集团公司外埠工程管理办法.doc

外埠工程管理办法第一章 目的和适用范围及管理体制第一条 目的为进一步加大对外埠工程的管理力度，明确集团公司与各单位在外埠工程管理过程中的职责，理顺工作关系，规范管理程序，全面提高外埠工程的管理水平，结合集团公司实际，特制定本办法。第二条 适用范围本办法适用于集团公司在本部区域市场以外的国内项目工程。第三条 管理体制集团公司对外埠工程实行以所属各单位管理为主，集团公司监督管理的项目法施工管理体制。第二章 项目工程施工组织第四条 项目工程中标后，集团公司将根据市场区域划分情况确定施工单位。一般工程由各单位组织项目经理部，特殊工程由集团公司组建项目经理部。第五条 项目经理及班子成员一般由各单位初步确定，以项目经理委任申请书的形式报市场开发中心，经集团公司分管领导审核，报集团公司批准确定。市场开发中心协助各单位办理法人委托及任命书等手续。特殊工程由集团公司组建项目班子。（一）项目经理部原则上由项目经理、项目总工、项目书记、项目财务主管和按专业组成的项目分部（专业工程师）及项目实验室组成，具体人员岗位设置按照xx集团项目工程经营管理办法执行，项目经理部专业工程师中，材料及安全工程师应安排专职人员，不得兼职。（二）项目经理部的人数一般根据工程规模确定。公路路基桥涵项目工程经理部的人数按以下方式确定：合同签约额在0.5亿元人民币的工程定员1520人；12亿元人民币的工程定员2025人；2亿元人民币以上的工程定员2530人。其它专业工程，按其专业特点、合同文件和工程需要合理确定项目经理部的人数。第六条 项目经理和项目经理部分别是集团公司在项目工程上的委托代理人和派出单位在项目的执行机构，集团公司对派出单位和项目经理部班子实行项目工程终身负责制，包括项目工程竣工后的缺陷修复、质量回访、客户回访、工程款的追索等工作，直至收回最后一笔应收款项（含工程款、质量保证金、变更、索赔、履约保证金等）。第七条 项目经理部组建后，应组织人员认真学习相关管理文件，并由相应市场开发部门对项目经理部进行投标全过程的技术资料交底和相关资料的详细说明。项目经理部应按照集团公司管理体系程序文件，明确岗位责任和工作程序，建立健全各项规章制度和管理办法。第八条 项目经理部对工程的工期、质量、安全、效益、信誉负责，对分项目部负有组织领导和协调、监督责任。按照合同约定具有经济奖励和处罚的权力，重大奖惩和人员调整须经派出单位报集团公司批准后执行。分项目部必须按照项目经理部的统一要求组织施工。第九条 项目经理部负有进一步开拓工程所在地及周边地区市场的责任，应将相应工程信息按照集团公司专业化和区域化的要求，及时上报市场开发中心，严禁未经汇报私自跨专业、跨区域承揽任务。工程所在地区如有集团公司市场开发中心派驻机构时，项目经理部必须接受派驻机构的统一组织和协调。第十条 项目经理部所需的办公、生活服务用品由派出单位自行解决。需新购置的办公、生活服务用品和低值易耗品及小型工器具等，要按照集团公司相关的管理办法和规定程序办理。第十一条 项目经理部的办公及居住临设代表集团公司形象，应具有一定的规模规格，至少具备以下功能：办公区、生活区、餐厅、洗澡间、洗衣处、晾晒棚等。临时驻地的宣传标识应按照集团公司标准化项目部建设的要求统一进行设置。第十二条 建立标后预算制度。标后预算工作以市场开发中心为主体进行（限于3000万元以上规模工程，3000万元以下规模工程由各单位组织进行），其程序为调研、专家评估（专家从集团公司项目经理库、项目总工库或专家库指定）、评估报告呈集团公司分管领导审批。审批后的标后预算评估报告将作为派出单位测定其利润指标并与项目经理部签订经营承包合同的依据，也是集团公司考核派出单位和项目经理部的依据之一，具体实施细则按照集团公司标后预算管理办法执行。第十三条 建立项目经理定期述职制度。项目经理应每季度向派出单位和集团公司述职一次（具体时间安排按照项目经理部工作计划安排进行）。集团公司由市场开发中心牵头，组织各相关职能部门组成工作组，听取项目经理的工作述职，述职内容包括工程运行情况、工作中存在的问题、下期工作计划等。确因工作原因无法返回当面述职的，应按时提交书面述职报告。第三章 项目工程生产运行第十四条 项目经理部必须编制项目工程总体施工组织设计和目标成本，对于3000万元以上规模及具有较大影响的工程，必须在进驻现场2个月内向派出单位及集团公司汇报；3000万元以下规模工程由项目经理部向派出单位汇报。第十五条 在符合集团公司总体安排和政策要求的前提下，集团公司鼓励各单位及派出项目经理部组织具有一定施工能力和资质的成建制队伍参与项目工程施工，但必须按项目工程招标文件要求的内容、格式及集团公司合同管理办法规定的程序与录用队伍签订合同，明确双方的权利、责任和义务。（一）对参建队伍不允许大包，因特殊原因需要大包的，必须由相应项目经理部和派出单位对大包原因进行详细说明，报集团公司主要领导批准后方可实施。公路路基工程可分段分包，其它工程可按施工工序进行劳务分包，按单价承包的方式进行结算（单价中包含材料消耗，材料消耗量以设计为准，超出设计部分将按照相应的材料单价在结算中扣除）。（二）项目经理部要严格控制大宗材料的采购与供应，材料采购及供应程序按集团公司材料管理办法相应条款执行。市场调查、询价、招标采购及供应至工地等过程完全由项目经理部组织实施，到工地后由分包商保管，采购必须有合同，供应必须有单据；严格控制材料、油料等大额资金的使用。项目经理部要建立严格的材料核销制度，以设计用量为依据，制定详细完善的材料采购供应计划，并据此进行材料核销，为月度成本核算提供准确的基础数据。对于施工期间确因市场原因引起的材料价格异常波动，项目经理部应及时将相应情况以书面形式上报派出单位和市场开发中心。（三）对参建队伍建立抵押金制度。在与参建队伍签订的合同内容中，应包括要求参建队伍在合同实施前缴纳一定数额抵押金的条款，具体数额视工程规模和分包项目及任务量由项目经理部确定。合同履约完成之后，项目经理部根据合同履约情况对抵押金酌情返还。第十六条 项目经理部要严格控制民工工资发放，对各部门的外雇人员和施工队伍使用的民工进行严格管理，建立民工登记台帐，台帐内容包括姓名、身份证号码及身份证复印件、永久居住地、工地起用时间、离开工地时间及使用人的签字等。第十七条 项目工程所需设备按集团公司设备管理办法执行。内部无法平衡的，项目经理部或派出单位可根据集团公司设备租赁管理办法规定的程序租赁。第十八条 项目经理部要严格按集团公司各项规定开展工作，所有请示、汇报、申请等均用书面函件或传真形式呈报。使用的内外部人员、设备、仪器、工器具、周转材料、劳务队伍等一切经济活动，要按集团公司合同管理办法的规定签订书面合同。第十九条 项目经理部的派出单位应加强对项目工程的监督、指导和协调工作，随时掌握项目工程的运行情况，并及时提供帮助和服务。第二十条 项目经理部必须每月25日前向派出单位和集团公司市场开发中心报送下列资料：（一）经业主或监理工程师批准的项目工程本期进度计划；（二）项目工程本期实际完成的工程量和工作量统计表；（三）项目工程本期计量支付汇总表；（四）项目工程本期成本核算表；（五）项目工程月度工作总结；（六）项目月度补贴发放情况（报财务资产管理部）；（七）业主或业主代表组织的对项目工程现场检查评比情况的书面通报、奖惩文件或证件。各项目经理部上报的相关文件和数据，由市场开发中心进行统一汇总和分析，对项目完成情况、存在问题及潜在风险进行评估，评估报告上报集团公司分管领导，重大事项须报集团公司领导传阅。第二十一条 建立外埠工地例行检查制度。由市场开发中心牵头，组织各相关职能部门，对外埠工地进行全面检查，包括财务状况、生产状况、安全质量状况等，检查结果将作为对项目经理部和项目经理考核的重要依据。 第二十二条 项目经理部应按业主批准的施工组织设计组织施工，项目工程文件资料（施工日志、技术文件、管理文件、台帐等）的归档整理，除满足业主和监理要求外，还应执行集团公司管理体系程序文件标准。工程结束后，按集团公司档案管理办法的规定和要求完整移交集团公司档案室，移交资料至少包括以下资料：中标通知书、合同（协议）书、交竣工验交证书、所有承包人申报表（不要求附具体报验资料）、来往文件、荣誉证书等。第二十三条 集团公司技术发展中心要按照项目工程业主、监理工程师和项目经理部的要求，配备相应的试验仪器和试验人员，有效开展工作。项目经理部参照项目工程试验费标准与技术发展中心签订合同，费用结算按照合同签订内容进行。若技术发展中心按照合同约定内容完成相应工作，项目经理部以其它理由拒绝支付相应结算款的，经市场开发中心和经营管理部审核认定，财务资产管理部将直接予以划拨。第四章 考 核第二十四条 项目经理部的考核以派出单位为主体进行。（一）项目经理部工作人员由项目经理部按照其制定的管理办法进行考核。（二）项目经理班子（包括项目经理、副经理、项目总工、支部书记）由派出单位按照签订的经营承包合同，对成本、工期、质量、安全、信誉、廉政建设等进行综合考核。集团公司派出的项目经理部由市场开发中心牵头，组织各相关职能部门组成考核组统一进行考核。第二十五条 项目经理班子的考核结果，须报集团公司有关领导和机关部室备案，作为项目工程效益奖和项目工程经营承包合同的兑现依据，并为岗位晋升、职称评定等提供参考依据。第二十六条 集团公司相关部室对考核过程进行监督，对考核结果签署评议意见。相关部室不签署评议意见或评议意见认为有不实之处的，应对项目经理部重新进行考核或对部分内容重新考核，否则集团公司将对派出单位和项目经理部及责任人给予处罚。第五章 项目工程有关分配政策第二十七条 参加项目工程施工人员的工资由项目部按派出单位所制定的个人岗位工资标准发放，劳资关系相应转到项目。第二十八条 参加项目工程施工人员的工地施工补贴、生活补贴和艰苦地区补贴由项目经理部负责发放并计入各分项工程成本。（一）工地施工补贴（指加班工资）按每人每月xx元限额计发。（二）生活补贴。参加项目工程施工的人员，根据在工地实际工作天数，按每人每天xx元限额计发，具体使用内容和方式由项目经理部确定，但应包干使用，总额不得超过上述标准。（三）艰苦地区补贴。艰苦地区补贴是指对身处边远、高原、沙漠等各级各类艰苦地区参加项目工程施工人员的补助。艰苦地区补贴严格按项目工程艰苦地区补贴标准执行（新增及未涉及地区，视具体情况，由项目经理部单独请示上报，集团公司研究确定）。第二十九条 项目工程效益奖（一）项目经理部应制定相应的奖金考核分配办法，报派出单位批准后执行。（二）项目工程效益奖包含在集团公司对各单位核定的奖金总额之内，其发放程序必须符合本办法有关规定，计提标准由派出单位在与项目经理部签订的经营承包合同中明确规定。计提后计入相应的工程成本，并严格按集团公司外埠工程财务管理和会计核算办法进行成本核算。凡月度核算不清，达不到规定要求或无利润时，一律不得计提（或预提）效益奖。（三）项目工程效益奖的发放1、项目施工人员（含试验人员）的效益奖由项目经理部依据统一考核标准，按照与派出单位签订的承包合同考核发放。具体发放时间和金额，由项目经理部按照成本核算的要求，编写详细的效益奖发放依据、发放计划（时间和金额），经派出单位审核批准后执行。施工期间效益奖的发放额度不得超过效益奖总额的50%。项目完工后，经审计部审计，按派出单位确认的效益进行效益奖通算。2、项目班子的效益奖，由派出单位严格按照经营承包合同所确定的指标、内容及标准考核，待完成本办法2.3和3.9规定的全部工作后发放。项目工程实施过程中不发效益奖。第六章 市场开发中心监督管理第三十条 市场开发中心要加强对外埠工程的监督管理。3000万元以上的规模工程，重点对以下内容进行监管：（一）协作队伍情况；（二）材料采购情况；（三）协作队伍支付情况；以上监管内容，由项目经理部每月25日以书面形式报市场开发中心。第三十一条 奖罚措施市场开发中心对各项目经理部进行月度考核，实行月罚年奖的奖罚措施。具体考核及奖罚指标如下：（一）项目经理未按期述职的，每次罚款1000元；（二）未按照本办法3.7条要求及时上报各项资料的，漏缺每项资料罚款500元；（三）未按照本办法6.1条要求及时上报各项监管资料的，漏缺每项资料罚款800元；（四）项目运行过程中，如发生集团公司收到业主或监理单位相应文件（函），要求约见法人或通