月度CEO非常周成建.doc

如果按部就班走寻常路，现在的周成建，最多是温州鼓楼街一名叫得响的裁缝，但他摈弃“寻常”，不断突破固有理念，成功创立了美特斯邦威品牌。而在休闲服帝国领军人物的光环之外，他又因身边总是发生的高管集体出走事件而备受争议。周成建之非常道文/李正曦，本刊记者2008年8月28日，上海美特斯邦威股份有限公司（以下简称美邦）在深圳证券交易所中小板正式挂牌上市，发行7000万股，每股发行价19.76元。 确切地说，美邦的上市时间并不算个好时点。上市首日表现平平，不少投资者更是“敬而远之”。然而，表现平平的股价掩盖不住又一个资本财富神话的诞生：按照当日收盘价计算，美邦掌门人周成建父女的身价达到了161.4亿元，赶超同为温州老乡、2007年胡润榜浙江首富的黄伟。逆市IPO，再次诠释了周成建“不走寻常路”的风格。 虚实模式 1986年，老家青田的裁缝铺关门，周成建背负20多万元债务闯荡温州妙果寺服装市场。在商业启蒙时期，总不时冒出一些惊人之举，而周成建就是其中的佼佼者。他曾将西装袖改成夹克袖，避免了几十万元的损失；第一家美特斯邦威店才开张，就搞了个“千店工程”启动仪式；风雪衣热销时，他缝制了一件创吉尼斯世界记录的风雪衣；重金请来当红明星郭富城做品牌代言吃苦耐劳的精神和标新立异的潜能实现了一个农家子弟的财富梦想。 而周成建最为人称道的创新，则是美特斯邦威品牌的“虚拟经营”。 我国服装业的轻资产演进始自美邦。其实，当1995年周成建将美邦的生产和渠道外包出去时，他自己也没有想到，这种模式有朝一日会成为国内服装业虚拟经营的经典案例。 每个企业的商业模式通常和自身所拥有的资源密切相关。美邦在1994年注册时，注册资金只有50万元，旗下只有一个小工厂，规模鼎盛时也只有近200名工人。源自于强烈做大企业的冲动和对市场的敏锐，周成建逐渐认识到品牌的重要性，不遗余力地推广美特斯邦威这个面向年轻消费者的休闲服品牌。 当品牌逐渐被市场接受时，美邦自己的生产却开始吃紧。在渠道发展上，美邦同样经历了小规模直营到大规模加盟的演变。起初的两三年，美邦在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海。但渠道规模扩大的同时，麻烦也接踵而至，租金、工资、税收等投资非常巨大，周成建自己形容：“当时是落后的管理，有限的资本，可谓心比天高，手比地矮。”于是，周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的战略。 这招“空手道”，在温州企业信誉低估时期备受质疑，甚至被怀疑为皮包公司的变形。但周成建却凭借“虚拟”，实实在在节省了至少超过十几亿元投资成本，并有效地将精力转移到美特斯邦威的品牌经营上。 周成建的轻资产运营源自朴素的商业思维，后来在长江商学院进修EMBA时，他才知道此模式和耐克类似。稍许自豪并理性分析后，他把虚拟经营上升为美邦长期发展战略。 “中国零售企业一开始无成熟路线，无成熟案例，无系统管理，无品牌观念，都是摸着石头过河。”周成建坦言其虚拟经营是一种成功的转型，但他强调这种先发优势在2000年之后已不复存在，所谓虚拟只是经营模式，不是核心要素。 如今，周成建再次对“生产外包，直营和加盟并举”模式作出调整，从业务模式提升转移到对管理模式的创新。与前阶段纯依靠加盟商开店不同，美邦计划在2010年前开出100家左右直营旗舰店，并计划直接掌管20左右的店铺和生产能力。管理聚变 二十余年的市场淬炼和不断进修，周成建已不再是妙果寺那个前店后厂的小老板，他的“生意经”被奉为“商业智慧”，身边簇拥着形形色色的经理人。 虚拟经营的过程中，只有人力资源是唯一不能虚拟的管理环节。对人心的体察和管理，成为周成建最大的困扰。美邦成立以来，共经历了六次人事震荡，尤以1997年5位管理层员工集体离职和2002年19位经理人相继离职最为惊险。 1997年，美邦遭遇资金寒流，内部压力沉重，管理层“集体出逃”使周成建光杆了一回。他如何渡过难关，其中详情外界一直无从得知。据知情人士透露，资金方面后来有了外援；人事方面，他在1998年有个大动作：拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，而且全都办好了产权证。痛定思痛之后，他希望借此重建自己的信用，让员工觉得企业是有希望的。此事在当时引起的轰动，不亚于“集体出逃”事件本身。 六次人事震荡的原因各不相同，性质和影响也不一而足。但从中却可以窥见周成建对风波的处理方式和他在用人方面的得失与变化。 周成建最大的“失”，恐怕是自己的脾气。 对经理人来说，除了待遇、个人上升空间、企业发展前景等因素外，还特别需要尊重。创业初期，周成建更多依赖自己的经商天赋进行决策，用自己的思路来指挥经理人运作企业，经理人缺失自主权，加之周成建脾气暴躁，矛盾自是不可避免。 周成建最大的“得”在于“善后”。 怎样处理与离职经理人的关系，往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。周成建是一个既聪明又大气的人，从不亏待离开公司的经理人，相反，或钱或物往往有所馈赠，出手相当大方。 客观上说，经理人主动选择离开，对于老板通常并不是一件愉快的事情。但从长远看，人事震荡常常以一种激进的方式对企业的人才进行更新。 经理人从美邦离开的原因大致有两种，一是企业规模在扩大，有的经理人不跟着跑或者没跟上速度；二是有的情况下，经理人跑得太超前了，对当时的周成建和美邦来说也不合适。 尽管人员流动频繁，但美邦还是安然度过了每一次人事危机并逐渐壮大。在这个过程中，“保留核心力量”举足轻重：创业期擅长产品开发和网络建设的员工；向现代企业过渡阶段擅长管理制度建设的员工；在品牌提升阶段擅长品牌推广的员工这些“稀缺人群”总是在适当的时候为美邦所保留和重用，不难看出周成建用人上的心思。 人事震荡的过程中，周成建的角色，可能是被动的，也可能是主动的，但他逐渐变得成熟、职业。他处理人事震荡的方式，至少有三点值得肯定：善于学习，不断从人事震荡中总结经验，反思和改变自己，脾气也在变好；对离职人员很客气；当一起创业的人已经不适合企业时，他能割舍感情的因素，选择企业发展。 从结果看，走过13年发展历程的美邦终于成功上市；同时，筹备3年之久的新品牌ME&CITY也搭着上市的春风正式发布。 逆市IPO 为人量体裁衣是一个裁缝，为企业和品牌量体裁衣是一个经理，为不断改革和变化的市场量体裁衣则是一个企业家。 裁缝出身的周成建，用“犹如坠入情网”表达自己对服装业的热爱之情，也试图以他对服装业的热忱来表达他将继续竭尽全力经营好美邦服饰的决心。 在美邦服饰的招股说明书中，明确指出上市募资的初衷：主要用于营销网络建设项目和信息系统改进项目，为美邦今后十年的可持续发展奠定雄厚基础。此次IPO募集资金用于建设的68家店铺全部是旗舰店和形象店，平均面积达到1400平方米以上。“今后的美邦服饰很可能会步雅戈尔后尘，走上商业地产和服装并举之路，因为建立旗舰店意味着要在商业中心购置店铺。”浙江利捷企业策略咨询有限公司的分析师孙皓指出。 选择在资本市场出现弱势的情况下上市；又选择在房地产出现拐点的敏感期进行大规模扩张，在一些分析人士看来，热衷炒作的周成建此次似乎过于激进了些。 面对尖锐的质疑，周成建却表示：“房地产不景气，对美邦服饰来说却是一个机会。大家都有钱的时候，租金很贵，没钱的时候，资金不充裕