《管理方法与艺术》作业答案.doc

管理方法与艺术形成性考核作业一一、单选题（每题2分共10分）1. 管理人员通过一系列基本管理职能来实现组织目标，不属于管理职能范畴的是（ D ）。A组织 B控制 C领导 D经营2. 对企业资源进行计划、组织、领导、控制以有效地实现组织目标的过程称为（ A ）。A管理 B组织 C战略计划 D激励3.一般认为 “科学管理之父”、“组织理论之父”分别是（ A ）A泰罗、韦伯 B法约尔、韦伯C韦伯、泰罗 D泰罗、法约尔4.韦伯认为，理想组织形式的基础是（ B ）。A超凡魅力 B理性合法的权力 C世袭的权力 D先例和惯例5.人际关糸理论的实践依据是 （ B ）A.威尼斯兵工厂的建立 B霍桑实验 C流水线的创立 D搬运铁块实验二、多选题（每题3分共15分）1.赫茨伯格于1959年提出双因素理论中的主要包括：( AD )A激励因素B心里因素C精神因素D保健因素2. 社会责任的具体表现是：( AD ) A 企业对环境的责任B 企业对员工的责任C 企业对投资者的责任D 企业对所在社区的责任3.在管理中贯彻责任原理需要注意的要点有：( ABCD )A 合理分工 B 明确责任 C 职位设计和权限授权合理 D检查、监督有力，奖惩公正、及时4. 影响管理道德的因素有：（ ABCD ）A道德发展阶段 B 个人特征C 结构变量 D组织文化 5.道德方面几种相关的道德观包括：（ ABCD ）A道德的功利观 B道德的权力观 C公平理论道德观 D综合社会契约理论观三、名词解释（每题5分共25分）1.管 理：见教材P11第一段。2.系统原理：系统原理是现代管理科学的一个最基本的原理。它是指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析，以达到管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题。3.人本原理：是以人为本的管理思想，它主要包括的观点有：（见教材P126第二段）。4.责任原理：责任原理认为，管理过程就是追求责、权、利统一的过程。因此，研究管理中责、权、利三者之间的关系、责任对实现管理目的的影响以及实现责任原理要求的途径，就是责任原理所研究的问题。管理的最主要目的就是追求效益。要实现这三个目的必须开发人的潜能，要在合理分工的基础上明确规定每个部门和个人必须完成的工作任务并承担相应的责任。5.效益原理：效益原理，就是在企业管理中讲求实效，创造出更多的经济效益与社会效益，为社会的发展作出贡献。所谓管理的效益原理，是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理。四、问答（每题8分共24分）1.霍桑试验：1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933年出版了工业文明的人类问题，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。2.简述泰罗的科学管理理论：科学管理理论，由科学管理之父-弗雷德里克温斯洛泰罗在他的主要著作科学管理原理(1911年)中提出。泰罗从“车床前的工人”开始，重点研究是企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系科学管理。泰罗在他的主要著作科学管理原理中所阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰罗的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰罗认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰罗认为最佳的管理方法是任务管理法。泰罗的科学管理理论，使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。科学管理理论对管理学理论和管理实践的影响是深远的，直到今天，科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用。3.影响管理道德的因素：见教材P157，五种因素。五、论述（每题13分共26分）1.列举并阐述管理人员的角色类型，并列举实例。答：见教材P21，三大类共十种角色。2.谈谈企业应具有社会责任的具体表现。答：见教材P168，共5个方面。管理方法与艺术形成性考核作业二一、单选题（每题2分共10分）1.（ ）不是决策的特征A明确而具体的决策目标B有两个以上的备选方案C以了解和掌握信息为基础D追求的是最优和最好的方案2.从决策的重要性看，可把决策分为（ ）A集体决策和个人决策B程序化决策和非程序化决策C战略决策、战术决策和业务决策D确定型决策、风险型决策和不确定型决策3. 管理信息系统的开发一般包括如下几个阶段（ ）A系统调查、分析、设计、实施、维护B系统设计、调查、分析、实施、维护C系统实施、设计、分析、维护、实施D系统实施、分析、设计、调查、维护4.组织文化的核心是（ ） A组织的价值观 B组织制度C组织内员工活动D带有组织色彩的工作环境 5.( )是组织文化最直观的部分 A潜层次的精神层 B表层的制度系统C显现层的组织文化载体D组织价值观二、多选题（每题3分共15分）1.有用信息的特征表现为：（ ）A高质量 B及时 C完全 D低成本2.组织文化的特征：（ ）A超个体的独特性 B相对稳定性C 融合继承性 D发展性3.不确定型决策方法包括：（ ）A小中取大法 B大中取大法 C最小最大后悔值法 D线性规划法4. 战略环境分析包括：（ ）A一般环境分析B行业环境分析 C竞争对手分校 D企业自身分析5.从环境因素的可控程度看，可把决策分为：（ ）A确定型决策 B程序化决策 C风险型决策 D不确定型决策三、名词解释（每题5分共25分）1.决 策2.组织文化3.目标管理4.头脑风暴法5.滚动计划法四、问答（每题8分共24分）1.简述组织文化的结构2.简述决策的类型3.简述计划的类型五、论述题（每题13分共26分）1.试述决策在管理中的地位和作用2.试论组织文化的功能管理方法与艺术形成性考核作业三一、单选题（每小题2分共10分）1、距阵式组织的主要缺点是（ ）。A分权不充分 B多头领导 C对项目经理要求高 D组织稳定性差2、从期望理论中，我们得到的最重要的启示是（ ）。A目标效价的高低是激励是否有效的关键 B期望概率的高低是激励是否有效的关键 C应把目标效价和期望概率进行优化组合 D效价比期望更重要3、俄亥俄州大学队领导方式的研究发现，( )的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。A高关怀高定规 B高关怀低定规C低关怀高定规 D低关怀低定规4、关于沟通的过程，下列说法不正确的是（ ）。A至少存在着一个发送者和一个接受者B发送者将信息译成接受者能够理解的一系列符号C接受者将接受的符号翻译为具有特定含义的信息D信息传递的有效性和接受者的翻译能力无关，只与发送者的翻译能力有关5、组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是( ) A组织高层领导的偏好 B法律的规定 C组织规模 D管理幅度二、多选题（每题3分共15分）1.影响组织分权的主要因素有：（ ）A组织规模的大小 B政策的统一性 C员工的数量和基本素质 D组织的可控性 2.外部招聘具有以下局限性（ ）A外聘者对组织缺乏深入了解 B组织对外聘者缺乏深入了解 C对内部员工积极性造成打击 D能够为组织输送新鲜血液3.领导方式的基本类型（ ）A专权型领导 B民主型领导 C从属性领导 D放任型领导 4.影响有效沟通的障碍包括下列因素（ ）A个人因素 B人际因素 C 结构因素 D技术因素5.按照组织系统，沟通可分为（ ）A正式沟通 B上行沟通 C单向沟通 D非正式沟通三、名词解释（每题5分共25分）1.职能型结构2.管理方格论3.费德勒权变理论4.需求层次理论5.双因素理论四、问答（每题8分共24分）1.简述组织设计的原则。2.扁平式组织结构的优点。3.人员配备的基本原则。五、论述（每题13分共26分）1.试述组织结构的形式。2.联系实际谈谈激发人们积极性的管理技巧.管理方法与艺术形成性考核作业四一、单选题（每题2分共10分）1、控制工作的关键步骤是( )A制定计划 B拟定标准 C衡量成就 D纠正偏差2、德鲁克归纳的诱发企业创新的七种创新来源中，主要从企业内部的工作考虑的是_。A意外的成功或失败 B产业和市场的改变C过程改进的需要D人口结构的变化3.前馈控制发生在实际变化过程（）。A之前 B之后 C之中 D之前、之后和之中 4.控制过程的最后一步是（）。A制定标准 B评价成绩并纠偏 C用标准衡量成绩 D质量控制5._的目的在于更合理地组织管理人员的能力，提高管理劳动的效率。A制度创新 B目标创新 C技术创新 D组织创新二、多选题（每题3分共15分）1控制标准是控制过程中用以检查和衡量工作及其结果的规范。标准的确定应注意以下问题：（ ） A要有明确的控制对象。B控制标准的制定必须以计划和组织目标为依据。C标准的确定要明确关键控制点。D控制对象不同，建立标志正常标准水平的标准的方法也不一样。2.衡量成效是指控制过程中将实际工作情况与预先确定的控制标准进行的比较。衡量成效的工作应注意以下问题： A通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性B确定适宜的衡量频度。C要重视对各级主管人员工作成效的衡量与评价。D建立信息管理系统。3.创新的过程包括（）A寻找机会 B提出构想 C迅速行动 D坚持不懈4.企业技术创新主要表现在以下几个方面（）A工艺创新 B产品创新 C环境创新 D制度创新5.有可能成为创新契机的变化主要有（）A技术的变化 B人口的变化 C文化与价值观念的变化 D生产经营中的瓶颈三、名词解释（每题5分共25分）1.前馈控制2.同期控制3.反馈控制4.例外管理原则5.创新四、问答题（每题8分共24分）1.简述控制的基本过程。2.简述控制的类型及其特征。3.创新职能的基本内容。五、论述（每题13分共26分）1.联系实际谈谈控制活动产生偏差的原因所在。2.试论企业技术创新的内涵。管理学案例分析 4篇案例： 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 答案要点： （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。案例： 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 问题： 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 答案要点：（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。案例： 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。 答案要点：（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 （2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 （3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。案例： 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地