CVM(P)解决问题及对策.ppt

1 解决问题及决策 时间 二OO一年二月二至三日 罗氏 中国 有限公司培训及发展部 地点 北京凯莱大酒店 2 明白如何有系统及逻辑地分析问题 作决策及处理潜在问题或良机的方法 把上述的方法应用在实际的工作上 轻松愉快 了解过程管理的重要性 3 时间安排 4 课程形式 5 6 知识爆炸年代 1750 1900知识增2倍1950每10年增2倍1970s知识增3倍1990s 7 名言 吾生也有涯而知也无涯 以有涯除无涯殆矣 而以为知者殆而已矣 8 1 过程管理 为了达到最终的结果而采取的一系列的活动 1 1来龙去脉1 1 1过程 Process 9 1 1 2生产过程 10 1 1 3管理过程 11 1 1 4改善思维过程 选择最佳或最具价值的资讯 控制产出 好的产出 12 1 1 5公司利益 13 1 1 6个人利益 14 目的 发现引起偏差的原因 基本步骤 1 3因果分析 ProblemAnalysis 确定差距 描述现象 综合分析 假设 测试 决定行动 效用 避免对人不对事 避免妄下定论 15 现状 常态 负偏差 成因 什么是问题 16 发票有问题 反应 管理部 发货部 销售部 员工 需要增雇人手 改善电脑设备 发票经常出错的原因 鸡蛋里挑骨头 17 作因果分析前 先了解什么发生了偏差 如 1 谁或什么事 2 偏差的幅度有多大 答案 5000元以下的发票晚了15天送出 18 因果分析 技巧比较 19 明确地界定问题 什么 发票为什么 不太确定 也许是电脑出了问题 何时 这一季 如何发现的 在开会时 在哪里 会计部 谁的责任 会计部门员工 以上这些资讯实在太概括化 对实际问题帮助有限 20 例子 什么 所有1000元以上的家具产品发票都晚了10天送出 为什么 原因不明 何时的事 今年3月1日起迄今 如何发现的 在1999年3月30日的会议上 由发票组组长提出的 发生在哪里 会计部发票组 谁的责任 发票组中负责1000元以上家具产品的员工 21 1 3 1描述现象 Description 是 不是 本 质 什么 哪些单元 物体有问题 出了什么问题 问题还可能是哪些单元 物体 然而确非如此 还可能有什么问题 但是没有 22 是 不是 位 置 哪里 有问题的单元 物体在哪里能发现 注意到 察觉 上报 在哪些单元 物体 事件上 哪里是问题出现的地方 哪里没有发现 注意到 察觉 上报问题 在哪些单元 物体 事件上 哪里是问题没有出现的地方 23 是 不是 时 间 何时 何时初次察觉到问题 在生命 life cycle 操作周期的何时察觉问题 问题的模式是什么 还可能在何时觉察到问题 但是没有 还可能在何时看到问题 但是没有 还可能是什么模式 但是没有 24 是 不是 范 围 多少 多少物体 单元有问题 在同一个物体 单元上有多少问题 问题范围有多少 趋势怎样 多少物体 单元可能有问题 但是没有 可能有多少问题 但是没有 问题范围可能有更多 少 但没有 趋势可能是什么 但没有 25 1 3 2综合分析 Analysis 利用专业知识及经验来分析问题的成因 26 比较方法 比较问题与非问题间的本质 位置及时间等方面的明显的或独特的差别 differences 寻找转变的方法 这些差别各自发生了什么变化 changes 27 1 3 3假设 Hypothesis 在研究差别和 或变化时 或用经验及专业知识 所得出的问题起因的假设是什么 28 原因可能不止一个 汽车零件下降20 的原因 送来的材料 金属棒线 有瑕疵 品质标准 体积的可接受度 变严了 造成零件产品淘汰量增加 有谣传 不知从何而起 工厂冗员过多 造成员工士气低落 品管部增加抽检数量 致使不合格产品率提高 29 根本与助长问题的原因 根本 品质标准变严格 但工厂机器设备老化陈旧 很难达到新的品质标准 以致合格率下降 助长 1 生产量降低 士气低落2 有瑕疵的材料只用于一天的生产3 质检员抽验频率增加 较高的不合格率 30 1 3 4总结 一 逻辑路线 程序提问 差距在哪里 问题是什么 不是什么 问题在哪里 不在哪里 是何时 不是何时看到问题的 问题的范围是多少 不是多少 有什么差别 改变 31 逻辑路线 程序提问 有哪些可能的成因 每一成因对描述的符合程度如何 哪一个是最可能的成因 怎样能验证假定的条件 决定行动 采取什么行动 1 3 4总结 二 32 1 3 5因果分析的快捷法 方法I 1 当问题发生 了解它是何时发生的 2 在问题发生之前 发生过何种变化 33 方法I的局限性 1 需要确定时间 2 只有一个变化 34 方法II 若是发生了许多变化 你需要确定根本的原因 提问 1 问题的成因是什么 若有许多成因 只集中问最可能的成因是什么 35 局限性 若只能得到猜测的答案 此方法不可行 36 方法III 若现有的情况不清楚 请按下列步骤做 1 陈述问题 2 明确关注的事情 3 找出可能的成因 只是根据知识 经验 37 方法IV 若是方法I III都不行 使用完整的因果分析技巧 38 1 3 6找到问题后的可能行动 临时性行动 成因 影响 改正性行动 适应性行动 采取行动以去除成因 从而彻底地解决问题 采取行动以临时性地降低问题的严重程度 采取行动以与问题长期共处 39 因果分析 决策分析 找出偏差的成因 作出最合适的决定 40 决策分析 益处 最合适的决定 风险 41 目的 选择最佳的行动 解决 可行方案 1 4决策分析 DecisionAnalysis 基本步骤 确立目标 确立选择的标准 比较可行方案 评估风险 做最合适的决定 效用 避免过早作出行动 可行方案 42 1 4 1决策的目标 提问 我为什么需要 希望得到什么结果 元素 选择的字 目标 修饰语 例如 买 一套房子 给家人 43 为了确定目标 需提问 1 结果 1 4 2选择的标准 2 资源 3 限制因素 财力 时间 规模 44 一定 的要素 澄清目标 一定 的要素 期望 的要素 必需 可衡量 现实 例子 在两年内为家人买一套住得舒适及出行方便的房子 一定 期望 比重 人民币300 000100平方米3个卧室有宽敞的空间学习与工作 离公司最近 离市场近 良好的转销价值 最低的费用 尽快入伙 优良设施 6 8 9 10 2 5 46 1 4 3比较可行方案 目的 减少可选择方案的数量 人民广场 徐家汇 可能性 严重性 可能性 严重性 被市政府划入地铁二号线的沿途车站的规划区 周末十分拥挤 路灯昏暗 易发生犯罪案件 事故 可行方案 风险程度 高 高 高 低 中 中 48 1 4 4风险评估 目的 判断我们是否有能力而且愿意接受那种风险 49 1 4 5做最合适的决定 最符合选择标准及能承担已计算的风险 50 1 4 6总结 一 逻辑路线 程序提问 有何明确目标 有哪些是 一定 的要素 有哪些是 期望 的要素 比重如何 所有的可行方案是什么 这些可行方案符合 一定 的要素吗 按照 期望 的要素它们表现如何 哪个 些 选择能得到最佳的全面表现 51 逻辑路线 程序提问 风险是什么 风险的程度是什么 做最合适的决定 最合适的选择是什么 1 4 6总结 二 52 1 4 7决策分析的快捷法 确认最重要的目标 比较现有的可行方案 作出最合适的决定 衡量可接受的风险与益处的程度 因果分析 决策分析 潜在问题分析 发现偏差的成因 选择最合适的可行方案 确保计划 单个行动方案的实施成功 54 预防措施 采取行动去处理可能的成因 以减少潜在问题发生的机会 应急措施 若是潜在问题发生了 采取行动以减少问题的严重性 1 6 1两个概念 例子 我正在建造一所办事处 我所关注的事情是火灾的发生 处理方法 预防措施 应急措施 灭火 洒水装置 打开非常出口 消防员巡视 火警 灭火器 无烟告示牌 了解消防演习的程序 不使用可燃性物质 消防安全演习 符合消防的要求 潜在问题 风险 可能的成因 应急措施 预防措施 导火线 严重性 问题 潜在火灾的发生 未熄灭的烟头 电路系统的短路 超负荷 无烟告示牌 保险盒的检测器高质量的保险丝不要自己去修理保险丝 一个插座不要有过多的插头 火警钟 灭火 洒水装置 保险 感温装置与供水有关 测烟器 火灾后 目的 确保实施计划 行动 1 6 2潜在问题分析 PotentialProblemAnalysis 基本步骤 成功的表述 计划 识别风险区域 采取预防措施 策划应急措施 效用 避免被动 避免过早下结论 修改计划 58 1 6 3总结 一 潜在的问题分析能确保成功地实施所作的决定 行动计划 提出一个计划 并按时间顺序列出该计划的步骤 找高风险区域及每一个潜在问题可能性和严重性 59 定预防措施 protectiveaction 以减少问题发生的可能性 定应急措施 contingentaction 以防止问题恶化 应急措施是在问题发生以后起作用的 而且它必须包含一个使它起作用的直接原因 trigger 修改计划 在原来计划的适当步骤处插入最佳的预防及应急措施 1 6 3总结 二 60 1 6 4潜在问题分析的快捷法 确认潜在的问题