从平衡记分卡到战略地图——对话“平衡计分卡”大师罗伯特 卡普兰.doc

从平衡计分卡到战略地图 对话“平衡计分卡”大师罗伯特卡普兰1996平衡记分卡：化战略为行动 2001战略中心型组织：实施平衡记分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败2005战略地图：化无形资产为有形成果2006组织协同：运用平衡记分卡创造企业合力2008The Executive Premium 面世 13 年，平衡计分卡既取得了了炫目成绩，也招致了不少非议。面对这些众说纷纭，还是让我们静心倾听原创者哈佛商学院卡普兰教授的娓娓到来： 平衡计分卡不是一个事后的衡量体系 问： 你去年来中国时曾说过：如果有机会，你会重新命名平衡计分卡。为什么？如果真的重新命名，新名字会是什么？ 卡普兰： 我想我还没有找到一个更好的名字，而且现在这个名字已经在广泛使用，改动它会很困难。不过，我说这句话的本意是，我们这个衡量体系不是一个事后的衡量体系。我不希望人们把这套体系想象成一份成绩单，成绩单只能衡量你过去做得怎么样，而无法衡量驱动成绩变好的那些动力。我还希望人们看到这个体系有四个维度，而不是一个维度。 我想，如果要重新命名的话，这个新的名称应该表达如下含义：这个体系中的指标是用来沟通的，是用来使组织协调一致的，是用来衡量未来业绩的驱动因素的，而不是用来衡量以往的结果的。这些含义，都不是计分卡一词能够表达的。 问 ：你和诺顿似乎认为平衡计分卡的四个维度就是度量公司业绩所需的维度，为什么不是别的维度 ? 为什么非要四个不可 ? 卡普兰： 我们 14 年前开始进行这方面的研究，想弄清楚在把度量指标扩大之后，会对人们有什么影响。当时只是抱着试试看的想法，有一些公司试用了我们建议的包含四个维度的衡量框架。结果发现这个框架不仅有效，而且适用面很广：既可以用在制造业，也可用在服务业，既适用于营利性组织，又适用于非营利性组织。 如果你要衡量组织的业绩，那么你至少需要考虑两个外部利益相关者：一是股东；二是客户。从这两个维度，能够衡量你创造了多少价值。很显然，我们还要关心自己的内部流程，这些流程是用来创造股东份值和客户价值的。类似的，我们还要考虑如何改善自己的内部流程，这就涉及公司的员工、员工的技能、组织的文化和组织的一致程度。这就是我们所说的学习与成长维度。 当然，我们并没有说非要四个维度不可。有一些组织会增加一个维度，来强调一个对他们来说非常重要的因素。比如，他们可能会把供应商、社区等加入到我们的四个维度中。对于非营利性组织和公共部门来说，他们可能会把社会影响力作为一个维度加入到我们的平衡计分卡框架。 总的说来，四个或者五个维度对几乎所有的公司来说，都有很好的效果。虽然我们并没有硬性规定平衡计分卡非要四个维度不可，不过，从我们的经验来看，少于四个维度而成功的很少，我们也从来没有看到过设置六七个以上维度的组织。 战略地图为人们提供了一种通用的战略描述语言 问： 平衡计分卡现在已经发展成了一种战略管理工具，在平衡计分卡的框架中，战略的定义是什么 ? 这种定义与一般人认为的定义以及迈克尔 波特的定义有何不同 ? 卡普兰： 在我们的框架中，用到了波特的很多研究成果。比如，我们把战略描述为：你在市场中如何给公司定位，使你与竞争对手相比，能够创造更多的价值，以及你决定在什么地方做到差异化，把自己和竞争对手有效地区别开来。在平衡计分卡的客户维度，你要描述自己的目标客户，以及如何为这些目标客户创造价值，你可以用波特所说的总成本领先，以及差异化或者聚焦战略。在我们的内部流程维度，谈到了各项活动的匹配，波特也曾经谈到过。 但是，我认为我们也可以从核心竞争力的维度来看战略。在内部流程维度，你也许在某一方面是整个地区甚至整个世界做得最好的，那么你就可以从自己的这个核心竞争力或者说关键流程出发，在市场中找到自己的客户，通过发挥自己的核心竞争力，为股东和客户创造价值。 我认为，我们不必局限于任何的战略定义。但是，不管你对战略如何定义，你都必须决定如何为客户创造价值，并且制订相应的指标，来衡量自己在客户维度方面做得到底怎么样，确定自己在什么流程上能够做到出类拔萃，以便创造和提供客户价值。另外，更重要的是，你对战略的描述应该全面，应该从多个维度来描述。 我们常常发现，对战略的描述和 CEO 以前所做的工作关系密切： CFO 出身的 CEO 自然习惯于从财务维度来描述战略；做过销售和市场的 CEO 则会从客户维度来描述战略；由生产运营部门提拔的 CEO 则会关注于质量、生产周期等；做过人力资源经理的 CEO 很可能会关注于人才。 这些关于战略的看法都有些片面。这些人都缺乏一种全面的战略观，他们都只是抓住了战略的一些碎片。而从平衡计分卡的四个维度出发制定的战略，比上述的战略要更加全面，从而增大了战略成功的可能性。 问： 你认为 “ 战略地图 ” 是一种创新，并且认为它的重要性不亚于当年的平衡计分卡，为什么 ? 卡普兰： 战略地图是用来描述战略的。我们根据经验总结了一个成功实施战略的公式：突破性的成果描述战略十管理战略。这个公式的哲学基础有两个： 你无法管理你无法度量的东西；你无法度量你无法描述的东西。 平衡计分卡让你能够从多个维度来衡量战略目标的完成情况，让你能够管理以前难以管理的无形资产以及驱动着结果的流程，但是它没有解决好如何描述战略这个问题。有了战略地图，我们才能够清晰地描述自己的战略。 在战略地图出现以前，还从未有过什么通用的工具可以描述形形色色的战略。战略地图为人们提供了一种通用的战略描述语言，所有的组织都能用战略地图来描述他们的战略。可以打这样一个比方，平衡计分卡就像是企业所用的资产负债表和损益表，虽然公司的规模和所在的行业有很大的差别，但是它们都能用一套标准的财务报表来汇报自己的财务结果，描述自己的资产、负债和利润等，以后各种组织也能够用一种标准的语言来描述自己的战略。由于使用了相似的框架和结构来描述战略，它们之间也就有了比较战略的可能。 此外，战略地图还把四个维度通过因果关系联系了起来。原来的平衡计分卡只是告诉大家要从四个维度来衡量公司的业绩，但是在这些维度之间是没有联系的，是相互独立的。现在，通过战略地图它们建立起了逻辑联系。 如何实施平衡计分卡 问： 你曾说，平衡计分卡综合了 MBA 教育中涉及的大部分内容，这是不是说管理者能够在这个框架中找到所有组织管理所需的东西，比如战略规划、市场营销、人力资源管理等 ? 在中国，一些管理者在某些顾问们的怂恿下开始把平衡计分卡当成一种万灵药。对此你有什么看法？ 卡普兰： 确实，平衡计分卡几乎无所不包，它覆盖了几乎所有的职能领域。不过，虽然如此，它仍然只是一种衡量和管理系统，因此有它的局限性。它并不能取代创新、质量管理或者人力资源开发等项目。 平衡计分卡只是一种战略性的框架，在这个框架中，所有的管理元素组合在了一起。应用平衡计分卡的组织或许还需要一些运营层面上的控制系统。你需要这些系统来跟踪计划的执行情况，获得每日运营情况的信息，以便为流程操作人员提供反馈，并确保人们没有违反法规。你还需要内部的控制系统来确保企业的现金、资产和信息处于安全状况。这些都不是平衡计分卡，而只是一些重要的内部控制系统。这些衡量系统是必要的，虽然可能不具有战略性。 问： 平衡计分卡与其他管理工具，如六西格玛或者全面质量管理的关系是什么 ? 卡普兰： 平衡计分卡与质量改善计划比如 TQM 和六西格玛非常兼容，或者可以说互为补充。简单地说，我认为这些质量计划关注的是你正在做的事，以及如何把这些事情做好、做对或者做得一如既往的好。而平衡计分卡则告诉你要做什么，它常常让你识别出组织或者公司要在哪些全新的流程方面出类拔萃，以确保战略的成功实施。如果只是从质量的维度，你可能无法想到要建立这些全新的流程。 因此平衡计分卡与质量计划相比，层次更高，更有战略性。它提出这样的问题： “ 什么事情是我们要做的 ? 我们要在什么事情上出类拔萃 ?” 。而质量计划则问： “ 如何正确地做这些事情 ?” 如果你能够把平衡计分卡和质量项目同时做，那么你就可能把正确的事情做正确。 至于其他的一些项目，我认为平衡计分卡能够把这些项目有机地结合起来。它提供了一个综合的框架，在这个框架中你能够看到各种项目或者计划对公司战略的贡献。我们希望看到组织把平衡计分卡放到管理系统的中心位置，这倒不是说平衡计分卡是我们创造的，所以我们对它更重视，而是因为我们认为战略应该是管理的中心。平衡计分卡能够让组织把战略放到管理活动的中心位置，而相应的营销行动、人力资源计划、质量改善计划、信息技术计划则能够起到补充的作用，或者说做出各自的贡献，从而推动组织向其战略目标迈进。 问： 在组织中实施平衡计分卡有什么先决条件吗 ? 卡普兰： 我想大概有三个条件：首先，要有一个齐心协力的高管团队。这个团队中的成员能够相互合作，能够集体解决问题。他们乐于讨论，不回避争论，敢于做出艰难的决定，这样才能构思出合适的战略。 其次，公司的文化应该开放透明。平衡计分卡使事情更有透明度，如果喜欢隐藏信息、不愿意分享信息，那么最好不要实施平衡计分卡。有些高管有权力是因为他们能够获得某些别人得不到的特殊信息，他们把藏匿信息视为保住权力的手段，这种思维如果形成定式，并且不愿意