《S管理体系与BSC》PPT课件.ppt

6S管理体系与BSC BSC与6S评价 6S评价体系演变 6S评价体系演变 6S评价基本框架 6S评价表现形式 兼顾企业长 短期 财务 非财务 内 外部等目标 99年初创期 财务 过程 整体表现 03年完善期 财务 顾客 流程 学习 总体要求 BSC理念雏型 BSC理念运用 BSC运用的发展 6S评价基本框架 6S评价体系演变 6S评价基本框架 6S评价表现形式 平衡计分卡 BSC 增值利润 EVA 关键业绩指标 KPI 总体框架 核心理念 构成要素 业绩合同 PC 表现形式 6S评价体系的基本依据 6S评价表现形式 6S评价体系演变 6S评价基本框架 6S评价表现形式 平衡计分卡 BSC 增值利润 EVA 关键业绩指标 KPI 总体框架 核心理念 构成要素 业绩合同 PC 表现形式 量化指标 总体要求 业绩合同 6S评价表现形式 6S评价表现形式 集团战略管理与BSC 理念 战略 架构和目标的关系 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 理念 战略 架构 做行业 做行业领导者 核心竞争力 业绩 回报率履行使命 达成使命 集团管理体系完善方向 集团战略落实缺陷 部分利润中心业务战略体系尚未建立 没有细化可行的实施方案部分利润中心评价体系不健全 缺少对战略执行的激励保障运营管理与业务战略脱节 员工战略意识有待进一步强化 五要素模型推进 BSC的运用 战略分析框架 使命和愿景 使命愿景 战略在内外部分析的基础上确定如何实现目标 长期目标 财务目标战略目标 战略分析 产业分析客户需求 市场变化趋势分析竞争对手分析内部优势 劣势 资源及能力分析 组织战略支持安排 组织架构流程理念职能性政策与框架 激励人才活动 战略思考模型 我们的领域在哪里 哪类产品 哪部分市场 哪个的地域范围 哪个核心技术 哪段价值链 我们怎样达到 内在发展 合资 特许经营 并购 我们怎样竞争 形象 个性化 定价策略 风格 产品可靠性 我们如何获取利润 规模效应实现成本最低 资源共享实现成本最低 通过特别服务获取高额利润 通过产品独到特性获取高额利润 发展的速度及顺序如何 扩张的速度 优先顺序 战略制定流程 战略分析 使命及愿景 长期目标 国外产业分析国内产业分析标杆分析华润需求及能力分析 使命愿景 财务目标战略目标 业务定义 产品市场区域核心技术价值链 差异化 竞争力 商业逻辑 实现目标及定位的方式 成本质量收益风险协同个性化创新服务 如何赚取利润 内部发展并购 业务推进的阶段划分 产品市场区域 使命 愿景 战略和员工日常工作存在着差距 授权 个人目标我需要做什么 全面质量管理我们必须提高什么 战略我们的行动计划 愿景我们想成为什么 价值观对我们最重要的是什么 使命我们为什么存在 使命 愿景 战略和员工日常工作存在着差距 授权 个人目标我需要做什么 全面质量管理我们必须提高什么 战略我们的行动计划 愿景我们想成为什么 价值观对我们最重要的是什么 使命我们为什么存在 平衡计分卡实施分解 专注以及协调 战略结果 满意的股东 愉悦的客户 有效和高效的流程 动力十足和准备就绪的员工队伍 BSC的运用 有效执行 描述战略 评价战略 管理战略 有效执行 战略图 平衡计分卡 战略中心型组织 不能描述的就不能评价 不能评价的就不能管理 集团战略落实缺陷 五要素模型推进 BSC的运用 战略执行保障 长期股东价值 新收入来源 原有客户挖潜收入 改善成本结构 改善资产营运效率 开发新产品 创新程序 增加客户价值 客户管理程序 提升营运效率 优化营运程序 树立好市民形象 法律规章制度 战略竞争能力 战略信息资讯技术 企业文化氛围 财务方面 顾客方面 内部运营方面 学习提高方面 客户价值驱动因素 服务 及时 品牌形象 关系 性能 价格 质量 战略 战略执行保障 具体目标 财务实力雄厚投资回报利润增长现金流稳定 财务 顾客 内部运营 保持产品高质量新产品和服务质量控制程序 TQM 6Sigma ISO存货管理 学习提高 行动措施 投资回报率营业额 利润增长率现金流 持续满足目标客户与供应商建立双赢关系 神秘客户评分客户满意度供应商满意度 提升客户价值提升营运效率 提升员工素质及工作激情 新产品回报率废品率库存水平 员工满意度个人BSC 信息资讯的便捷度 关键性指标 企业文化氛围绩效评价体系 营运管理资产管理现金管理财务分析系统 客户关系管理供应链管理 目标值 评价计分 BSC的战略管理要素 战略中心型组织 管理层的领导 首席执行官的带动 管理团队的执行 新的管理方式 对战略负责 以业绩为导向的文化 持续的流程 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 传达战略 使命 愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 组织协调统一 集团公司 集团公司 战略业务单元 战略业务单位 共享服务单位 把战略变成每个员工的工作 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩 把6S发展为集团战略管理体系 6S管理体系与BSC 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 经理人考核体系 BSC 6S管理体系演变 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 预算管理体系架构 战略管理体系架构 编码体系 预算体系 管理报表体系 审计体系 评价体系 经理人考核体系 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 PC评价体系 经理人考核体系 战略导向 6S管理体系定位 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 战略 全面预算体系 管理报告体系内部审计体系 业绩评价体系经理人考核体系 业务战略体系 落实 执行 监控 构建 6S战略管理体系 业务战略体系的发展 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 业务战略体系 战略构建工具 集团 利润中心 战略项下投资审核 战略的制定 审议 修改 战略体系的细化 业务战略构建 IncreaseROCEto12 RevenueGrowthStrategy ProductivityStrategy NewSourcesofNon GasolineRevenue IncreaseCustomerProfitabilityThroughPremiumBrands BecomeIndustryCostLeader MaximizeUseofExistingAssets CreateNon GasolineProducts Services ProductLeadership CustomerIntimacy OperationalExcellence GoodNeighbor ImproveEnvironmental HealthandSafety UnderstandConsumerSegments Best In ClassFranchiseTeams ImproveHardwarePerformance ImproveInventoryManagement On SpecOn Time IndustryCostLeader AMotivatedandPreparedWorkforce AlignedPersonalGrowth ClimateforAction FunctionalExcellenceLeadershipSkillsIntegratedView Competencies ProcessImprovementY2K Technology ROCENetMargin vs industry Non GasolineRevenue Margin Volumevs IndustryPremiumRatio CashExpense cpg vs Industry CashFlow SpeedyPurchase CleanSafeQualityProductTrustedBrand FriendlyHelpfulEmployees NewProductROINewProductAcceptanceRate EnvironmentIncidentsSafetyIncidents ShareofTargetSegment DealerQualityRating YieldGapUnplannedDowntime InventoryLevelsRun OutRate PerfectOrders ActivityCostvs Competition PersonalBSCEmployeeFeedback StrategicSkillCoverageRatio FinancialPerspective CustomerPerspective InternalPerspective Learning GrowthPerspective HelpDevelopBusinessSkills MoreConsumer RecognizeLoyalty MysteryShopperRatingShareofSegment Differentiators DelighttheConsumer Win WinDealerRelations Basic 战略细化 战略图 全面预算体系的发展 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 全面预算体系 战略落实工具 战略 长期规划 实施方案 年度预算 全面预算体系的发展 使命 愿景 战略 图 目标 衡量标准 具体目标 具体行动 里程碑 负责者 资源分配 学习 内部 客户 财务 长期 3 5年 角度 短期 年度 角度 战略领导 战术管理 战略管理 双环 学习法 业绩 战略行动方案和计划项目 平衡计分卡 战略 投入 产出 战略性学习圈 运营控制圈 联系 结果 更新战略 更新战略吸收学习的内容 战略性反馈鼓励企业学习 测试有关战略的假想评估环境中的变化确定战略 其他管理体系的发展 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 管理报告体系 强调行业分析和标杆比较 监测业务战略的执行 内部审计体系 监督预算的完成度 监测战略的执行力 其他管理体系的发展 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 业绩评价体系 战略导向的多维度评价 评价指标驱动战略执行 经理人考核体系 明确战略执行责任 保障战略有效实施 集团战略管理模式 战略 BSC理念 细化 规划 长期 预算 短期 评价与考核 CEO 团队 战略执行 管理报告体系 内部审计体系 战略支持 战略支持 现有管理模式 五步组合论与6S 集团战略管理模式 战略 规划与预算 业绩评价 经理人考核 经理人 管理报告体系 审计体系 以BSC理念分解落实战略 以BSC框架选择考评指标 以考核评价激励经理人 以人员保障战略落实 日常监控体系 现有管理模式 五步组合论与6S 五步组合论与6S 现有管理模式 五步组合论与6S 6S战略管理案例 平衡计分卡在东莞水泥厂的运用 37 公司应作出什么的对策面对主要的威胁 2 利益共享者分析 SWOT对公司进行SWOT的分析来鉴别它的优点 缺点 机会及威胁 4 战略确定公司的战略 按优先序 比重 3 关键成功因素确定对公司的关键成功因素 1 远景定下公司在5年后的成功景象 利益共享者分析 关键成功因素 那些长处是公司的基本成功因素 公司有那些缺点 公司需要什么条件的配合来捉紧潜在的机会 战略 优点 缺点 机会 威胁 关键业绩指标 行动 5 目标按四大视点定义战略性目标 并绘制战略图 7 行动要达到目标所需的相关行动 步骤 6 关键业绩指标确定量度目标的关键业绩指标 平衡计分卡路径 战略地图描述 财务 客户和市场 学习与成长 内部运作 战略连接业绩指标与行动 业绩指标1 业绩指标2 业绩指标3 业绩指标4 业绩指标5 业绩指标6 业绩指标7 业绩指标8 业绩指标9 业绩指标n 目标1 目标2 目标4 目标3 目标5 目标6 目标7 战略二 战略三 战略四 平衡计分卡 业绩指标 行动 行动1 行动2 行动3 行动4 行动5 行动6 行动7 战略一 收集及输入数据 平衡计分卡系统 简评 战略结果检讨 计分卡模型调整 系统维护 领导层审批调整 批示 每季 负责人 领导 战略执行流程 战略细化案例 水泥控股 战略成果 建立行业竞争优势 取得行业领导地位 总结 成功为东莞水泥厂订立战略图及平衡计分卡架构所订立之指标成为水泥集团业绩合同中之重要元素水泥集团需要进行战略细化 转化为战略图和平衡计分卡 战略目的 指标 行动 基于其战略细化关系 体会到实施平衡计分卡确实可作为战略与行动执行之桥梁 战略细化及指标必须要 向上 与战略一致 向下 与負責人目标挂钩 战略细化 利用BSC维度 利润中心xxx战略一 xxxxxxx战略二 xxxxxxx战略三 xxxxxxx 按四大维度订立有关细化战略目的再建立战略图 战略目的 关键指标 战略细化 通过指标细化 战略细化 通过指标细化 利润中心指标 销售指标销售额A级信用客户比例应收帐周转天数 关键指标ROEROIC 生产指标生产量维修费