设计，组织汇报关系等）。2.1.5企业购并：企业的重组、收购、兼并等活动。2.1.6投融资决策：包括投资决策，上市、发行债券等融资行为。2.2运营监控2.2.1目标管理：包括目标分解及进度监控，总裁办公会、经营业务分析会、专项报告会组织等（如年度经营目标契约的签订组织、月度经营分析会的组织等）。2.2.2流程管理：工作流程的分析、梳理、优化、再造、审核和评估（如房地产业务流程体系的推进、落实等）。2.2.3项目管理：企业重点项目、阶段性专项工作管理或专业项目策划组织推进（如组织诊断、员工满意度调研组织等）。2.3品牌及公共关系管理2.3.1品牌管理：企业形象设计，品牌知名度、美誉度提升计划。2.3.2企业文化：企业文化的丰富、宣导和落实。2.3.3公共关系管理：公共关系管理、维护，危机管理，外事活动管理等。2.4行政管理公司日常行政事务及行政管理规范化。3. 对近期工作重点的思考3.1制约因素3.1.1集团对企管运营整体工作的定位，包括工作范畴、组织地位、工作开展模式等还需要进行调研和思考，不断进行探索和尝试，以逐步明确方向和思路。3.1.2集团企管运营的管理基础不够浑厚、扎实，没有设立战略规划部、企划部、企业发展研究中心等专职的企管运营部门，企管运营的基础职能分散在行政与人力资源管理中心、财务管理中心、营销管理中心等中心（部门）运作，在组织及人员配置上力量薄弱、管理经验的积累及理论工具的储备均明显不足，因此，不具备全盘铺开企管运营工作的条件，只能重点、有针对性的选择部分工作作为突破。3.1.3集团正在实现由区域性公司向全国性公司的转型，精细化、规范化、标准化工作被提升到前所未有的高度，因此管控模式、目标管理、流程推进方面的工作显得异常重要而紧急。3.1.4经过前期的努力和积累，管控模式、目标管理、流程推进方面的工作已经有相当的基础，因此，这几方面工作的推进能产生良好的管理效益。3.1.5 公司处于快速发展阶段，由于发展过快而产生新的管理问题，或者公司领导确定的管理重点，由企管组成立专项小组牵头进行解决。3.2企管运营工作重点选择综上考虑，建议企管运营工作重点放在如下四个方面：3.2.1管控模式设计（后文详述）3.2.2目标计划管理（后文详述）3.2.3业务流程推进（后文详述）3.2.4项目管理：根据领导相关工作部署和要求开展。4管控模式设计工作开展思路4.1管控模式设计面临的三种情形按母子公司所处区域范围或地理距离分类，管控模式的设计分为三种情形：类别母子公司地理距离对应公司规模典型项目管控模式选择（倾向）本地项目管控模式设计近距离（市内或邻近城市）城市公司美林湖项目操作管控型区域项目管控模式设计中等距离（省内或邻近省份）区域公司恩平项目价值链管控型异地项目管控模式设计远距离（跨省）全国性公司武汉、丽江项目战略管控型4.2管控模式设计工作的介入时机为有效提升项目管理质量和水平，为后期各项工作的开展打下坚实基础，无论是哪一种类型的项目，建议从项目启动伊始，企管组就要同步介入项目发展规划和管控模式设计，以便较好的了解项目、把握工作节奏，协助领导部署相关工作。4.3管控模式设计工作所要解决的主要问题4.3.1项目运作模式选择（如项目人员班子的组织是临时性/阶段性的还是长久性的，项目组织归属及地位司等）。4.3.2母子公司权责划分（人、财、物等各类管理权责的界分）。4.3.3组织架构设计（如管理层级、工作隶属/汇报关系、部门设计等）。4.3.4部门职责定位（各部门承担的组织功能/职责）。4.3.5岗位设置和人员配置建议（逐步形成一定的数字模型）4.4管控模式设计工作开展思路4.4.1在项目筹建初期，企管运营人员成为筹备小组成员，建议以“筹备组长助理”的角色介入工作，协助组长进行项目的统筹、沟通及协调工作，完成项目前期的管控模式设计工作。项目筹建工作完成，进入正常运营阶段后（以工地奠基、项目公司挂牌等形式为标志），企管运营人员继续以“专家”的角色参与工作，逐步完善项目的管控模式设计工作。4.4.2为提升工作质量和服务水平，选取行业内优秀公司为学习标杆（万科、金地、中海等），从管理、营销、工程质量管理等各方面博采众长，为我所用，建立适应美林基业实际和未来发展需要的管控模式体系。5.目标计划管理工作开展思路5.1目标计划管理要素初步的设想是按照如下思路开展目标计划管理工作（也可以理解为初步确立了目标计划管理的五个要素）：目标资源计划过程控制考核评估5.2目标：以年度目标契约的形式呈现，来源于公司发展战略的分解，需要与公司领导，各中心、各下属公司负责人沟通确认并以绩效合同的形式签订（公司滚动发展战略的制定者是建议由企管组协助领导完成）。5.3资源：制定目标时需要考虑的能够调动要素的总和，包括资金、土地、人力等。 目标和资源是互动的，目标指导资源的获取（配置），资源支持（制约）目标的达成。为实现目标和资源的匹配效益最大化，必须制定合理完备的计划。5.4计划：如经营目标计划书、阶段性工作计划、项目策划等。 就当前实际工作而言，我们对目标、资源、计划三要素所能施加的影响有限，只能进行辅助性的沟通工作（如目标确认和反馈）、程序性工作（如签约仪式组织）以及提供适用的信息资料、分析工具和模板。因此，推进目标计划管理的着力点建议放在过程控制和考核评估两个要素上。5.5过程控制：目前比较薄弱，建议通过总裁办公会/经营分析会，或专项工作汇报会/办公会等来加强，希望能够以一定的角色（如会议助理类）参与总裁办公会，以及时了解公司发展脉搏和领导思想动态；同时组建、打造一支有较高职业素养和专业水准的企管运营人才队伍，在集团各层面上承担起企管运营的工作职责。将通过企管例会、专题分享沟通会等形式逐步打造。5.5.1关于总裁办公会/经营分析会的设想：5.5.1.1会议定位：运营监控、沟通协调、信息分享的平台；5.5.1.2召集时间：每月一次，每次会议时间控制在3小时左右；5.5.1.3与会人员：公司领导，各中心、各下属公司负责人及指定需要参加会议的人员；5.5.1.4会议组织：总裁秘书、行政与人力资源管理中心企管组；5.5.1.5会议议题： 公司运营情况整体报告，包括业务、财务指标完成情况，工程质量、进度情况，各项管理目标实现情况等； 各中心、各下属公司专项业务报告（经营契约目标完成情况及分析总结，提出需要其他部门协助的事项，工作建议等；报告需提前发给会务组织人员）； 其他重要议题 自由发言时间（各与会人员认为有必要在会上提出讨论或寻求解决的事项，可以是建议、申诉、解释、反馈等）； 会议总结、会议纪要。5.5.1.6会议成果：加强集团上下、部门间的联系和沟通，信息共享，促进协作，推进各项经营业务目标的实现。5.5.2关于专项工作汇报会/办公会的设想：5.5.2.1会议定位：运营监控、沟通协调、信息分享的平台；5.5.2.2召集时间：根据专项工作的推进情况组织；5.5.2.3与会人员：公司领导，专项工作负责人及相关的职能、业务部门负责人，指定需要参加会议的人员；5.5.2.4会议组织：专项会议发起人、行政与人力资源管理中心企管组；5.5.2.5会议议题： 专项工作整体情况报告，包括工作开展进度，内外环境形势的变化、所取得的成绩和面临的挑战、需要协助支持的事项、工作展望和下阶段设想等； 自由发言时间（各与会人员认为有必要在会上提出讨论或寻求解决的事项，可以是建议、申诉、解释、反馈等）； 会议总结、会议纪要。5.5.2.6会议成果：加强联系和沟通，信息共享，促进协作，推进专项工作的开展。5.5.3企管运营人才队伍的组建：5.5.3.1人员组成：以行政与人力系统相关人员（集团总监、企管组成员、各属下公司行政人事经理及指定企管负责人）为主，各公司总经理助理、财务、成本及其他各业务系统相关参与相关项目推进。5.5.3.2沟通机制：专题的研讨会/座谈会，相关的培训组织等。5.6考核评估：目前工作力度不够，建议强化结果运用，进行薪效挂钩部门考核评估结果与部门的绩效奖金总额挂钩。6.流程管理：6.1流程管理与企业规模的关系流程管理在一定程度上决定着企业的发展规模，这是因为，企业规模的扩展会带来规模效应，促进企业发展，但同时企业规模的扩展会带来管理成本的增加；当管理成本的增加大于规模效应带来的收益时，企业的扩张也就到了尽头。6.2流程管理的本质流程管理的本质是规范化、标准化、精细化，它最直接的目标就是提升企业的管理效益，降低管理成本，因此，推进流程管理，就是拓展企业发展的空间。因此，我们要从战略的高度，从企业做强做大的角度来看待流程管理的问题。6.3当前流程管理推进工作成效不明显的原因解析：6.3.1意识：各级管理团队及员工没有充分意识到流程管理的重要性；6.3.2对现有流程不熟悉：不知道“该怎么做”；6.3.3现有业务流程适用性/适宜性差，不符合业务实际；6.3.4现有流程与部门权责划分、岗位设置不匹配，流程推进缺乏支撑点；6.3.5流程推进缺乏激励约束机制，不足以改变习惯的惰性。6.4流程管理推进计划6.4.1.流程管理的两个层面6.4.1.1“立法”问题即流程管理的体系、制度和文件，它代表流程管理的规范性要求，解决“该怎么做的问题”，在这个层面，集团目前已经有相当的基础，综合管理手册、管控体系文件、房地产业务流程体系等文件共同构建起一个基础系统的流程框架。在这个层面，流程管理工作的重点是修订、补充和完善，不断提高流程的适应性和完备性，使企业经营管理的各项活动“有章可循”、“有据可依”，解决标准化和规范化的问题。工作的方向有：房地产业务流程体系的补充和完善通过沟通访谈，有效了解体系执行现状，组建流程推进小组，进行体系的修订、补充和完善工作。集团各中心、各下属单位工作流程的梳理、优化（长期的工作）6.4.1.2“效率”问题有了制度框架和文件依据，但执行得怎样，必须加以监控和督促，它解决“如何更快的做的问题”，在流程管理中，流程运转效率的重要性丝毫不亚于流程制度本身的合理性。在这个层面上，流程管理工作的重点是监控督导、激励约束机制的建立，可选择的方式有：工作协调会/督办单有专门的机构、人员负责流程推进中需要重点关注的事项，或在流程运转中各部门相互推诿、职责不明的事项，以提升流程运转的效率。工作的方式可以是建立一个组织（或指定特定的岗位，如企管人员总裁秘书）、各中心、各部门实时将难以协调、推进难度大的工作提交出来进行督办，通过这个组织的工作机制（如每月的沟通会，沟通会上确定督办事项的责任分解、工作进度和要求等，以后每两周公布进度情况，督办事项进展接受共同监督，并可实现与考核的挂钩）。流程管理指标导入绩效考核体系，如：专项工作执行效率（延误率、延误时长、延误单数等）满意度，流程上下游衔接的配合情况等。6.4.2 流程推进阶段工作流程推进是一项复杂的系统性工作，需要制定严密完备并切实可行的推进计划。初步建议，分两个阶段来解决流程推进的事宜：6.4.2.1第一阶段摸查修订工作进行流程推进的摸底调查，所要解决的问题是了解当前66个流程的推进执行情况（完全执行、部分执行、没有执行），需要优化、变更的流程数量及程度，各相关部门及人员对流程推进的态度、建议并予以分析求证。 第一阶段的工作主要通过访谈的形式进行，与各流程推进中的“关键”员工进行沟通面谈，辅以必要的表格或问卷，获取相关信息，在此基础上形成流程推进情况的报告。为第二阶段的工作打下良好的基础。分阶段开展业务流程修订工作，完成第一次修订工作。（具体内容及时间待定）6.4.2.2第二阶段普及工作组织流程管理知识竞赛普及业务流程知识，引起全集团关注的同时，让大家了解业务流程知识，有助于推进工作。流程管理知识竞赛的组织：关键步骤成立筹备组：在原来业务流程推进小组的基础上，根据