房地产企业项目管理模式简析

房地产企业项目管理模式简析在进行人员规模分析过程中，为了解业内房地产公司的项目管理情况，我们问卷调查了曾经在其它地产公司工作过，后来加入万科的内部同事，请他们介绍这些公司是如何管理项目的。实际调查时，仅以被调查人曾经实际工作过的项目为例，结果与该公司的实际管理模式略有差异，但为分析方便，我们还以公司为分析对象。（一） 房地产公司项目管理实践企业受访项目项目部人员及岗位总包监理其它人员管理要点合生创展华景新城：高层为主；共300多万，分6期；4期施工期25月共18人：土建6人；给排水2人；电气2人；行政/秘书1人；项目经理1人；其它工程师5人（装修2人，水电主管1人，土建主管2人 ，资料员1人） 总包1家；无监理；分包共5家销售人员、设计师常驻现场；1、政府关系好，靠关系，而不是商业原则；2、无监理；3、关联企业多，总包、装饰业务都是下属企业承接；4、设计驻现场直接与设计院沟通，变更较少。金地集团金海湾花园：高层，共17万，分3期；2、3期约10万，单期约24个月。共11人：土建5人；给排水2人；电气1人；行政/秘书1人；经理1人；空调工程师1人。总包1家；监理1家；分包20家设计常驻现场1、自有监理；2、战略总包；3、政府关系好；4、变更较少。上海绿地绿川小区：多层+别墅，共25万，分5期；2期为4万，工期根据经营计划而定共4人：都是土建（兼水、电）；总包1家；监理1个；分包无数无1、自有总包、监理；2、分包企业垫资进场，售后结算；3、项目间不来往；4、低价土地多；5、政府关系好；6、涉足商业地产；7、设计变更少；8、内部销售折扣动态变化。国美电器国美第一城：高层新盘项目公司：工程部10人；预算部10人、采购部8人、财务部10人、办公室10人名义总包，实为甲方自管：工程清包；所有主材甲供；甲分包；1、家族式管理；2、房地产运作无经验；3、政府沟通能力和成本控制能力强；4、土地成本较低中海集团深圳湾畔：高层；17万共一期；施工周期28个月共16人：土建5人；给排水2人；电气2 人；行政/秘书1人；项目经理3人；材料、合约、园建工程师、技术负责人各1人。总包1家；监理1家（与甲方统一组织结构和岗位设置）；分包40家设计师阶段性驻工地1、项目部承担总包职责；2、自有总包、监理；3、报建及验收和工程大节点由工程部牵头；4、不同阶段灵活投入人力；5设计变更少。和记黄浦黄埔雅苑：高层；共55万；分4期；第3期计13.5万，施工17月共8人：土建4人；给排水1人；电气1人；行政/秘书1人；经理1人总包1家；监理1家；分包10多家设计、造价4人定期驻现场1、设计管理完全依靠设计顾问公司，方案确定后原则上不修改；2、现场变更由顾问方驻现场代表操作，甲方现场设计师负责协调；3、现场施工进度、质量由监理公司协调管理；4、外部造价测量师造价审核；甲方成本人员负责协调等工作；5设计变更范围小、程度轻恒大集团 金碧华府：高层，共10万分3期；1期3.5万，工期15月共有5人：土建2人；给排水1人；电气1人；经理1人总包1家；监理1家；分包13家无1、工期短,进度紧张；2、变更不多，只在小范围调整。顺驰集团城市艺术：多层共15万，分2期；1期11万，工期15月共9人：土建 4 人；给排水1人；电气1人；行政/秘书1人；经理1人；园林1人总包5家；监理1家；分包5家开发、销售、办公室、财务常驻现场1、甲供材多，占总建安30-40%；2、位置偏远的项目有40人，开发、销售、财务驻现场；长三角地区与此模式不同；3、变更率低于1.5%。招商局北京招商局大厦：高层写字楼，26万，分两期，工期共36月共12人：土建5人；给排水2人；电气2人；经理2人；其它工程师1人总包1家，但属总包联合体形式；监理有3家；分包约100家工程造价人员2人，常驻现场1、成本风险控制体系完善，总部对成本人员监控多；2、公司对项目方案优化、成本控制的奖罚力度大；3、政府关系好盛吉立地产（新加坡）卓锦城：产品综合；共970户；成都锦江三圣乡；近千亩建面；1期为100亩）共4-5人：大总包（中建五局+华西八建）+乙分包；监理公司；无1、新加坡租屋城镇的模式；2、依托境外成熟专业项目管理公司代替甲方管理项目；3、施工图确定，一般不变。帕尔迪帕尔迪拥有全部建筑组件、工厂化厂房和生产设施，以确保部品持续供应；根据客户需要现场施工、安装。工厂化生产的部品占所有业务的20-30；各项目人员约为7人，主要是职业项目管理人员，项目部背后没有业内通行的其它职能部分。 根据施工过程中，甲方对项目计划、成本控制、质量标准的把控水平，以及甲方公司对产品品质的预期，可以把上述受调查企业的项目管理按“主控程度-质量标准”分为以下类型：（二）房地产公司项目管理模型 甲方主控（多） 万科 中海 金地 招商 合生 国美 绿地 顺驰 质量标准（高） 质量标准（低） 恒大 盛吉立 和黄 帕尔迪 甲方主控（少） 1、横向整合型甲方与总包、监理关系密切，甚至同属一个集团公司。其变式是其中两个属于同一公司，比如甲方可和总包、监理中的任一家有关联。如中海、金地、合生等企业，他们可能拥有或控制了总包或监理中的一个。但从过程控制，质量追求上来看，绿地、顺驰等更强调通过控制，突出速度优势，在品质要求略低于同类企业，他们会花更多精力在政府关系管理上。2、甲方主导型甲方项目部配齐总包、监理等合作伙伴，但在过程中，实际承担大总包角色，此时名义总包只起配合作用，监理则以协助办理手续为主。甲方主导项目进度、质量、成本。这种模型的典型代表是万科，万科的项目管理在集团范围略内有不同，但大体相似。多数项目经理认为，总包、分包、监理的能力有问题，不足以充分授权。因此以自我控制为目的的项目管理架构相当完备、充分。实际操作时，甲方在较大程度上扮演大总包角色。在品质控制方面，变更签证在一定程度上代表万科的品质追求。调查表明，所有项目人员均表明，他们以前从事的项目，一般也有变更，但在量上远少于万科；在性质、范围上也明显低于万科。3、项目管理型甲方按项目管理的标准做法，约请监理公司负责现场管理，设计公司负责图纸及相关技术问题，造价咨询公司负责有关现场成本事务。甲方在此过程中只起