基于标杆管理的企业物流绩效管理浅谈.doc

基于标杆管理的企业物流绩效管理【摘要】: 在管理学界, 标杆管理被誉为21世纪三大管理工具之首。尽管标杆管理在西方国家得到了广泛的应用, 但是我国企业在实施标杆管理中仍存在很多问题。针对国内企业实施标杆管理时认识简单化, 缺乏系统性和科学规范指导的问题, 以某一家物流企业实施标杆管理为例, 提出了企业物流绩效标杆管理模式, 为国内企业物流开展标杆管理活动, 提高企业物流管理水平提供参考。【关键词】: 标杆管理; 物流管理; 绩效管理【Abstract】: In the management educational world, the benchmarking management is honored as in the 21st century head of the three big management of tool. Although the benchmarking management obtained the widespread application in the Western country, our country enterprise still had many problems in the implementation benchmarking management. Implements in view of the Domestic enterprise the benchmarking manages when knows the simplification, lacks systematic and the scientific standard instruction question, implements the benchmarking management take some physical distribution enterprise as the example, proposed the enterprise logistics achievements benchmarking management pattern, for domestic enterprise logistics development range pole management activity, raises the enterprise physical distribution management level to provide the reference .标杆法（benchmarking）就是将本企业各项活动绩效与从事该活动最佳者的绩效进行比较，针对企业不满之处，列举业界先进做法，进行仿效学习。总的来说标杆法就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，标杆法可以是一种管理体系、学习过程、它更着重于流程的研究分析。标杆法的特点：在企业业绩评价方法体系中，标杆法得到了越来越多的应用。标杆法的核心内容在于将所在机构的业绩与其他杰出机构的业绩相比较，从中找出新的方法和理论，改进本机构的经营业绩。标杆法具有以下特点： 标杆法强调基准。这里的基准即最佳实践，具体地说，标杆法就是要求突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找、研究和借鉴业绩最佳的实践，把自己的产品、服务和经营管理、运作方面的业绩与这些最佳实践进行比较，找出自身差距，创造性地改进和优化本企业或部门的实践，达到提高管理水平和增强竞争力的目的。 标杆法的实质是模仿和创新。标杆法是有目的、有目标的学习过程，通过学习，企业重新思考和设计改进经营实践，在目前的基础上有所突破，创造自己的全新最佳模式，这实际上是模仿和创新的过程。 标杆法要求整体的或片断式的以及渐进的业绩比较，即在业绩比较过程中，可能将企业的业务、流程、环节进行分解和细化，寻找在这些方面的整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行基准比较，因为现实中各方面都卓越的企业很少。同时这种方法又具有渐进性，企业可从初级到高级分阶段确立业绩基准，循序渐进达到不断改善本企业的目的。标杆法的作用与影响：作为一种企业业绩评价的重要方法，标杆法之所以能引起企业的重视并广泛使用，其根本原因在于它在通过辨识最佳实践，了解其业绩，并客观评价本企业业绩的基础上，可以对企业起到如下作用和影响： 它为企业提供了一种奋斗目标，该目标具有明确含义，有达到的途径。这样通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩，使企业可以坚信业绩完全有办法提高到最佳。 帮助企业明确自身所处的地位，及需要改进的地方。 为企业提供了一种不断改进的思路，是不断发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。 是企业战略制定的工具。通过标杆法，企业可以有可能发现和应用适合本企业的新战略，赶上并且超越竞争者。 是最终提高企业竞争力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的持续比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要，提高企业竞争力。标杆管理法已成为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。在管理学界, 标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。尽管标杆管理在西方国家得到了广泛的应用, 并取得了很好的成果, 但是标杆管理在中国还是一个新生事物,很多企业在应用标杆管理进行成本管理的过程中还存在着诸多问题。第一, 标杆管理认识简单化。仅仅把注意力集中在数据和指标方面, 不明白数据的真正来源。第二, 标杆管理缺乏系统性。许多企业把标杆管理理解为一段时间内改善业绩的突击活动, 缺乏系统性和整体性。第三, 标杆管理缺乏科学规范的指导。通过以上分析, 可以看到国内企业在实施标杆管理过程中存在很多问题, 导致标杆管理的无效性。本文针对我国企业在标杆管理中存在的问题, 以唐山某家物流企业为例, 介绍如何标杆管理实施的步骤和方法。一案例分析1公司介绍A公司是唐山市一家从事普通货物运输和快递业务的物流公司, 其业务范围覆盖华北及东北的大部分地区。近年来随着第三方物流的兴起, 市场竞争日趋激烈。为了争取客户, A公司采用降低价格的竞争策略, 但是却使自己陷入利润急剧下降甚至某些业务出现亏损的局面。公司经理发现了标杆管理这个新近兴起的管理方式, 于是在形式的逼迫下最终决定实施标杆管理, 来改进本公司的业务流程和管理模式, 降低物流成本, 以提高市场竞争力。2A公司标杆管理的实施流程(1) 标杆准备阶段步骤一: 确定标杆内容在企业战略分析的基础上, 充分了解企业物流管理状况, 明确需要改善或者提高的环节, 根据自身情况确定标杆管理内容。A公司通过竞争差距矩阵分析发现(如图1所示) , A公司在配送时间、配送质量和配送稳定性方面与竞争对手和市场的需求存在一定的差距。因此确定改善的关键绩效指标配送时间、配送质量, 试图通过提高配送时间和配送质量改善配送流程, 从而降低成本, 取得竞争优势。步骤二: 组建标杆小组在明确标杆内容之后, 就可以根据标杆内容涉及的部门及业务组建标杆小组。管理项目小组的成员通常是由510人构成, 由高阶领导负责; 小组的构成宜跨职能,应包括来自不同职能部门的代表; 小组成员应包括实际操作的人员。根据以上原则, 确定A公司标杆小组由以下人员组成: 车辆调度人员、市场开发人员、生产计划人员、数据处理人员、物流顾问、行政管理人员。标杆小组组长由物流部经理担任。步骤三: 选择适当的标杆伙伴当确定标杆管理的类型为外部标杆时, 应根据标杆内容选择适当的标杆伙伴。在本案例中, A公司标杆类型为功能性标杆, 并选择四家企业作为潜在标杆伙伴, 潜在标杆伙伴如表1所示。通过走访潜在标杆伙伴的主要客户考察各个公司的绩效水平, 其各公司的客户打分情况如表2所示, 从而选出合适的标杆伙伴。图1竞争差异分析表1潜在标杆伙伴概况表表2配送服务指标的客户调查评分表由表2看出, B 公司和E公司的得分相近, 考虑到E公司和A公司业务范围有重复部分, 存在竞争关系, E公司可能不愿意合作, 所以放弃E公司。D超市各项指标的分数远在A公司之上, 但是比B公司还有一定的差距。而且B公司也是物流公司, 其业务范围主要为南方地区, 和A公司没有直接的竞争关系。综合以上因素, A公司最后决定选择B公司为标杆伙伴。步骤四: 收集标杆伙伴B公司数据和信息根据标杆内容, 设计问卷调查表, 并实地考察B 公司的配送业务流程、物流管理方式等。(2) 标杆分析阶段步骤五: 确定当前绩效水平和期望绩效水平差异通过各项指标的对比, 我们可以看出无论是标准配送还是快递, A公司比B公司的配送时间长, 配送成本也较高。装载率低, 设施空间利用率低, 客户退货比率很高。步骤六: 分析绩效差异原因为了更好的分析造成差距的原因, 标杆小组比较了A公司和B公司的配送流程。通过对A、B两家配送业务流程比较, 可以看出由于B公司采用ED I的形式, 大大节约了订单处理时间, 节约订单处理成本。由于没有中央仓库, 省去在中央仓库转运的过程, 减少了运输时间, 合理的路线安排, 大大降低了成本; 同时也减少货物转运过程可以减少对货物的损害。步骤七: 设计未来绩效水平在设计未来各阶段绩效水平时, 可采用Z2chart分析并制定阶段绩效目标。假设A公司的标杆周期为18个月, 即在18个月后绩效水平达到B公司绩效水平。如图4所示, A公司配送成本平均每年下降2% , B公司配送成本每年下降4% , 如果A公司要在18个月后达到B公司水平, 则需要每年成本下降67%。同样满载率大约下降7%左右。(3) 执行标杆计划步骤八: 建立并分解目标，通过前面的分析, 我们可以建立标杆管理的目标, 并将目标层层分解, 建立分目标, 而从制定标杆实施方案。目标分解如图7所示。根据分目标, 建立阶段目标, 并根据阶段目标, 制定阶段标杆实施计划。步骤九: 实施标杆计划, 监督执行情况在标杆管理项目实施阶段, 为了保证标杆管理的顺利实施, 应建立包含物流部、仓库和路线计划管理人员组成的项目实施小组, 指导并监督项目的实施。步骤十: 持续改进公司实施了一次标杆管理后, 绩效有所提高, 但不代表标杆就此结束, 如果希望绩效一直良好的保持下去, 就要进行持续性的标杆, 不断的学习和变革, 只有这样, 企业的发展才能立于不败之地。针对A公司的情况, 持续标杆主要从客户需求、物流成本核算、绩效评估系统几方面进行。二结束语标杆管理已成为21世纪最有效的管理工具之一, 针对标杆管理在国内企业实施过程中存在的问题, 本文以一家物流企业标杆管理为案例, 详细并系统介绍了标杆管理的实施过程。但论文结束并不意味着标杆管理的结束,标杆管理是一种持续过程, 而不是一次性工程。所以, 企业应该把标杆管理作为一项长期工作来做, 应该把它变为企业的日常活动。【参考文献】 1 现代物流管理课题组. 物流成本管理M 1广州: 广州经济出版社, 2002: 3226. 2 邓凤祥. 现代物流成本管理M 1 北京: 经济管理出版社, 2003. 3 倪凤琴. 物流成本管理M 1 北京, 电子工业出版社,2005: 2219. 4 连桂兰. 如何进行物流成本管理M 1北京: 中国林业出版社, 2004: 17921891 5 朱新民. 物流运输管理M 1 大连: 东北财经大学出版社, 2004: 12215. 6 Sik Wah Fon, Eddie W111Cheng, Danny C1k1Ho,