怎样管理不同类型的员工(上).doc

怎样管理不同类型的员工（上）管理者应有意识地通过集体训示、个别沟通、参观考察、座谈讨论等，引导“独苗型”员工淡化“自我”意识，增强社会人意识，积极为他们创造发挥个人专长和创新潜能的条件与环境。 “独苗型”员工的管理 新一代的企业员工，绝大多数都是独身子女。这批“独苗型”员工与其他员工相比，由于经历、教育等方面的差异，有着明显的群体特点： 受教育良好，奉献精神差。现在的父母对子女都舍得在教育上投资，“独苗型”员工不仅所受学历教育层次较高，而且不少人还有文艺、体育方面的特长。他们较上一代员工思路更活跃、眼界更开阔、行为更具个性特征。但“独苗型”员工由于从小得到众多亲人的万般呵护，“以自我为中心”的意识很强，潜意识上总认为自己应该也必须受到众人关注。但在现实工作中，因才能出众走上管理岗位而受众人瞩目的毕竟是少数，因而，相当一部分“独苗型”员工存有严重的失落感。 创新能力强，责任意识差。“独苗型”员工智力开发早，文化层次高，加之在成长过程中较少受到严格规范与约束，脑海中的“框框”较少，创新能力相对较强。但由于自幼所受关照几乎无微不至，又表现出较强的依赖性，缺乏责任感，往往只是强调企业对自己的关心，而忽略自己对企业应尽的责任。 好胜心强，心理素质差。“独苗型”员工从小就是“小皇帝”、“小公主”，好胜争强是他们的共性。但“独苗型”员工心理素质普遍很差，不少人在工作中常常因难以忍受一些小小的挫折而情绪低落，甚至辞职。 物质欲望强，吃苦精神差。“独苗型”员工比上代员工拥有更高的物质生活水平并习惯于舒适的享受，总期望早日拥有更宽敞的住房、更豪华的汽车、更丰裕的生活。但“独苗型”员工吃苦精神普遍较差，向往逍遥自在的工作，有的宁肯跳出企业四处飘荡打零工，也不堪忍受正常的工作。 针对“独苗型”员工的群体特点，管理中应注意： 加强教育引导，增强社会人意识。管理者应有意识地通过集体训示、个别沟通、参观考察、座谈讨论等多种多样的方式方法，引导“独苗型”员工淡化“自我”意识，增强社会人意识，帮助他们真正弄懂自己的责任、义务和人生的价值，真正明了只有通过自己的努力与奉献，才能赢得别人和社会的尊重。 创造发展环境，挖掘内在潜能。要多着眼于“独苗型”员工的长处，积极为他们创造发挥个人专长和创新潜能的条件与环境。如多给他们交任务、压担子；授予一定的权力，明确相应的责任；提供出谋划策和实践锻炼的机会等。 提升心理素质，铸造好胜内燃机。要从“独苗型”员工的认知观念入手，改善他们的认知结构，帮助他们切实认识到上司的批评、别人的忽视、工作的挫折都是正常的现象，人生不可能一帆风顺，曲折和挫折是通向成功的必由之路。企业还可以委托专门机构有意识地对“独苗型”员工进行潜能开发训练，以提高他们的心理承受能力，将他们的好胜心铸造成争先、创新的内燃机。 给予锻炼机会，感受实践体验。企业可以采取在一定的时限内与“独苗型”员工保持劳动关系的方式，让他们到社会上去闯荡，用社会实践来让他们明白：工作总是要吃苦的，不可能完全令人愉悦；从业就意味着要受约束，不可能随心所欲；要获得就必须有付出，不可能“天上掉下馅饼”；要享受某种权力，就必须赋予某种义务。它们永远是一对“连体儿”。 “越位型”员工的规范 不少企业管理者经常会碰到一种烦人的事：有的下属不论自己份内的事有没有做好，总是习惯于插手一些其他员工负责且足以胜任的事务。这种“越位型”员工经常会惹出许多不必要的麻烦。如某公司新雇了一名技术高超的员工专门负责技术工作，可他原先在一家大公司工作时所负责的技术领域有足够的权限，能自行决定订货、客户服务、报价、结账等事宜，到了新公司以后，他总是忍不住越俎代庖，插手一些其他员工负责的事务，经常有人找上司告状。上司找其谈话，告诉他，你所负责的工作是这样这样的，你该这么这么做，而如果那么那么做，就会惹出这样那样的麻烦。而他本能地辩解道：“我只想把事情做好。这些事我以前都做过，根本用不着像现在这么婆婆妈妈的，简直是典型的官僚主义。”结果，搞得大家都很(续致信网上一页内容)尴尬。 那么，应怎样做才能规范“越位型”员工的行为呢? 抽出专门时间倾听“越位型”员工的倾诉。倾听，是管理者与下属进行沟通的有效方法。要知道，“越位型”员工大多都有一套自己的理由，管理者对他们不要简单地予以训斥，而应给予时机倾听他们陈述自己的真实看法。倾听不仅仅要用耳朵，更要用心。首先，要弄清对方到底想说的是什么，是对某人的意见，还是对公司的建议，或是对待遇的不满?由于人的性格差异，不同人在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。如性格较内向的人，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这就需要管理者在平时多与他们接触，多了解他们的动态。其次，要站在对方的立场去倾听。“越位型”员工在陈述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背，不要急于与其争辩，而应认真地分析这些看法是如何得来的，是不是其他下属也有类似的看法?为了更好地了解这些情况，管理者不妨设身处地的从对方的角度出发，与其作一些探讨，以便发现一些自己本该注意而以前却没有注意到的问题。再次，不要轻易下结论。在倾听过程中，如果你还没有完全理解对方的谈话，或对方尚未诚心倾诉，就不要妄下结论，否则，势必影响对方的情绪，甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时，应非常谨慎，特别是在涉及到一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和斥责更是于事无补。 进行积极引导。倾听“越位型”员工的倾诉，是管理者对他们的一种态度，是一种尊重，但不等于你对对方倾诉的认可。一旦你弄清了“越位型”员工越俎代庖的动因，就应该区别情况因势利导，帮助他们规范自己的行为。如果是角色定位不清，就应该帮助他们进一步明确岗位职责，引导他们正确处理好自己的角色与其他人角色的关系；如果是出于帮助同事的愿望，就应告诉他们良好的动机怎样才能转化成积极的效果，引导他们心悦诚服地明白自己以前的某些越位行为其效果是适得其反的；如果是急于加快整体工作进程，就应让其懂得大包大揽也许短期内效果明显，但从长期来看效率必然越来越低下，引导其自觉规范自己的行为；如果确是才华出众，精力富余，就应赋予相应的权力，交给更多的任务，以对公司更有益的方式引导他们实现理想的目标。 “棱角型”员工的辖制 对不少管理者来说，最令其头疼的是那些“棱角型”员工。大凡有棱角的员工，优点和缺点都很明显。这些人大多有一定才华，工作能力较强或有着某一方面的专长，一般来说都具有心胸坦荡、人品正直、淡泊名利的个性特征。但有的恃才傲物，往往不大驯服，容易与上司“较劲”，吃软不吃硬，甚至经常制造点令上司颇感棘手的“麻烦”；有的遇事欠思量，我行我素、自以为是，听不进他人劝导，脾气暴躁，遇“火”就着，甚至偶尔引发出内部的小“地震”；有的不拘生活小节，说话生硬，办事死板，为人处世不留情面，往往人际关系较差，“孤家寡人”一个。 那么，应如何辖制“棱角型”员工，以扬长避短呢? 以柔克刚，刚柔相济。柔，就是避其“火”势，让其锋芒，尽量不与其发生正面冲突。当“棱角型”员工棱角突现时，管理者一定要沉着冷静，可静观其“火”，任其自燃自灭。他要顶撞，大可一笑了之；他想发泄，你就给他时间。相信你的宽容、大度对“吃软不吃硬”的“棱角型”员工比训斥压服、颐指气使更为有效。当然，“柔”不是软弱无能，不是一味迁就，而是一种有限度的处理矛盾的艺术，是以退为进、绵里藏针、让有棱角者在众人面前失色、减锐的方法，目的是以你之“柔”克其之“刚”。待“火”势去后，一定要进行积极的疏导与教育。属于性格上的缺陷要引导他们弥补，属于品质上的问题则不能迁就，该批评的要批评，该教育的就要严加教育。 以才制才，用其所长。管理者应强化自身修养，立足于以自己过人的才华来辖制“棱角型”员工。如果你在业务知识上有过人之处，在管理能力上有高入之招，必然会使恃才傲物的“棱角型”员工在你面前黯然失色，不敢轻举妄动。加之不少人具有“正直”的禀性，一般来说是会诚服于你的。即使有妄动者，你也会有对付的办法。譬如撰写一份文字材料，他写出的东西你不满意，要他重写他还不服，你就会说出不满意的理由，并亮出你的高招，这样他就不得不服了。同时，要注重用好他们的一技之长，不要因担心“捅漏子”而把他们给晾起来，必要时应排除非议，为他们施展才干创造机会、提供舞台，从而增强他们的合作意识与进取意识。 以心换心，以情驯化。“棱角型”员工由于性格上的原因，在工作、生活和人际关系上可能会遇到比一般员工更多的难题，产生更多的烦恼。作为管理者，要关心、体贴、爱护他们，主动帮助他们克服性格上的缺陷和心理上的障碍，必要的时候多为他们说说话、作些解释，以心换心，以真诚换真诚。这些人虽不会当面说你的好话，不会向你送礼，不会主动邀功请赏，但多数重友情、讲义气，你能敬他一尺，他就会敬你一丈。只要上司诚心关注他，他就会用加倍的工作热情予以报答。 以智而“纵”，以谋而“擒”。三国时诸葛亮对孟获七擒七纵，对其恩威并施，重在攻心，终于收服南夷。对那些比较蛮横或软硬不吃的“棱角型”员工，如果采取“硬”、“急”的办法，效果一般不会理想。若采取“欲擒故纵”和“冷处理”的办法，则往往效果较好。遇事先不要管他，让其尽情“表演”，时间一长，必然会露出破绽，或引起公愤，他就会逐渐发现自己的孤立地位。这时，管理者只要善于把握时机，以适当方式对其进行批评教育，就可使其从错误中醒悟过来，对自己的行为有所收敛，甚至改过自新、从善如流。也有望把“犟骡子”变成“千里马”。 “实力型”员工的驾驭 这里所讲的“实力型”员工主要是指在业务上出类拔萃、在员工中人缘很好、在背景上相当坚挺的“群众领袖式”的人，恃才傲物、势大震“主”、我行我素是他们的主要特征。作为管理者，能够驾驭好这样的人，在工作中往往就会受到事半功倍的效应。反之，就会给自己带来烦恼，给工作增加麻烦。 要驾驭“实力型”员工，必须做到： 以才容才。管理者不能总以为自己就比别人高明，对什么都发指示、提要求。要知道自己并不是“圣人”，更何况圣人都说“三人行必有我师”。特别是在“实力型”员工面前，很可能在某些方面你就远远不如他们。因此，管理者应学会礼贤下士、以才容才。对“实力型”员工，要有惜才、爱才之情，重才、用才之量，尊重他们的才干，欣赏他们的长处和优点，在适当的场所，用适当的方式，给予其适当的肯定和赞美，与他们相互融合，互学互补。在工作上不妨多征求他们的意见，请他们出点子、谋思路，多给他们露脸的机会。特别是在工作遇到难题时，可采取工作“招标”法，为他们提供用武之地，让他们充分释放工作潜能。这样，既不丢管理者的面子，还会大大激发“实力型”员工的积极性和主动性。 以情动情。对待“实力型”员工，要晓之以理、动之以情、待之以诚、示之以信，既要尊重其才干，更要尊重其人格。特别要注意寻找、创造“用情”于“实力型”员工的机会。譬如，适时针对其思想上遇到的困惑帮助解开疙瘩；及时针对其工作上遇到的难处帮助闯过难关；随时针对其生活上遇到的挫折伸出援助之手。对他们的正当要求，要尽量予以满足，以激发其工作热情；对一时解决不了的，要做好解释工作，以消除其怨气；对他们的职位升迁，应优先考虑，让其感受到奔有前程。滴水能穿石，心诚可熔金。只要对“实力型”员工付出真情与厚爱，就会换来他们的尊重与支持。当然，以情动情，动机一定要纯，不能落入取悦、拉拢的俗套，更不能拿原则换感情，以免别人对你的人格产生怀疑；用心一定要诚，不能让对方感到你是在作秀，甚至是虚情假意、心怀叵测，以免令人心生厌恶；头脑一定要清，要注意自己的身份，采用恰当的方式方法，把握好“度”，以免对方产生你怕他、离不了他的错觉。惟其如此，才能不浪费你的情感，不降低你的品格，收到“投桃报李”的预期效果。 以肘制肘。一般而言，“实力型”员工与“棱角型”员工在个性特征上有着一些相似之处，必要时采取一些制肘的方法也是有效的。点“麻穴”。“实力型”员工不论是做人还是做事，不可能总是完美周全，必有其薄弱之处，这些地方就是他们的“麻穴”。作为上司，要耳聪目明、心细如发，对其“麻穴”要了然于胸，必要时可善加利用。用点“麻穴”来驾驭“实力型”员工，一定要从良好的愿望和工作大局出发，特别要注意运用的形式与“火候”，以达到警示敦促、敲山震虎的目的，绝不能对其人格、尊严、威信造成伤害。点“麻穴”是一把双刃剑，不到迫不得已不可轻易用之。釜底抽薪。“实力型”员工之所以难驾驭，大多是拥有某种权力或可仗恃的势力。如果其实在冥顽不化、我行我素，影响工作、损害大局，那就应釜底抽薪，分散、削弱其权力，瓦解其所倚之势，减少其“横”的资本。当然，釜底抽薪一定要注意出于公心、益于事业、理由充足、让人诚服。怎样管理不同类型的员工（下）“过失型”员工的调教 在企业的员工队伍中，一般都多少不等、程度不同地存在着一些有过过失或犯过错误的“过失型”员工。这些员工有着许多复杂的心理变化和思想顾虑，如果不进行有效的及时调教，有的就会产生逆反心理，做出出格的举动，甚至自暴自弃，从此走向堕落。作为企业管理者，挽救失足者、教育犯错者、改造落后者，既是职责所系，更是思想品德、思维方式和领导艺术的充分体现。 要以爱心去感化。管理者要认识到任何一个人在日常工作、生活中都难免会犯这样或那样的错误。有的是受外界环境的影响而一时犯错，有的是明知不对而故意犯错，有的是在不知不觉中稀里糊涂而犯错。作为管理者，对待犯了错误的“过失型”员工，首先应当做一点换位思考，设身处地地把自己放在当事人的位置上，想想如果是自己会不会犯同样的错误，假如是自己犯了错误时会是一种什么样的心理和要求。然后，再奉以一颗仁爱之心，把他们当作自己的亲人、儿女，不要一味指责，更不要避而远之。而是静下心来，帮助他们明辨是非，查找犯错误的原因，耐心细致地做好疏导、转化工作，力求让他们“吃一堑，长一智”，将“过失”的经历作为人生的教训，把犯错的终点变成成功的起点。 要以大度去容纳。作为管理者，对待“过失型”员工，尤其是对待那些因对上司某个方面不满而一时犯错的“过失型”员工，要多一点理智、少一点冲动，多一点包容、少一点苛责，多点自我否定、少一点自以为是。客观地说，现实生活中，有的员工的过失，本身就与管理者的管理失误或家长制作风密切相关。面对这样的“过失型”员工，管理者就应当首先检讨自己的“过失”，弥补管理上的漏洞，改进自己的工作作风。特别要注重畅通上下沟通的渠道，让员工怨言有处说、委屈有处诉。管理者也可以借此善纳群言，广泛听取各方面的意见。即使员工的“过失”事实上与管理者毫无关系，但有的却莫名其妙地将怨气结在管理者身上，作为管理者，也不要急于计较、“理论”，而应心胸开阔、豁达大度。“宰相肚里能撑船”、“被人误解而不怨，遭人诽谤而不怒”是管理者应有的风度，要坚信是非曲直早晚自有明断。 要以“长善”去“救失”。“长善救失”是我国古代教育家对教育者的责任要求。“长善”，就是要善于发现被教育者的优点和长处，并精心加以培植与呵护，使其不断发扬光大；“救失”，就是正确把握被教育者的缺点与不足，并通过耐心教育，帮助他们克服和改正。作为管理者，培养、教育员工本是份内之责，就当以“长善”去“救失”。在现实工作中，做事越主动、越多的人，出现“过失”的概率也就越高。相反，那些消极被动地对待工作的人，往往不易出现多少纰漏。因此，作为管理者衡量一个员工工作的好坏，非但不能简单地看其有无“过失”，而且在某种意义上更要注重对在积极工作中出现“过失”者的呵护与关爱。对认识并改正了错误的“过失型”员工，不仅不能疏远、打入“冷宫”，更应多给他们创造弥补过失的机会，善于发现他们的闪光点，并及时给予充分肯定，以促其早日振作，将功补过。 “次品型”员工的处置 任何一个企业中都可能豢养着一些长期不称职的员工，即“次品型”员工。造成这种状态的因素很多，综合地看，有些因素来自员工个人，诸如疏懒成性、智力欠佳、性向不合、受私人问题困扰等；有些则来自企业本身，诸如未提供必备的训练、督导不善、工作岗位不当、激励不力等。“次品型”员工虽然在企业员工中为数不多，但若令其逍遥存在，决不仅仅是一个浪费企业资源的问题，更重要的是它直接挫伤企业的整体士气，影响企业的形象与发展。故而，对“次品型”员工的处置也是企业管理者颇为伤神的一个现实问题。 对长期处于“次品型”状态的员工，管理者应通过细心观察、交心沟通，把握其症结所在，进而区别情况，对症下药。 如果是因为工作岗位安排不当而造成的“次品型”员工，调遣是一种常规且有效的方法。一个镙丝钉安装在精密器械上可能是次品，甚至因完全不合格成为废品。但若调换一个位置，将其安装在另一部普通机械上，很可能就成为一个完全合格的正品。长期不称职的员工，可能会因工作环境的改变而改变工作态度并提高工作效率而一举丢掉“次品”的帽子。 如果是受私人问题困扰，长期精神压抑所致，实施心理辅导，帮其解开疙瘩，应是首要之举。 如果是因为个人疏懒成性，或者组织督导不力，就应加强对“次品型”员工的教育疏导，加大组织的督导力度。 如果是身居一定的管理岗位，长期“占着茅坑不拉屎”的“次品型”员工，应果断予以降职。其结果：上者，被降职的员工可能从此安于现状，并改善其工作表现；中者，迫使其辞职他就；下者，可能对组织不满而采行破坏性报复行动。 如果“次品型”员工完全是因智商太低、能力太弱、禀性太差等难以逆转的因素所致，可示意其自动辞职，已达到一定工作年限的也可办理提前退休。实在不能留用，本人又不愿自动辞职或提前退休的，就(续致信网上一页内容)予解雇。 如果是由于激励不当或激励不力出现的“次品型”员工，可根据当事人的实际情况和企业的现实可能，采取适当升职、加薪、奖励等办法，激发他们的工作热情，挖掘他们的创新潜能。 “拍马型”员工的防范 古往今来，拍马者无处不有。如何对待和处理“拍马型”员工，既是企业管理者待人处世的态度，更是企业管理者人格品质的体现。 要警惕精神贿赂。“拍马型”员工之所以有市场，就在于他们抓住了管理者的人性弱点。对管理者来说，大多数人总是自觉、不自觉地希望社会和周围的人对自己的能力、荣誉、声望、地位或权力以及取得的成就予以承认，从而满足自己的尊重需求。而拍马者正是迎合了这一点，不惜低三下四，不怕别人笑话，或以言辞歌功颂德，或以行动百般讨好。以过分的尊重与关心对上司进行精神贿赂，旨在以此征服对方，为谋取个人私欲创造条件。当上司心理上得到极大的安慰、感情上与其拉近距离、精神上出现麻痹时，他们这才伸出自己的手，在不知不觉中从上司那儿获得他们想要得到但在正常的工作和竞争中又不能得到的金钱或地位。作为管理者，对“拍马型”员工一定要保持清醒的头脑，认清其实施精神贿赂的本质，切实加强自身的品格修养，筑牢心理上的防线，不给其可乘之机。 要筑起防范长城。拍马的最大危害是败坏企业和社会风气，扰乱公平竞争的秩序，影响正常的人际关系。对付“拍马型”员工，最有效的办法就是营造积极向上的、健康的竞争氛围，从正面认识、反击、教育拍马者，不给其生存和表现的时机与空间。作为管理者，一定要态度鲜明、行动明确、处理及时。态度鲜明，就是给广大员工明确厌恶拍马者的信息，以正视听；行动明确，就是面对拍马者表现出的殷勤或吹捧不予理睬，让其自讨没趣；处理及时，就是对那些屡教不改的要及时予以批评教育，以绝其幻想。从而筑起防范长城，营造出良好的公平竞争的环境。 要强化教育疏导。客观地说，相当一部分“拍马型”员工本质上并不都是坏的，很可能是环境所造成的。就他们本人来讲，问题的关键在于心态不正、修养不够。作为管理者，要善于抓住问题的实质，从根本上去改造他们，促其改过自新。首先，要进行自我反省，检查一下“拍马型”员工的行为与自己的好恶有无直接的关系，正所谓“正人先正己”。常言道：“苍蝇不叮无缝的蛋。”做上司的，一言一行都会影响到部属，有什么样的上司就会有什么样的部属。管理者首先应该管住自己，不贪图虚荣，不追逐名利；不思非分之事，不存非分之想；不取无分的东西，不拿无名的钞票；不去不该去的场所，不进不该进的门坎。身正才能压邪。其次，对“拍马型”员工不能一棍子打死，而应热情真诚地对待他们，通过正面的教育疏导，积极地引导帮助他们调整对待领导、对待工作、对待事物的心态，消除投机取巧的念头，学会真诚地做人、真诚地待人、脚踏实地地工作。此外，对“拍马型”员工，还应帮助他们追根溯源，引导他们正视自己思想上的不足、言行上的不实，切实加强自身修养，改变思想方法和思维方法，用真诚和行动赢得上司的亲睐与同事的信任。 “油条型”员工的改造 “油条型”员工是指那些在企业里玩世不恭、油腔滑调、不求进取，且具有一定资历的人，故而又称之为“老油条”。究其成因，有的是长期在一个单位工作滋生了惰性，自认仕途无望；有的是遭受过多次挫折、打击，自感成就一番事业艰难；也有的是由于思想认识偏误或受周围环境影响所致。既是“老油条”，自然是经过了长时间“油炸”，具备了“弃之不能，食之无味”的资历。这种人对管理者来说，的确很棘手。如果过于迁就，容易影响绝大多数员工的积极性；如果置之不理，他会主动找你缠你，而且颇有能量；如果关系过密，又可能会被同化；如果过于苛刻，便会激起他们的反感，专给