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新旧QC七大工具 查检表层別法柏拉图直方图特性要因图散布图管制图 QC七大手法 QC七大手法简介 QC七大手法 检查表 QC七大手法 检查表 QC七大手法 检查表 检查表实施步骤 确定检查人员 方法 时间 设计检查表 遵守执行 收集结果 确定范围避免遗漏 明确定义认识一致 一目了然查核重点 简单明确 易于执行 分析数据 采取措施 2 3 4 确定检查项目和内容 1 QC七大手法 检查表 QC七大手法 层别法 QC七大手法 层别法 针对所要分析的目的 将所收集的数据依照 同分类方式加以统计汇总 从不同的层次和角度分析和对比数据 以发现存在问题的有效方法 QC七大手法 层别法 QC七大手法 层别法 层别法实施步骤 分析和发现问题所在 由粗到细层层深入 确定问题范围 明确分析方向 根据问题范围确定层别项目 按层别项目从大到小进行层别 从层别结果分析和发现问题的根本原因所在 2 3 确定问题和目的 1 QC七大手法 层别法 按原料的供应商 批次来层别按作业人员的工龄 性别 班别进行层别按设备的种类 厂牌 布置位置等来层别按时间 例日 周 月 季 年来层别按作业条件 温度 湿度等 来层别按不同生产线来层别按不同缺陷项目进行分层 层别方式 QC七大手法 柏拉图 QC七大手法 柏拉图 QC七大手法 柏拉图 QC七大手法 柏拉图 电性 外观和料别替换的不良占了总不良的80 柱状图 比例 QC七大手法 柏拉图 QC七大手法 柏拉图 柏拉图实施步骤 绘制柱状图和折线图 排序并计算累计比例 抓出重点 收集相关数据 并计算出每种原因的影响比例 按比例数据大小排序并计算累计比例 绘制每种原因出现次数的柱状图和累计比例的折线图 找出总影响占到80 的前几项原因 2 3 4 收集数据 计算每种原因的影响比例 1 QC七大手法 柏拉图 ABC E A D B C 60 柏拉图可以用来说明改善过程的有效性 例如图甲为改善前的柏拉图 共有A B C D E五大不良原因 再来针对A与B前两大原因采取的改善对策 若干时日之后可以重新收集数据 划出改善后的柏拉图 由图乙的结果显示 A与B的发生次数明显降低 C变成是最大的不良原因 整体效果改善60 图甲 改善前 100 D QC七大手法 柏拉图 QC七大手法 柏拉图 QC七大手法 直方图 FQC20pcs电性测试数据 定义 将数据分布的范围划分为若干个区间 再将出现在各区间內数据的出现次数以柱状图的形式表现出来分析数据的分布情况 QC七大手法 直方图 展示用表格难以释明的大量数据显示各种数值出现的相对频率直观传达数据分布情况的信息观察某一段时间内的分布情况 预测制程能力对分析用数据的真实和有效性进行判断 QC七大手法 直方图 步骤三 计算组距 H 组距 H 全距 R 组数 K 保留与原始数据相同的位数 步骤四 计算各组组界 第一组下组界 最小值 最小测量单位 2 第一组上组界 第一组下组界 组距 下一组下组界 上一组下组界 组距 下一组上组界 上一组上组界 组距 QC七大手法 直方图 QC七大手法 直方图 正常型 中间高两边低 有集中趋势结论 制程在正常运转下 缺齿型 高低不一 有缺齿情形 结论 分组过细或是假造数据偏态型 高处偏向一边 另一边低 拖长尾巴 结论 尾巴拖长时 应检讨是否在技术上能够接收 多由工具磨损 松动及加工习惯引起 绝壁型 有一端被切断 结论 数据经过全检过 或制程本身经过全检 双峰型 有两个高峰出现结论 有两种分配混合离岛型 在左端或右端形成小岛 结论 测定有错误 工程调节错误或不同原料引起 高原型 平顶状 结论 不同平均值的分配混在一起 直方图示例及类型 QC七大手法 特性要因图 QC七大手法 特性要因图 QC七大手法 特性要因图 QC七大手法 特性要因图 特性要因图实施步骤 确定次要因 确定主要因 绘制特性要因图 成立特性要因分析小组各相关部门代表3 6人为佳 结合流程图和原理图确定可能的主要因概括为4 8个可以从5M1E出发 人 Man 机 Machine 料 Material 法 Method 测量 Measure 环境 Environment 集思广益 避免遗漏 深入根究 确定措施有影响因素都列出来 脑力激荡深入分析 5W1H 为什么 Why why why 什么时间 When 什么位置 Where 做什么 What 谁负责 Who 如何做 How 鉴定主因 层别法 直方图 柏拉图 根据确定原因绘制要因图主题及大要因加框箭头表示因果关系中小要因要平行重要要因要圈选计入必要事项 2 3 4 确定问题内容和范围 1 注意事项 不要盲目罗列原因 最好是头脑风暴的结果 要集合全员的知识与经验而绘制 原因展开时要分清层次 否则容易遗漏原因 不要把措施也当成原因写入因果图中使分析中断 原因展开要充分 要多问几个为什么 层层展开 直到能够采取措施为止 识别出的要因最好为单一因素 因果图绘制后 要形成共识再决定要因 并用色笔或特殊记号标出 要因应为末端因素 要因应经过观察到的事实或数据等验证 确认确实是问题的真因 要因 根因 检查表 层别法 帕拉图 因果图 对策表 常常结合在一起使用 QC七大手法 散布图 QC七大手法 散布图 4 5 6 8 0 1 2 3 12 7 10 8 6 4 2 定义 将两个变数的成对数据点绘制在x y座标图中 从数据点的分布状态来研究两个变数间的相关性 QC七大手法 散布图 QC七大手法 散布图 散布图实施步骤 绘制散布图 确定坐标轴 分析散布图 至少收集两个变量30组以上的数据 最好50个 100个最佳 以横轴代表原因 纵轴代表结果 确定两个变量最大值和最小值 以变量的最大值和最小值确定坐标轴的数值范围 将收集到的数据组画到确定好座标系中 计入相关事项 判断散布图的相关性和强度 2 3 4 收集数据 1 QC七大手法 散布图 QC七大手法 散布图 QC七大手法 控制图 QC七大手法 控制图 QC七大手法 控制图 QC七大手法 控制图 QC七大手法 控制图 QC七大手法 控制图 QC七大手法 控制图 QC七大手法 控制图 QC七大手法 控制图 QC七大手法总结 QC七大手法总结 记忆口诀 QC新七大手法 关联图系统图亲和图矩阵图网络图过程抉择程序图矩阵数据分析法 QC新七大手法简介 关联图 理清复杂因素间的关系 系统图 系统地寻求实现目标的手段 亲和图 从杂乱的语言资料中汲取资讯 矩阵图 多角度考察存在的问题 变数关系 网络图 合理制定进度计划 过程决策程序图 预测设计中可能出现的障碍和结果 矩阵数据分析法 多变数转化为少变数资料分析 整理语言资料 引发思考 有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏 疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程 QC新七大手法简介 QC新七大手法特点 QC新七大手法简介 两种QC七大手法的区别 两种QC手法之间相辅相成 QC新七大手法 关联图 QC新七大手法 关联图 QC新七大手法 关联图 关联图实施步骤 集群组合粘贴卡片 列举原因整理卡片 明确重点写出结论 依据主题确定行动成员 定义主题收集资料 按因果关系相近之卡片加以归类 将重要原因加以着色 2 3 4 决定主题 1 QC新七大手法 关联图 某商厦自行车部 小组分析自行车零件丢损严重的原因时有下列几个因素 包装方式落后 易散失 易碰坏 运输丢失 管理松 交接手续不清 无法索赔 私自送人 责任心不强 装坏拆坏 缺培训 新工人多 针对此可以绘制关联图 指出要因 从而入手开展下一步的工作 QC新七大手法 关联图 关联图案例 QC新七大手法 系统图 QC新七大手法 系统图 定义 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一种方法 QC新七大手法 系统图 系统图实施步骤 评价手段和措施 提出手段和措施 制定实施计划 简洁精练的文句表示 易于理解 2 3 4 确定目标或目的 1 QC新七大手法 系统图 绘制系统图 3 计入设定目标的限制条件 是问题更明朗 全员讨论同意 以评分形式表示 完成时间 地点 小组成员 如果公司5S定置管理不良 请你利用系统图法进行原因分析和对策制定 提示从5个方面考虑不足现象 教养 整理 整顿 清扫 清洁 可能不良原因 可以采用的对策措施 QC新七大手法 系统图 系统图案例 QC新七大手法 亲和图 定义 把大量收集到的事实 意见或构思等语言资料 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 QC新七大手法 亲和图 QC新七大手法 亲和图 从混淆的状态中 采集语言资料 将其整合以便发现问题 打破现状 产生新思想 掌握问题本质 让有关人员明确认识 团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 QC新七大手法 亲和图 特点 应用注意事项 按各因素之间的相似性分类 应慢不应急 不适应速战速决的问题和简单的问题 不应与其他QC手法一起用 系统图实施步骤 制作亲和卡 收集语言资料 撰写报告口头发表 对没掌握好的事物求以掌握 对杂乱思想综合整理归纳 小组观念沟通 2 3 4 决定课题 1 制作亲和图 3 直接观察法面谈调查法文献调查法个人思考法头脑风暴法 QC新七大手法 亲和图 简化文字卡片编组颜色区别 按组粘贴 共同讨论 QC新七大手法 矩阵图 定义 从问题事项中 找出成对的因素群 分别排成行和列 找出其间行与列的关系或相关程度的大小 探讨问题点的一种方法 QC新七大手法 矩阵图 明确各机能与各单位间的关系明确质量要求和原料特性间的关系明确质量要求和制程条件间的关系明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 适用范围 矩阵图特点 在短时间内获得有关构想和资料能使因素的关系明确化 掌握整体的构成情形矩阵图依行 列要素分析 可避免一边表现得太抽象 而一边又太详细的情况发生 QC新七大手法 矩阵图 最佳 良好 好 稍差 差 QC新七大手法 矩阵图 注意事项 在评价有无关联及关联程度时 要获得全体参与讨论者的同意 不可按多数人表决通过来决定 演练各种原材料特性比较矩阵图 QC新七大手法 网络图 定义 透过小组讨论 对某事项或工程的实施进行 建立最佳的日程计划并管理 使其能顺利完成的一种手法 1957年 首先是美国杜邦公司推出而发展而成 QC新七大手法 网络图 部件加工 各项工作能不能如期完成 对整体计划能否如期完成的影响关系 表现得相当清楚若各项工作提早或延后完工的话 对整个计划的最终完成日期 有多少改变 立即可以得到量化对计划的安排有条不紊 QC新七大手法 网络图 用于新品开发计划和管理用于产品改进计划的制订和管理试生产阶段计划制订和管理量产阶段计划制订和管理工厂迁移计划及管理工程安装 修缮计划和管理各种事务的统筹 适用范围 特点 QC新七大手法 网络图 网络图实施步骤 编号 绘制网络图 进行深入细致的调查 群策群力 网络图是有向的从左向右 没有回路 任何两个相关事项之间 只能有一个箭头 作图时可适当简化 一个事项一个编号始点为1号 2 3 工程或任务的剖析与分解 1 QC新七大手法 过程决策程序图 定义 为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 QC新七大手法 过程决策程序图 方针管理中实施项目的计划拟订制程中不良现象的防止及对策拟订重大事故预测及防止新产品 新技术的开发主题的计划决定 特点 适用范围 PDPC法是动态的手法PDPC法兼具预见性与临时应变性PDPC法能提高目标的达成机率PDPC法利于负责人对整个局势的掌握PDPC法能使参与人员的构想 创意得以尽情的发挥 QC新七大手法 过程决策程序图 依次展开型 即一边进行问题解决作业 一边收集信息 一旦遇上新情况或新作业之前 即刻标示于图表上强制连结型 即在进行作业前 为达成目标 在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出 并且制订出对策或回避对策 将它标示于图表上 确定所要解决的课题提出达到理想状态的手段 措施对提出的措施 列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易度予以分类决定各项措施实施的先后顺序 并用箭条向理想状态方向连接起来落实实施负责人及实施期限不断修订PDPC图 类型 实施步骤 QC新七大手法 过程决策程序图 QC新七大手法 矩阵数据分析法 定义 矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示 就能更准确地整理和分析结果 这种可以用资料表示的矩阵图法 叫做矩阵数据分析法