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浅析中国体育服装制造业现状调查分析 全球金融危机也给中国体育产业发展带来了机会。一些知名国外大品牌受金融危机影响比较大，而中国企业借此机会占领更大的国内外市场。预计未来中国服装产业还将继续快速发展，并将逐步从中低端产品向中高端产品迈进。 新中国60年，中国体育服装行业逐步发展成为当今中国体育产业的重要组成部分。从早期纯粹为比赛而设计生产的运动服和运动鞋，到现在代表时尚和流行 绝对主力，体育服装的发展几乎就是中国体育产业发展的缩影。 新中国成立后中国体育行业产品开始起步，但早期发展十分缓慢。1962年底，国家级运动队和专业体育教师、学生所需的运动服装列入国家计划，自此运动体育服装才得到足够的重视。自1972年起，全国每年都召开一次体育器材计划会议，到1979年开始成为体育器材和运动服装计划会议。当时体育服装都在各地纺织厂内生产，像1975年纺织部就安排大连佳地针织厂试制成功氨纶比赛服。 改革开放、中国重返奥运大家庭，都给我国体育产业的发展开创了良好 的国际和国内环境。1990年北京亚运会成功举办，这是我国第一次举办综合性大型国际运动会中国体育品牌纷纷在这次运动会上亮相。李宁公司在这时成立，并逐渐发展成上世纪90年代中国最知名的国产体育品牌。李宁公司从一开始就定位中高端，多产品、多类别的发展方向，带动大批企业从过去的鞋类产品代加工（OEM）转为体育服装行业。运动服和运动鞋被中国企业在实践中合并在一起，被业内统一看作体育服装用品，并逐渐成为带动中国体育产业发展的主流。曾在2005年和2006年的时候，李宁公司开始很强调品牌的东方元素，当时李宁公司所有对外底稿、招标，包括做公关活动、做广告，都会在简报的最后写上一句话：一定要有创新的东方元素。但是，在2010年最近这一次的品牌重塑之后，这个元素又没有了。由此看出，李宁品牌对自己没有自信，一个有自信的人会坚持自己的东西，自信并且开放。李宁品牌传递出来的信息缺少这一点。李宁2011年年报显示，去年公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%；净利润3.858亿元，同比下降达65%。相比之下，安踏、特步、361O和匹克等同行业竞争对手的净利润分别为17.3亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.8亿元，李宁在营收方面与安踏旗鼓相当，排位第一，但净利远低其他企业，在本土五强竞争中惨遭垫底。据香港信报此前报道，李宁公司库存过高，为了救亡，早前引入基金tpg(德太投资)，创办人李宁更亲自“出山”及更换行政总裁，但仍未能扭转局面，上半年纯利倒退84.9%，至4429万元，下半年业务进一步恶化。香港信报援引分析员的言论称，李宁早前引入基金tpg，公司想加快改革程度，但复原进度比预期慢，消化存货的速度亦不及市场预期。不过，李宁本人的回归让他感觉到企业魂的归来，“我们就是冲着李宁这个人走的，李宁不放弃，我们也不放弃。现在得一起坚持下来，最重要的是稳住市场。”私募基金TPG持股达12%，TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，李宁主要负责公司对外事务和关系。除了经营上的变革，李宁公司还引进了两大投资方。今年1月19日，李宁公司曾宣布两家投资者认购集团发行的可转换债券，其中私募基金TPG将认购李宁公司5.61亿元的可换股债券，新加坡政府投资有限公司(GIC)的成员公司将认购1.89亿元的可换股债券。假设可换股债券全部转换成股份，TPG占据相当于公司经扩大股本后的大约12%。根据TPG与李宁公司签订的条件，TPG有权提名两位非执行董事进入董事会，并有权提名一位董事(或其他独立非执行董事)担任审核委员会、提名委员会及薪酬委员会成员，以及有权提名两位执行董事担任执行委员会成员。今年4月，李宁公司宣布委任两位TPG成员金珍君和陈悦先为公司非执行董事，并进入执行委员会。目前，李宁公司CEO位置空缺，由TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任公司独立非执行董事，在聘用新任行政总裁之前，李宁公司将由创始人及执行主席李宁和金珍君带领。公司称，李宁将主要负责公司对外事务和关系，金珍君则主要负责集团的内部事务与运营，并在过渡期间推动集团的变革。而据李宁公司高层透露，“近两月，金珍君已经做了大量工作。”金珍君是韩裔美国人，毕业于哈佛大学，曾在麦肯锡、戴尔等公司任职，现在是全球私人投资公司TPG的合伙人及大中华区负责人。对于李宁公司面对的发展问题，李宁公司未接受记者的采访要求。李宁本人在回归公司之前的2011年财报上曾写着：“作为公司创始人，致力将一个中国品牌打造成世界级品牌，并带领集团成为具国际水平的企业，是我的梦想，这一点不会改变。”前有狼后有虎的一方面耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已开始向下发力；另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼。面对危机，除了人事调整，李宁公司在其他方面也已开始调整应对。前不久，李宁公司公布2012年第四季度李宁牌产品总订单金额高双位数下降的同时，宣布缩减10年Lotto（乐途）商标的独家特许权期限，至2018年。Lotto是意大利品牌，李宁从2009年起获其独家授权经营。不过，在李宁的多品牌阵营中，Lotto已连续3年经营亏损。公司说，会针对现有品牌进行充分的分析和评估，把精力更多聚焦在核心业务上。今年6月，公司又透露已经与CBA签约，成为自2012- 2013赛季至2016-2017赛季的联赛装备赞助商。这被业内视为是李宁在战略上回归体育的一个信号。李宁库存高企、订单下滑只是整个运动服装行业运营情况恶化的缩影。从国际品牌耐克到国内安踏、匹克等一众品牌均面临类似问题。耐克2013财年二季报(2012年9月至11月)显示，大中华区营收下滑11%，而截至2012年5月，其库存达33.50亿美元，和2011年同期的27.15亿美元相比，增长了23.39%。国内其他品牌的库存压力也日渐增大。以匹克为例，2012年上半年库存继续周转率从49天增加到86天，存货从2011年底的4.21亿元上升至5.29亿元，涨幅26%。匹克此前提出的压缩渠道层级，收紧销售预期的改革未见成效。对于全行业面临的库存问题，金珍君认为根源是中国市场发展不完备，长期以来运动品牌公司形成了“只管批发，不管终端”的理念。而经销商在门店建设方面也缺乏培训和认识，“整个行业根本没有商业模式可言”。在此理念下，订货会变成了批发市场，经销商看着办，公司为了保证销售，对经销商压货也早已不是秘密。金珍君介绍，2000年前后，中国的运动服饰是空白市场，增长快，经营模式粗放，大家比着开店。但随着市场成熟，整个运动品牌市场已经过度竞争。“国外成熟市场大企业三到四家占市场份额的70%到80%，但国内品牌太多了。”多位采访对象也指出，运动品牌开始面临产能过剩始于2008年奥运会后，库存激增也已持续两三年。但在金珍君看来，很少有品牌企业愿意正视库存问题，以至于情况一再恶化。粗放式经营一旦遇到销售问题，从渠道和销售上减库存困难重重，最终一步的清理库存，各类公司有不同方式。前述邹经理介绍，渠道上的库存是能从账面上看到的库存。而他们做的库存产品很多直接从代工厂买来，根本不会体现在品牌服装公司的账面上。在他接触的企业中，强势的品牌商如耐克和阿迪达斯，通常选择将一些库存转嫁给代工厂，这样公司的账面会好看些。“公司找点由头就说有质量问题，全部退给代工厂，现在这种情况比以前多。” 整个行业已经形成了经销商拖延账期，品牌商再往上游代工厂商压库存的情况。“经销商卖不出去，最后把货还给公司走人，服装公司收货时说质量有问题退给代工厂，很多尾款没结清。”清库存公司往往能以非常低的价格从代工厂拿到国际名牌，产品不愁销路。“耐克、阿迪达斯、锐步的款式，一款卖出几万双甚至十几万双不成问题。”邹经理说，某些中等品牌公司也是其客户，但目前业内还没有人给李宁等大品牌商消批量库存。在他看来，李宁这样的国内大品牌不好接触，“想谈个价格找这个找那个都定不了，销路也不好。”一些公司已在订货环节收缩。耐克首席财务官Don Blair曾对媒体表示，为了