品牌经理与品牌管理.doc

品牌经理与品牌管理作者：Sh居 出自：设居空间 浏览/评论：922/3 日期：2007年5月28日 23:49 本土企业品牌经理现状的忧思在市场竞争日益激烈的今天，企业要基业常青，就必须拥有品牌这个点石成金的利器，而铸造一个品牌不仅需要产品本身，更需要品牌战略的规划和执行，企业管理层应明白，承担这份重任的正是品牌经理人。品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告发布等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。本土企业品牌经理现状目前在中国，真正发挥品牌经理应有作用的本土企业屈指可数。有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用等，很难在品牌战略规划、品牌核心价值确定、品牌延伸、美誉度建立、产品开发等层面起到“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌建设服务，而这些恰恰又是提升品牌价值的重要环节。还有许多企业虽然已经意识到品牌管理的高度重要性，但到底应该赋予品牌经理怎样的职责以及如何在企业组织架构中定位，仍感困惑彷徨。品牌经理应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌的管理，常常会出现品牌战略实施无人监督，无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责，品牌战略最终往往只能是纸上谈兵，这种现状制约了品牌的建设维护和发展，据统计，73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关，许多本土品牌生命力极其脆弱，一旦市场出现不利的突发事件，便会很快夭折。中国品牌的平均寿命只有7.5年，许多本土品牌往往“壮志未酬身先死”？目前，上海家化是品牌经理制度运作较成功的本土企业。在上海家化，品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，是整个上海家化营销管理工作的核心，因此被称为“小总经理”。企业的研发、生产、财务、销售等各个部门在品牌经理的协调串联之下，紧紧围绕品牌的建设，有的放矢，快速反应。科学的品牌管理效果不凡，家化的六神品牌，硬是把许多国际知名品牌拉下马，成为夏季洗化类产品中的霸主。然而，目前在中国，像上海家化这样品牌经理制度自成一家的本土企业可谓凤毛麟角。品牌经理作用难以发挥的原因为什么许多本土企业品牌经理难以发挥应有的作用呢？有人说因为中国缺乏真正的品牌经理人才，有人说因为中国根本不具备品牌管理的土壤。到底是种子不好，还是土壤不良？笔者认为主要的有以下三个原因：1、以销量为主导的“短视”行为当今中国的本土企业，大都矢志不渝地以销售量为企业的经营主导，认为产品销售量上去了，市场占有率有了，企业自然就发展了。老板们心里明白，销量关乎企业利润，关乎企业生存，而品牌管理听起来好听，但见效太慢，远水解不了近渴。所以企业更关心的是搞定经销商、进店、促销、降价，宁愿年薪百万聘一个销售总监，也不愿月薪几千请一个品牌经理，许多空降的品牌经理生命周期不足一年。这种“短视”的经营理念导致品牌管理很难落到实处，品牌经理自然难以发挥应有的作用。2、品牌管理定位不清晰以品牌为核心竞争力的企业，品牌战略管理是企业管理的核心。而我们有些企业虽然也很重视品牌管理，但对品牌管理在企业管理中的定位并不清楚。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传，包装设计等，还没有在品牌战略层面发挥作用。而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。3、缺乏高水准的品牌管理人才在中国，缺少真正有品牌意识的企业家，也缺少真正懂品牌的经理人。许多企业的品牌经理出身广告或营销行业，缺少品牌战略管理的经验，如果一个品牌经理不清楚自己的定位和作用，自然无法说服并取信于公司的同事与上级。如何发挥品牌经理的作用企业品牌经理的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。当前流行的两种品牌管理组织模式：1、品牌经理制2、跨职能小组管理制度。1、品牌经理制品牌管理制度最早出现在20世纪30年代中期的宝洁公司，（后来宝洁的首位品牌经理成为了公司的CEO）。在品牌经理制度下，由产品品牌经理全面负责该产品品牌的战略营销工作，品牌经理的职责包括：第一，在对市场环境、消费者、竞争者进行分析研究的基础上，为品牌制定战略、战术规划，包括：细分市场的确定、品牌定位、产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等内容。第二，组织、协调公司研发、生产、财务、销售等各个部门力量围绕品牌战略、战术规划展开自己工作。品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告发布等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。2、跨职能小组管理制度这种组织方式在一些公司或高校教师对中小企业提供品牌方面咨询时经常用到，主要受到否定品牌经理制的专家和学者们推崇。跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，与市场相关的部门人员组成的一个临时的跨职能式的组织。这个品牌跨职能小组成员都有其他的工作内容，对于品牌管理工作主要是临时性、机动性工作。当然在管理制度的要求上，规定了品牌管理的内容、品牌规划、检查的时间、工作方法等。应该说两种品牌管理组织模式各有利弊，企业更应该结合自身情况灵活运用，不能生搬硬套。笔者以为，对于以品牌为核心竞争力的企业，无论采取品牌管理组织模式，品牌最高负责人（品牌经理）应该担当如下职责：1.确定细分市场，洞察消费者的需求，探寻品牌发展机会；2.确定品牌的核心价值，明确品牌定位，寻求品牌的市场差异性；3.制定品牌识别系统，如品牌名称、品牌个性、品牌形象、品牌口号、品牌气质、品牌地位、品牌故事等，以此来指导品牌传播，“用同一种声音说话”；4、制定广告、公关、赞助等传播策略，维护品牌传播的持续一致性，切忌朝令夕改；5、组织、协调公司的其它部门围绕品牌建设的核心经营，在产品特性、价格定位、分销渠道等方面把握品牌发展的大方向，切忌企业经营偏离品牌核心价值的主线；6、制定行为细则，确保员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，维护企业文化与品牌的一致性；7、确保客户关系管理方案与品牌保持同步；8、随时监控品牌的表现，发现偏差及时纠正。为了更好地履行自己的职责，品牌最高负责人（品牌经理）还应该提高下面两种能力：1、沟通协调能力，品牌最高负责人（品牌经理）要组织协调研发部、生产部、销售部、财务部等各个部门，想法要得到他们的理解、支持与合作，所以沟通协调能力尤为重要。2、规划判断能力，要充分了解企业自身、消费者、竞争者、市场环境等情况，做好品牌的战略规划，品牌战略的偏差，往往导致企业经营差之毫厘，谬之千里。在品牌决定生存的今天，企业面临的已不是做不做品牌的问题，而是如何做好品牌的问题，而承担品牌战略的规划和执行重任的正是品牌经理人，铸造卓越品牌，品牌经理人应发挥应有的作用。品牌经理的“内外兼修术”品牌经理的三个“法宝”品牌经理的职位是美国宝洁公司率先在上个世纪二三十年代创立的，后来首位品牌经理成为宝洁的总经理，可见这个职位的重要性与发展性。现今世界各大公司、国内各大中型企业（特别是快速消费品企业）大多设立了此职位。某种意义上来说，品牌经理就是另一个总经理，他的职责就是要驾驭好一个品牌（产品）“在哪里去哪里怎么去”的全过程。品牌经理要有超越一般人“挑战未来，实现梦想”的毅力和能力，我个人认为：一个合格的品牌经理应具备以下三个方面的能力：沟通合作你的内部工作要面对销售部、开发部、财务部、生产部等各个部门。从组织体系上看，你不能领导他们，你的“主意”要通过沟通来得到他们的理解、合作与支持。如何在自己的“脑子”和同事的“手脚”间创建无阻碍的通道，这是做好品牌经理的关键。吃透产品你要像父母亲了解自己的子女一样了解产品。你可能没有医生那样了解孩子的病情，但你更了解他全面的成长过程。你必须站在消费者的角度去“吃”产品，泛指对其结构、功能、消费者需求、竞品特点、市场分布等方面的正确、深刻把握。这是做好品牌经理的基础。规划判断当选择一个方向“去哪里”时，一个人的判断力非常重要。做品牌（产品）不可能一口吃成大胖子，在充分了解自己所拥有资源状况的基础上，做好“怎么去”的计划，并踏踏实实、一步步去实现目标，这是做好品牌经理的基本技能。因企业所处行业与类型的不同，品牌的成长周期不同，必然导致品牌经理的工作范围、职责技能不同。一般来说，品牌经理主要分4种类型：创立品牌型、维护品牌型、链接品牌型、组合品牌型。对品牌经理人的使用关键在于“知情善选，知人善用”。不少企业从宝洁等外资大公司挖品牌经理，不加分析，委以重任，时间不长又认为能力不强，工作效果不理想，迅速撤换，搞得企业与个人均十分尴尬，日化界还流传“宝洁等公司的品牌经理只会花钱”的评论。我看这里面至少有两大原因，其一：品牌的确立需要一个较长时间的成长周期，老板们大多心较急；其二：现今宝洁等公司品牌经理多为“品牌维护发展型”人才，你选去做新品牌起步，就不一定合适了。跨行业使用可能问题更多，因为品牌经理不是神，他们得从头开始去熟悉行业情况、市场特点等等品牌经理最难做的工作，也是最重要的工作是“内外兼修”：对内：保证让你的品牌策略与公司的经营发展策略进行良性链接；让你的上司及销售、财务、开发、生产等相关部门理解、支持你制定的品牌策略、规划，从而争取更多的资源。对外：用一句话来概括就是：对市场深刻、全面、精准的把握。对品牌经理的四个忠告我对同行有四个忠告，供他们工作中参考：不要太相信市调数据中国市场是非常庞大的，各地市场差异太大。面对当今充满多种变数的市场，由于市调手段、方式、条件的局限，过细的调研往往会步入两个误区：一拖时间，二易钻牛角尖。俗话说三分智慧七分勇。我认为七分智慧三分勇是底线，十拿九稳，可能会失去许多市场机会。多去市场走走，看看大势，作作测试，反而可能会增加不少信心与机会。不要太相信创新花招不是每个人都可以成功创新的，大公司往往不会去做创新的不成熟产品。中国的营销创新花招艺术的水份已经太高了，花招艺术常常对民众这块土壤“水土不服”。特别是促销活动，过多的花招会对消费者产生尝新依赖，利益依赖，从较长期看是有损品牌的。直销界有句名言叫“简单复制致富”，对我们有所启发。不要太相信品牌魅力一定是先有电视，才有长虹，再有倪润峰。先确立品牌，再产品，再使用价值的逆向操作对成本与技能的要求是很高的，成功率反而很低。品牌是上得慢，垮得快。国外60%左右的生活低值易耗品无品牌。在国内，人人讲品牌，个个树形象的现象，我认为有些过头了，这会增大发展的负担与成本。不要太相信市场驾驭市场永远是个“魔”，谁也绝对驾驭不了。多年的营销实践，我找到这样一个感觉：只要我们不笨，只要方向明确，哪怕有人认为是二、三流的策划，我们认认真真去做，坚持不懈，执行到位，就会有较理想的回报。就像老农一样，日积月累的去除草打虫，精耕细作，一定有较丰厚的回报。品牌经理应关注每一个细节我在一家大型日化企业任市场部经理时，发现新上任的复合皂品牌经理，一位名牌大学硕士，很少看报纸。我问他，他回答说：“我又不是共产党员，看什么党报！”我说：“你知道现在江泽民在抓什么工作吗？”他一脸茫然，“这跟我有什么关系？”我以我的经验告诉他，学校的知识是不够的，经济与政治往往是挂钩的，特别是中国，一条政治新闻，说不定与自己工作有关“江泽民与我的工作有关系？”他十分疑问。“有关系！”我十肯定地回答！我和他一起分析：江泽民今年重点抓农业，现在各地恢复和新出台了对于养猪、养牛的粮食补偿奖励政策，可能23年内猪、牛多了，油脂就多了，供应价格也会降低。从表面上看，我们的利润会提高，市场也会变化。原来那些成本过不了的乡镇企业，就会死灰复燃，肥皂的市场竞争会加剧，市场费用会增加，你要保持市场份额，我们现在就要有预测，规划好未来23年的市场发展！我的一席分析打动了他，我们一起规划23年市场发展规划，我们作出计划：1、强化城市市场，弱化三级城市、乡镇市场。2、把利润控制在37%之间（利润太高，游资进入，加剧竞争，利润太低，不利于我们的生存与发展）。一年后原料市场发生大变，每吨油脂价格降了200多元，第二年又降了100多元，导致市场大变，新涌现三十几个牌子的产品。由于我们先有预测，有规划，二年市场大战打下来，我们的品牌认知、市场份额、绝对销量、产品利润稳步上升。反之新进入的品牌，死了90%，市场干净了许多。这虽然只是在品牌运作中的一件小事，却深深地留在我们记忆中。更重要的是，经过这件小事，他更加理解和热爱品牌经理，这个斗智斗勇的岗位。品牌经理的工作从品牌经理管理的品牌性质看，有对公司品牌进行管理的，有对产品品牌进行管理的。公司品牌管理往往不涉及公司具体业务，在较大规模的公司才可能有这样的功能职位。品牌经理应该属于公司的MiddleManagerLevel，过低则无法协调日常工作。在战略分解执行，市场策略制定、品牌策略制定层面其具体工作表现为：分解公司发展战略；对公司品牌进行战略性管理，树立品牌形象并不断强化，使之与目标受众心目中的形象进行互动；进行持续有效的传播活动，建立维护品牌资产；决定品牌的产品和市场范围，协助公司进行多元化的产品以及市场环境下的正确决策，以促进公司的战略目标达成。对企业CI发展以及管理：在品牌策略执行层面，其具体工作表现为：1、确定BrandIdentitySystem；根据品牌发展策略负责发展品牌推广创意策略以及媒介策略；实施并监督管理。协调其他传播推广工具如PR与品牌调性关系；2、品牌研究；负责通过产业广告投放情况以及媒介投放监测进行定性与定量的研究。分析其SWOT。以对品牌长期策略的发展起参考作用。为品牌资产的建立立以及品牌管理提供直接资料与数据。3、完善企业视觉识别体系：如渠道、合作伙伴、供应商、管理企业品牌树（品牌架构）；4、内部品牌传播以及品牌管理规范如品牌手册的发展；OK，下面是关于产品品牌管理的具体工作，同样分为两个层次：分别是战略执行与策略拟定层面以及策略执行层面的工作：产品品牌管理的策略性工作：1、分解企业竞争战略；2、协助制定产品开发计划并与研发以及产品部门共同组织实施；3、协助确定产品的经营和竞争战略；4、编制年度营销计划和进行营销预测；5、管理产品品牌资产并不断优化以获得品牌竞争优势。（视乎产业竞争状况）；产品品牌管理的品牌策略执行性工作：产品品牌IdentitySystem的建立并不断改善。1、品牌推广以及市场组合；与广告代理商和经销代理商共同发展市场推广方案产品品牌推广的创意策略以及媒介策略；从品牌角度协助并参与管理MarketingMix即市场推广组合；如促销、产品包装、POP、Events等等。2、直销以及渠道管理；激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援。3、产品品牌研究；不断收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求。4、产品品牌视觉识别的管理；曾经有人看到上面所述的品牌管理的工作，不以为然的说：“就是一个Coordinator嘛。“当然，作为BrandManagement没有Coordinate是不可想象的。如果从管理的四个要素来看：计划、控制、组织以及领导来看，品牌管理是一个很具挑战性的工作；其最大的挑战性在于建立体系的同时不断地创新，这种创新的基础在于对于市场以及消费者心理的深刻洞察，对于公司战略的准确理解，对与品牌与消费者之间的关系的完美把控。品牌经理“品牌经理”，对众多的中国品牌来说，或许还是一个陌生的概念。但这一概念并非杜撰，它作为一种行之有效的营销战略，或者说一种营销管理制度，己得到了众多国际品牌的认可、接受与运用，据有关资料介绍：品牌经理的概念诞生于1931年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。1926年宝洁公司开始销售一种与象牙香皂相竞争的佳美香皂，尽管使出了浑身解数，也投入了大量的广告费用，但销路一直不畅。负责销售工作的麦克爱尔洛埃通过研究发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是对顾客容易造成顾此失彼。于是，他向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议，就是一个品牌经理必须把产品的全部销售承担起来。这一建议，一举拓开了宝洁公司的多种产品的销售市场，而且拉长了各种产品的生命周期，如潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙香皂已行销110年以上，宝洁也由此成为拥有38个消费品大类的大企业。“品牌经理”制度，为市场营销带来一股清新之风，美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了这一制度，对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏，有效地提高一个或几个品牌在整个公司利润中的比率，提升品牌的竞争力和生命力。随着时代的发展，大公司、大集团战略已经成为我国深化企业改革的一个重要方面。而大公司、大集团的建立，以一个品牌来征战全球市场，定会力不从心，多品牌策略势在必行，而如何在保持企业整体形象、价值观念和企业文化的前提下，或者说在一个总品牌形象下，塑造品牌的各自特色，形成各自品牌的顾客忠诚群体，为企业赢得更为广阔的市场和生存空间？无疑，“品牌经理”有许多方面可资借鉴。1989年4月，健力宝集团总裁李经纬诚邀体操王子李宁加盟健力宝，开创了中国“品牌经理”的先河，李宁成为中国品牌市场上的第一位“品牌经理”，也是最富价值与生命力的“品牌经理”，体操王子“瞬间的精彩”所产生的，是健力宝和李宁品牌的“永恒的辉煌”。面对东方与西方、南方与北方之间存在的巨大的文化、价值、消费观念和生活水准的差异，中国品牌要想冲上世界经济竞争的前台，需要很好地借鉴与研究这些富有挑战性的举措，创造性地开展营销，提升中国品牌市场征战能力，使其为不同地区、不同民族、不同肤色、不同语言、不同个性消费者所普遍接受、欢迎和青睐，成为富有挑战力和竞争力的国际品牌。品牌经理，前程辉煌品牌，目前可能是商业人士在网站上点击率最高的词汇之一，而最近在广州各种商业活动中频频出现的知名企业的品牌经理们，如雅虎的品牌经理王丽宏、可口可乐（中国区）的品牌经理萨曼塔达塔、潘婷的品牌经理谢昕芸等，他们让品牌经理这个对大多数中国人来说仍是一个新鲜名词的职业，一下子成为职场人士关注的焦点。更有专家预测，如果占中国企业95的中小企业，都有通过品牌来做大做强的愿望的话，那么品牌经理人之需求将会急增，其更将对品牌经理人的培训带来巨大商机。品牌经理，全方位为品牌“把脉”品牌经理负责对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效地观察市场变化，改善公司参与市场竞争的机能，能够覆盖更多顾客需求，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的空间。从品牌风格来讲，必须要建立一个区别其他品牌、独立明确的品牌形象,这个形象要与产品的本质属性相一致,并始终保持不变，既不和原有品牌形象撞车，又与已有影响的品牌相互配合呼应。从工作职责来讲，企业建立品牌经理制后，其每一新产品的开发或现有产品的变动，均应由相应的品牌经理通过严格的程式来进行管理和控制，并对所管理品牌的产品或产品线的成功与否负最终责任。因此，品牌经理不仅要关心新产品的开发、生产和销售，而且还要关心产品和产品线的发展，以便利用品牌的知名度，求得最大的经济效果。从这个角度看，品牌经理的职责有：制定产品开发计划并组织实施；确定产品的经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行营销预测；与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案；激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援，不断收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求等等。品牌经理的职责决定了他在管理方面应是个通才，在一些核心问题上应是专家。品牌经理需求升温随着我国市场经济的不断发展，据有关数据统计，我国市场上前10名品牌的消费占有率高达7080，我国的消费者已经逐步从商品消费进入品牌消费，着力于品牌策划工作的人才也成为了炙手可热的抢手货。就近期的深圳、广州的招聘情况来看，品牌策划人才也是一个热门的招聘职位。据记者了解，仅一天的招聘广告就有近十间企业招聘相关的品牌策划人才，包括品牌策划经理、助理等职位。而其中以化妆品公司招收这类人才最多，占去近一半的百分比。而这些化妆品企业中大都是一些民营企业。他们认为，国内化妆品要与国际知名品牌竞争，就必须建立具有自己特色的品牌，这就需要一些优秀的品牌策划人才去进行。而外资企业要进入我国市场，必须要对本地的市场有充分的了解，确立合理的品牌路线是抢占新市场成败的关键，因而吸纳优秀的本土品牌策划人才也是必不可少的事情。据了解，除了化妆业以外，像房地产、广告、服装等行业都有发出招聘品牌策划人才的需求信息，可见，品牌策划人才确实是近期的招聘市场大热。从事品牌策划工作的人员月薪从4000到上万元不等，一些外资企业的品牌策划经理年薪则可高达30万元。有专家预测，今年品牌策划人才的身价还将有可能达到近5的增幅。品牌经理制度传进中国的时间并不长，它是随着宝洁、高露洁等国际知名品牌进入中国市场而传入的，至今也只是被少数大公司采用。近年来，广东健力宝、江苏森达、上海家化等知名企业也相继采用了这一制度。国内的健力宝等不少企业在采纳这种管理模式后，也取得了很大成功。品派行（中国）顾问有限公司在20世纪90年代末期曾经成功地说服联想集团成立品牌部，使其在品牌推广和营销上收益匪浅。有人预言，在21世纪里，这种管理模式将在中国更大范围内推行，一大批品牌经理人将走向中国市场的前台。有关品牌经理人的培训业也将成为培训市场的新热点。谁最适合做品牌经理？品牌经理制是一个挑战性举措，品牌经理本身就是一个充满风险和挑战的工作。从公司整体来讲，品牌经理虽有相对独立性，但又必须服从企业的整体计划，形成品牌的战略组合和整体推进。一个熟悉公司各个环节的品牌经理，能够从整体上考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时间段上所承担的责任，消除部门之间的推诿、延宕，减少因不熟悉情况而发生的盲目性及因贪图方便而产生的因循守旧，使公司的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中，都能得到全公司上下一致的有力支援，从而实现企业的整体优质化。什么样的人才适合做品牌经理？他们需要什么样的技能？美国一组织通过对在若干家背景差别较大的企业里工作过的25名品牌经理的调查发现：大约半数的品牌经理有MBA学位，不同产业之间差别不大。人们普遍认为产业或一般业务的工作经验比学位更加重要。在大型消费品公司里，50的品牌经理是在该公司工作过，一步步升上来的，50则在其它大型企业里工作过；在一些小型企业里，大多数品牌经理曾经在大型企业工作过；大工业产品企业里，多数品牌经理有相关技术领域的背景或者相关学科的学位。可见，品牌经理一定要熟悉所管理产品相关行业的状况，熟悉本企业运作的更好。学位可以有助于品牌经理工作，但不是绝对的。行内人士认为，从事品牌策划工作不但要具备市场营销方面的知识，还要有多方面知识，如心理学、行业知识等，以适应现今竞争激烈的市场需求。此外，敢于创新也是不少企业在挑选品牌策划人才所考虑的因素。品牌经理制是把“双刃剑”“品牌经理”制度的建立，为市场营销吹来了一股清新的风。但敢于和“两乐”较劲的娃哈哈总裁宗庆后曾经对媒体公开宣称，十多年来随着环境的变化，娃哈哈不断合理学习跨国公司管理模式、营销手法，少有“海龟”空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。更有业内人士认为，品牌经理制度也会造成腐败。由此可见，这一制度也并非完美无缺，它的若干缺陷应引起我们的注意。优势集中拓展市场空间某市场研究顾问公司总经理王先生说，品牌经理通过对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效地适应市场变化，改善公司参与市场竞争的机制，减少了人力重叠、广告费用和顾客遗漏，拉长了产品的生命周期。他指出，该制度目前得到肯定的主要有四个优势：以制度的力量协调运作的合力。品牌经理能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门之间的推诿、扯皮，从而实现企业的整体优化。顺应顾客需求改进产品的市场定位。在品牌经理制下，会极大地关注竞争的差别性优势，包括价格成本差别性、产品特点差别性、品牌风格差别性、促销手段的差别性，有效克服产品、品牌的趋同现象。以差别化战略参与竞争并最终赢得竞争。以个性化拉长产品的生命周期。品牌经理在销售工作中，能有效地消除所谓的短期行为。以目标管理丰富顾客价值。品牌经理需要对产品的销售额和毛利率指标负责，就必须从一开始就注意控制各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速作出反应。劣势内部开战自相残杀“品牌经理制”的劣势也是显而易见的。颇了解此内情的王先生说，品牌经理职权过大导致腐败产生是该制度的弊病之一，但并不是致命的。他认为实行品牌多元化经营的企业如果实力不济，反而会出现内部自相残杀的情况。他分析说，企业为每个品牌分别做广告宣传，会造成费用开支较大。品牌众多，往往得不到消费者足够的注意力，形成不了强势品牌。多个品牌不同风格的出现，往往难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。有专家提醒中小企业不应盲目套用某些公司的这种品牌管理方法，认为这种方法需要较大资金支持，对为数众多的中小企业而言，还是下决心做好一个品牌为宜，多元品牌经营将难以形成品牌强势。目前，随着国际市场的变化，国外一些大企业已开始在更多层次上设计创新品牌经理制度。我们在采纳品牌经理制度这种管理模式时，不可胶柱鼓瑟，而应以市场状况及本企业的经营规模、产品特点、文化背景为依据，求得变通，在掌握先进的而且适合自己的管理体系的同时，创造性地提高品牌的国际竞争力。品牌管理和品牌经理制(品牌视角)产品和品牌不同，产品的生命周期，并非品牌的发展规律。品牌一旦建立，就可以以它强大的生命力跨越产品周期的限制，发挥不可替代的持久力。SONY的VCD或许会被淘汰，但SONY品牌却历久弥新，备受人爱。品牌一旦缺乏经营管理的经验，品牌形象就会在不知不觉中老化。导致品牌形象老化的原因，主要有以下几种情况：1、产品缺乏创新。消费者总是不断追求更好的、更新的产品，期待功能更好、更强，希望提供更多的选择品牌。一个在产品研发上一成不变的品牌，它总是会在人们越来越挑剔的眼光中，被视为“陈旧、保守、过时”而被抛弃。2、执行缺乏当代性。红塔山的品牌形象：奔腾的黄河、雄伟的长城、齐秦的乐队，让人们自然地将“山外有山”的红塔集团和锣鼓齐鸣迎接改革开放的场景联系起来，可以预见，有关中国申奥成功的广告会越来越多。3、没有及时为品牌注入新鲜形象。一方面是对原有品牌形象的错误直觉，认为销售不错，品牌形象就不需要创新；另一方面，认为虽然品牌形象老一点，需要调整，却又想着调整以后会不会比现在好？患得患失，对原有品牌过于依赖，不到万不得已，不轻易改变。这里想就我们企业的产品线作一些例证：从带有长江大桥的普曲、普有青瓷天蓝瓶贵宾美人泉特制等，人象是千三个再慢慢遍老，都是一些年纪大的人在这些老产品，而近年来的美人泉、贵宾和特制形象有所改变，体现了企业的活力和灵感。但我个人认为谱曲、普有、天蓝创新较为迟缓，尤其是情慈被丢了让人可惜，应该用新工艺注入新形象。4、推广趋于疲乏。市场不是静止的，在消费者的品位日新月异的今天，它不是不再变化着，如果在很长一段时间里，英然没有告诉消费者你存在的信息，那么他们很快就会将你扔在记忆的垃圾袋里，如“三株”、“中华鳖精”等也许登高才能看见它远去的背影。显而易见，要想转化品牌形象，必须要产品创新，为消费者提供更好更新的产品，为品牌寻找一个全新符号和形象代言人，如海尔兄弟、迪斯尼的唐老鸭等。改变保守、陈旧的形象，远非说的那么简单，但只要时常注重自身检讨和反思，经常为品牌注入新血液，就能永葆品牌青春活力。当然，重要的是立即进行长期的投资建设。宝洁的成功与独特的品牌管理系统及建设有很大建设。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理向管理不同公司一样来管理不同的品牌。宝洁公司的麦克埃尔据说是世界上第一位品牌经理。1923年，宝洁公司推出了新的香皂品牌“佳美”，但销售业绩不尽人意。成了“象牙”皂的翻版。“象牙”皂是宝洁公司的主要产品之一，销售业绩很好。于“象牙”面对同一消费群体，又被规定“不允许进行自由竞争”的“佳美”皂，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。后来，宝洁决定对“佳美”不设任何竞争限制，可以自由地、毫无顾忌地与“象牙”皂展开竞争，就像同其他公司的品牌竞争一样，销售业绩随之迅速增长。当时负责“佳美”品牌的促销和广告公司日常联系工作的麦克埃尔发现，由几个人负责同类产品广告和销售，不仅造成人力与广告费用的消费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其它市场相匹配的特别的管理系统。于是，它提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并得到公司总裁赞同和支持。从此，宝洁公司的市场营销理念和市场运作方式开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立。目前，宝洁公司的品牌有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“沙宣”等几十种品牌。同样有百年历史的美国“百威”啤酒也有像“百迪”、“百士”等多种品牌，他们按地区不同分欧洲区、亚洲区等设上品牌公司经理负责，让自己的产品和自己竞争。为什么要推行品牌经理制？品牌经理通过对产品销售全方位的计划、控制和管理，灵敏高效地适应市场变化，改善公司参与市场竞争的机能，减少了人力重叠、广告费用和顾客遗漏，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更为广阔的市场和更具发展力的时空。它的优点有如下：1、以制度力量聚集协调运作的合力。通常各职能部门容易从局部着眼去订计划，往往不能为一个品牌整体运作出精心全面的策划，品牌成功的概率不是很大。而现在则要求从整体上来考虑品牌的利益，协调各部门围绕品牌做出种种努力，消除部门之间的推诿、扯皮等。2、以顾客需求改进产品的市场定位。以前，企业习惯于先开发新产品，再定价卖给消费者，产品市场定位趋同，在品牌经理制下，会极大地关注竞争的差别性优势，以差别性改进产品的市场定位，以差别化战略参与竞争并最终赢得竞争。3、以个性化拉长产品的生命周期。未来的市场，只有个性化产品才能获得消费者的垂爱，品牌经理就犹如培养产品个性的保姆。品牌经理不但在产品线延伸方面会始终如一地去保护品牌个性，而且在销售工作中，也能有效地消除销售过程中很容易出现的短期行为。4、以目标管理丰富客户价值。品牌经理需要对产品销售额和毛利率指标负责，就必须从一开始就注意控制各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速做出反应。当然，必须要依赖其他同行的合作，尽量创造机会，帮助别人解决问题，提供点子，以便未来别人也对他们提供同样的帮助。从市场需求来讲，新品牌的开发不能无的放矢，必须建立在广泛的市场调研，了解消费者需求，把握市场走势的基础上，不能出现品牌研制出来却因缺少需求支持而胎死腹中。从品牌风格来讲，必须要建立一个区别其他品牌，独立明确的品牌形象。既不和原有品牌撞车，又与已有影响的品牌相互配合响应。从公司整体来讲，品牌经理虽有相对独立性，但又必须服从企业的整体计划、形成品牌的战略组合和整体推进。追求的是一个双赢或多赢.品牌经理人的“五项修炼”从直接“功效”来看，品牌经理人给企业带来的是一种持续的获利能力，即确保企业短期、中期、长期都能够获利的能力，换句话说，品牌经理人带来的是一个企业的生存、发展乃至基业长青。例如，上海家化一开始就把对品牌的专业化管理作为企业的核心竞争力，公司下属的第一品牌六神，从20世纪90年代初创立起，综合考虑中国国情与企业自身情况，引入品牌经理人，坚持走自己特色的品牌管理道路，如今已经成为中国夏季洗化类产品中的强势品牌，与一些跨国公司的知名品牌分庭抗礼。从发展趋势来看，由品牌经理人进行专业的品牌管理，正在逐渐成为中国企业的一门必修课和走向强大的必经之路。在这个过程中，品牌经理人的作用至关重要，但是，要在这个过程中充分发挥品牌经理人的作用，品牌经理人自身则需要持续进行如下的“五项修炼”。第一，做成功的品牌经理人，最关键的是要深刻体察人性，并洞察中国人的人性特征。可以说只有理解中国人的人性特征，善于挖掘人的各种需求，具备优秀的人际技能，开拓和巩固必要的，诸如媒体、高校、科研单位、行业协会、政府机关等社会关系，品牌经理人才能塑造出成功的品牌。第二，品牌经理人要不断完善自己的知识体系，例如，品牌经理人除了要掌握基本的品牌知识和品牌管理技能，通晓营销、管理、广告、公关、传播、人力资源、财务等方面的基础知识，还要具有历史、政治、心理学、经济学、社会学等广博的知识，以适应实际工作中对品牌经理人知识体系的要求。第三，品牌经理人要熟悉中西文化的内涵和差异，认识并理解中国企业的基本“企情”，并能够根据中国企业的实际情况和企业所处行业的综合情况，从丰富的中国文化中挖掘品牌内涵和理念，借助中国传统文化来塑造品牌，以确保品牌在激烈竞争中拥有可持续的竞争能力，并争得一席之地。第四，在目前的中国，品牌经理的主要职责还没有定论，因此品牌经理人必须结合所处企业的基本“企情”，明确自己在企业里的角色定位，理解品牌经理人与营销经理人、产品经理人等相关角色的联系与区别，协调好企业内部上上下下的复杂关系。比如，从一般意义上来讲，品牌经理人与营销经理人的区别主要体现在两个方面：其一，营销经理人通常负责的是一个部门，所以他更关心产品“组合”的管理工作及战略方向。品牌经理人通常负责单一产品或一条紧密关联的产品线，而不是关心其所在业务领域的日常运作状态；其二，部门营销经理通常要为增减何种产品、怎样实现整个部门的财务目标等问题作决策，而品牌经理通常为特定的产品制订相应的品牌策略和营销策略。第五，品牌塑造和管理是一个充满风险和挑战的工作，要做成功的品牌经理人，除了洞察人性、明确角色定位、具备足够的综合知识积累和良好的心理素质外，还应该坚持通过各种方式，提高自己的学习能力、创新能力和发散思维能力，以在风云变幻的市场环境中，快速满足工作中的新要求。总而言之，基于中国企业的现实状况和发展态势，一个人需要通过上述的“五项修炼”，才有可能做一个成功的品牌经理人。21世纪，品牌经理跃上前台进入21世纪，一大批品牌经理开始走向中国市场的前台，形成一道靓丽景观。可以预言，品牌经理在未来竞技场上将空前活跃，成为最富智慧力、创造力、生命力和竞争力的队伍，并以独特的经营思想、营销创意、运作手段和经营风格，推动中国品牌纵横国际舞台，向更快、更高、更强的境界跃进。何为品牌经理制？就是公司为每一个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率负全部责任，并具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程，成为影响产品的所有活动的聚焦点。简言之，就是一个人负责一个品牌。首创：美国宝洁始创于1837年的宝洁公司（ProcterGamble），是世界最大的日用消费品公司之一，在全球70多个国家设有工厂和分公司，其经营的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等，年销售额超过380亿美元，在财富杂志评选的全美500家最大工业服务业企业中，宝洁排名第19位，并连续9年被财富杂志选为最受仰慕的公司；在中国，宝洁是名列第三位的最受欢迎的外资企业，也是唯一进入中国十大纳税大户行列的外资公司，进入中国市场的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌，业已深入寻常百姓家庭。宝洁成功的原因，除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖，并成为其他运用品牌管理系统公司的楷模。麦克爱尔洛埃是世界上第一位品牌经理。1923年，宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”，但业务发展业绩一直不尽人意。出现这一局面的重要因素，就是“佳美”的广告及市场营销“太过于象牙皂化的思维”，不同程度上成了“象牙皂”的翻版。“象牙皂”是宝洁公司的重要产品之一，自1879年诞生以来，“象牙皂”通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。与“象牙”面对同一消费群体，又被规定“不允许进行自由竞争”的“佳美”皂，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。1930年，宝洁决定为“佳美”选择新的广告公司，并向这家广告公司许诺，决不为竞争设定任何限制。在此这前，负责“佳美”和“象牙”品牌的是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。“佳美”香皂有了自己的广告公司后，为赢取市场，可以自由地、毫无顾忌地与“象牙”皂展开竞争，就如同与当时别的公司的力士、棕榄等品牌竞争一样，销售业绩随之迅速增长。1931年，负责“佳美”品牌的促销和与广告公司日常联系工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件。文件中详列了品牌经理的工作职责：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。麦克爱尔洛埃“品牌管理”方法，得到了以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立。美国时代杂志称赞道：“麦克爱尔洛埃赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。”1957年，当艾森豪威尔当总统的时候，他很赏识麦克爱尔洛埃的才干，聘任他担任国防部长。“品牌管理”系统，对当时的美国工业界来说是一个全新的概念，在此之前没有任何一家美国公司鼓励旗下的品牌互相竞争。而如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司企业承继和演绎，美国庄臣公司、美国家用品公司、法国娇兰公司、美国福特公司、美国通用公司等都先后采用了这一制度。近年来，广东健力宝、江苏森达、上海家化、科龙集团等知名企业也相继采用了这个制度。难点：趋利避弊“品牌经理”制度的建立，为市场营销带来了一股清新的风。品牌经理通过对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效地适应市场变化，改善公司参与市场竞争的机能，减少了人力重叠、广告费用和顾客遗漏，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更为广阔的市场和更具发展力的时空。一、以制度力量聚集协调运作的合力。过去，各职能部门通常容易从局部着眼去订计划，往往不能为一个品牌的整体运作作出精心全面的策划，品牌成功的概率不是很大。现在，一个熟悉公司各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门之间的推诿、扯皮，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使公司的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。二、以顾客需求改进产品的市场定位。以前，企业习惯于先开发新产品，再定价，最后卖给消费者，产品市场定位趋同。在品牌经理制下，会极大地关注竞争的差别性优势，即产品的差别性优势，包括价格成本差别性、产品特点差别性、品牌风格差别性、促销手段的差别性，有效克服产品、品牌的趋同现象。以差别性改进产品的市场定位，以差别化战略参与竞争并最终赢得竞争。宝洁公司认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。目前，宝洁在美国洗涤剂市场的份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。三、以个性化拉长产品的生命周期。未来市场，只有个性化产品才能获得消费者的垂爱，品牌经理就犹如培养产品个性的保姆。品牌经理不但在产品线延伸方面会始终如一地去保护品牌个性，而且在销售工作中，也能有效地消除销售过程中很容易出现的短期行为。如宝洁公司的潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙香皂已行销110年以上。四、以目标管理丰富顾客价值。品牌经理需要对产品的销售额和毛利率指标负责，就必须从一开始就注意控制各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速作出反应。有效的成本控制和服务的不断改进，可以有效