行政与人力资源管理论文集.doc

全有文档友情提供 /ldflover行政与人力资源管理论文集1. 绩效考核八大误区剖析 22. 组织设计四标准 63. 经理人打造你的职业影响力124. 填补民营企业管理最大的黑洞185. 中国企业三大经典管理症状解析及对策226. 企业薪酬问题277. 人力资源管理何去何从298. 管理中的人性假定309. 管理是什么3110. 领导者经常犯的10类错误 3411. 人力资源实战管理的八项激励3612. 如何有效控制企业员工流失3713. 创新的薪酬与福利管理设计3914. 怎样应对员工的加薪要求4115. 如何确定新员工的薪酬4216. 如何评鉴岗位薪酬的公平性4317. 薪酬调查应注意的六个问题4418. 用有效授权留住企业优秀的人才4719. 不同形式的管理制度5020. 经理人如何营造和谐的职场环境5321. 招聘：老板应该问什么5622. 民企残酷的人事对杀案例5823. 营销人：你感觉到漂泊了吗？65绩效考核八大误区剖析绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析八大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部承担绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的、绩效考核等同于绩效管理、绩效考核只是一种奖惩手段、只要考核体系合理，考核结果就公正。 误区一：考核力求完美性在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。然而，笔者认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。误区二：考核只关注个人绩效在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。 笔者认为，从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。误区三：人力资源部担任绩效考核主角企业普遍的一个认识是绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。笔者认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。误区四：考核敌不过情面一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会；同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关培训不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。误区五：500强企业运用的绩效考核方法都是好的很多公司存在这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不一定有过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。而且，一般的企业与国内外500强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面都存在很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处于成长期的公司而言就大大没有必要了。无论是360度绩效评估、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于大多数公司而言，没有必要刻意模仿一些国内外500强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不过了。误区六：绩效考核等同于绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作，改进管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。因此，笔者认为，绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。另外，绩效考核关注的是对过去执行结果的评估，对员工具有威慑性作用；而绩效管理关注的是实现未来的战略计划，对员工具有牵引性作用。作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核是否能够得到成熟的认知将直接决定着企业绩效考核和绩效管理的成败。企业需要克服以上六个认识上的误区，做好各自在绩效考核和绩效管理的角色。作为人力资源部，要合理组织、高效执行绩效考核；作为企业管理层，要切实关注绩效考核；作为其他部门和员工，要积极地参与和充分运用绩效考核，同时要做到客观、公正。误区七：绩效考核只是一种奖惩手段在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。误区八：只要考核体系合理，考核结果就公正公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。组织设计四标准企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。它不仅要解答在一个企业内部要设置一些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担一些什么样的职责，拥有一些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。（2）子系统功能担负部门层次设置合理。（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。（4）管理跨度合理。一、企业组织架构设计的三个内容1、单位、部门和岗位的设置企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部门，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，不过这种分工只是一种有机体内部的分工。分工不是机械的，而是可以兼顾的，就像人的嘴巴，可以用来吃饭，也可以用来说话。3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定这是对各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面的两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。二、企业组织架构设计规范化的四个标准对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。1、企业内部系统功能完备（1）企业内部系统功能完备的基本要求。企业北部系统功能完备，是指一个企业要到成它所设立的目标，必须保证各方面的工作都有人承担，并能及时、圆满地完成。企业作为一个有机大系统，它存在于一个更大的系统之中，其内部又可以细分为众多的子系统。何谓企业系统内部的子系统？它是企业这个大系统为了实现其目标，必须具有的相应目标功能作用主题。任何一个目标功能作用都不许有实体性的存在物来承担，这个实体性的存在物与它所承担的目标功能作用就相对独立地构成一个子系统。企业内部系统功能完备，强调企业系统为了实现其赚钱营利的目标，由这个目标所决定的每个子系统的目标功能作用，都必须有具体的单位、部门和岗位角色来承担。不能因为该做的事无人做而使企业目标的实现受到影响。在现实中，企业内部系统功能不完备，该做的工作没人去做，或者是到了永不流的时候，才拼凑人员去做，不免会使企业的发展蒙受损失。我们经常见到有些公司的总经理被不期而至的大大小小的事件缠身，忙得焦头烂额，他们整天忙于一些紧急而具体的事务性的工作，无暇顾及企业整体运行质量的思考和改善，以及企业发展的战略规划和实施，仅仅充当救火队长的角色，忙而无功。在总经理身边的人都倒霉，总经理遇到了紧急而具体的琐事，总是随时拉夫，使企业行政办公室和综合管理部门都成了救火队。为什么如此众多紧急而具体的琐事，都不得不由总经理出面来解决呢？一个重要原因就是系统功能不完备。事先没有设置相应的单位、部门或岗位，可预料到的，甚至常规性的工作都变成了不确定的事件。在它发生之后，不得不由对不确定事件承担责任的总经理出面解决没预料的事就是总经理的事，就得由总经理负责任。（2）企业北部系统功能完备与否的典型分析。三株集团，作为一个具有相当规模的企业，没有为稳定和发展客户而必须有的客户关系管理子系统，和为化解危机风险而必须有的公关危机管理子系统。常德的官司发生之后，也没有人及时地为处理这个事件去努力，致使这个事件一拖再拖，导致严重后果之后才抽调力量去平息事态，但已为时过晚。这就是企业组织系统不完备的典型。与之相反，笔者知道有一家很知名的家电企业，生产的热水器因漏电致人死亡。但这家企业组织的系统功能很完备，有专门机构处理这类危机事件。不仅有人及时反馈这个信息，而且有人全权处理这类事件。本来是比三株常德官司严重很多的一个事件，却因为处理及时到位，没有让事态恶化，造成不良影响。这事不仅社会上知道的人少，而且在这个企业内部知道的人也不多。也有新闻媒体闻知此事的，但在它及时有效的精心运作下，没有一个新闻媒体将此事公开暴光。这个企业的品牌含金量很高。我们可以假设，如果当时没有专门岗位负责这个事件的处理，让这事公开暴光，那么这家企业品牌的价值大幅度下降就是不可避免的，而且还会在很大程度上冲击它的销售，甚至有可能彻底断送这个企业的前途。在我国企业的发展史上，这种先例不少。一度称霸中国的某名牌热水器，就因为碰上了一场与产品质量没有关系的人命官司，又漠然处之，没有人意识到其严重后果，也没有人对其负责，更没有人为之做充分努力，结果遭到新闻媒体的围攻。尽管最后官司打赢了，但仍然身败名裂，不得不从市场隐退。（3）企业内部系统功能完备与否的检验。企业内部系统功能完备与否，并不是要等企业运行中出现大的危机之后才能发现，从现实的企业日常运行中，就可以发展系统功能的缺陷。企业内部系统功能完备与否的日常检验可由以下四个问题判断： 董事长、总经理等企业主要领导人和高层管理人员，能否用70%以上的时间思考处理企业的中长期发展问题？ 企业主要领导人，包括董事长、总经理、能否外出3个月，而企业照常运行？企业如果发生偶发事件，是否无须企业高层领导过问，有人会在30分钟内做出反应，及时处理？企业总裁或总经理办公室是否职责清楚？是否经常被拉夫去处理一些紧急而琐碎的事？2、子系统功能作用担负分配合理前面所讲的企业内部系统功能完备，并不是要求在企业组织的每个层次上都设置相应部门、岗位来承担其职责，而是指所有的系统功能都必须落到实处。这里强调的是这种系统功能所对应的职责和工作，必须在不同单位、部门进行合理分配。其要求有二： 在管理跨度允许的范围内，把相互关联的子系统目标功能作用，合并到同一单位、部门或岗位，避免关联工作被人为分割而导致工作效率低，或者责任不清，发生混乱和争斗。 存在相互制衡关系的子系统目标功能作用，必须分别交由不同的部门或岗位角色担负，以防隐藏问题，蒙蔽企业决策人。 如果企业内部存在责任相互推委、有相互争夺权力的现象，就说明存在相互关联关系的子系统目标功能作用被人为地分割了，这是子系统功能担负分配不合理的表现。 如果该发现的问题往往被掩盖，上级决策部门不能准确获得相关信息，这就是存在相互制衡关系的子系统目标功能作用，该分散由不同部门或岗位担负，却交由同一个单位、部门或岗位，或者是交给利益存在依存关系的两个单位、部门或岗位了，这也是子系统功能的担负分配不合理的表现。3、系统功能部门及岗位角色的权、责匹配它是指在企业组织内部任何一个单位、部门或者岗位角色所承担的职责与履行职责所需要的权力相匹配。任何一个单位、部门，或者岗位角色，如果承担的职责大，而授予的权力小，他就无法履行其所承担的职责。如果承担的职责小，而权力大，就会导致权钱交易的腐败，让这些拥有过剩权力的人用他所掌握的权力交换他自己的利益。这个问题也就是恰当授权、授责的问题。（1）系统功能部门以及岗位角色的责、权匹配与否的现实检验四个标准。 是自己部门承担的工作，但不请示、不报告、不核批、就干不了。这是功能职责上移。 高层主管有没完没了的报告要审批，致使一些报告不得不只批不审。这是该下授的权力和责任没有下授。 看得见的工作无法去完成，这是该授予的权力没有授予。 存在行贿受贿和个人交易现象，这是授权过度，所授权力大于所承担责任的表现。（2）系统功能部门以及岗位角色的责权匹配衡量的“八字”标准。衡量系统功能部门及岗位角色的权、责是否匹配的标准是：每个人和每个单位、部门都“利益独立，责任完全”。即每一个人都无法逃避责任，责任最终都会落实到他的个人利益上，使他只能以自己所拥有的利益来承担责任。任何一个人的利益都是独立的，任何一个人的任何一个行为都只服务于自己特有的意志和目标。如果行为的不良后果不一定完全由他承担，或者主要不由他承担，着就会导致他对自己行为的不负责任。“利益独立，责任完全”的八字标准，强调在企业的组织架构设计中，必须让任何一个人都对他自己的行为承担全部责任。蜜桃不能被他人分享，苦果也只能由他自吞。达不到这一标准，企业组织运行中就必然会产生腐败。（3）对康熙皇帝一个疑问的解答。在电视连续剧康熙微服私访记中，有一个情节是，康熙在私访中发现有很多大臣受贿，而却没有人向他行贿。他感到有些不解，就问宜妃：“我的官比大臣们大，为什么有人向大臣行贿，却没有人向我行贿呢？”电视剧中没有给出答案。我们可以想一想，为什么没有人给皇帝行贿呢？答案就在“利益独立，责任完全”八个字中。皇帝的权力和责任是匹配的，他没有多余的权力来接受贿赂。如果他接受了贿赂，他只能把自己的江山与人分享了。而大臣不同，他们得到的贿赂好处是自己的，不按原则行事，损失并不一定是他的。在查出来受到处罚之前，损失是皇帝的。只有在查出来之后，损失才是他的。但因为各种原因，古今中外，总有许许多多受贿枉法案没有被查处，这就使握有大权的大臣，总是心存侥幸。4、管理跨度合理（1）影响管理跨度的主观因素。进入20世纪80年代之后，管理组织扁平化成了企业管理所追求的一种时尚。管理组织扁平化与管理跨度相关。管理跨度越大，管理层次就越少，组织结构就越扁平，反之则相反。管理学界讨论管理组织架构扁平化的文章很多，大都认定它与管理模式本身有关，管理组织架构是否能够实现扁平化，关键在于企业最高领导人所接受的管理思想，以及由它决定的管理模式。管理组织能否真正实现扁平化，这只是其中的一个原因。直接影响扁平化程度的是管理跨度的大小。当然，选择不同的管理模式，本身包含有对不同管理思想的选择。在一般情况下，凡是认定被管理者与管理者具有平等地位，应该对管理者赋予一定的活动自主权，并强调通过授权来调动被管理者的能动性和创造性的企业领导人，总是倾向于选择管理跨度大、管理层次少的扁平化管理组织，反之则相反。有些企业领导人必然会选择严格的登记控制方法进行管理，管理跨度小，管理组织高尖，也就是其组织架构的必然选择。（2）影响管理跨度的客观因素。影响管理跨度的并不只是企业领导人的管理思想和管理理念问题，而是一个不可逾越的客观因素限制。它直接作用于管理跨度，使管理跨度本身无法完全由企业领导人的偏好来决定。这个客观因素就是管理者与被管理者的沟通需要花费的时间长短。在管理实施过程中，沟通是其重要环节。而沟通总要占用管理者时间的，管理者在整个工作中所能用于进行沟通的时间总长度，以及与每个下属沟通需要占用的时间，就决定了管理跨度本身的大小。用公式表示为：S=M/m式中：S管理跨度；M管理者用于管理沟通的总时间；M与下属进行沟通的平均时间。如果在一个月中，管理者用于管理沟通的总时间为5个工作日，其管理沟通的总时间为：如果每月与每个下属管理沟通时间平均为60分，即每个工作日大约平均用2分钟3分钟与每个下属进行管理沟通。那么这个管理者的最大管理跨度也就是2400分60分=40人。很显然，这是基层主管才能得到的。对于高层主管，他花在下属身上的管理沟通时间每个工作日每人平均2分钟3分钟是绝对不够的。（3）影响管理沟通时间的7个因素。 下属工作的程序化程度。如果下属工作的程序化程度很高，也就是他的工作主要按照既定的流程或操作规程进行，他的工作就不需要上司对他过多知道，那么上司为让他做好工作而他进行管理沟通的时间就可相对较少，反之则相反 下属工作之间的依存程度。如果下属之间的工作是彼此相互制衡的，一个人的工作就在受到他上司监督的同时，还受到其他同事的监督制衡。因为他工作的好坏会直接影响其他同事工作业绩的好坏，其他同事大都会在寻求自己理想的工作业绩的同时，对他的工作提出要求和监督，并以直线经理管理惩罚之外的一种群体惩罚对他施加影响。比如：半真半假地臭骂他，或者直接贬低他在这个单位、部门小社会群体中的地位和价值。正是这种同事间的相互监督和制衡，部分地完成了直线经理等级监督的控制功能，使其直接上司能够接生管理沟通时间。 外部环境变化对下属工作的影响程度。如果下属的工作不受外部环境变化的影响，纯粹按照既定的方式、方法按部就班地进行，没有不确定因素需要他对付，也就无须上司花时间进行管理沟通来讨论这种不确定因素的处理了。反之，如果外部环境的变化对下属工作影响程度大，意味着超越下属对不确定事件进行处理的事多，上司花在与他进行管理沟通上的时间就必然多。 下属员工的素质。如果下属员工的素质高，应对工作中所发生的异常现象的能力强，能自如地处理外部环境变化对其工作带来的不确定影响，他的上司也就无须花时间与他进行沟通来处理这些不确定的事件。即使需要进行管理沟通，也因其理解领悟能力强而使上司可节约沟通时间。反之相反。 下属员工的事业心。如果下属员工把他所做的工作当作自己终身所追求的事业，也就是说，这个下属所追求的事业就是他现在的工作业绩的提升，那么这个下属就会把工作之外的时间，都用于探索与工作相关的问题。并且处理与自己工作相关问题的能力也会大幅度提高，从而使他遇到的不确定时间都能自如地处理，进而降低对上司的管理沟通的依赖度，节省上司的管理沟通时间。反之相反。 管理沟通技术现代化的程度。如果管理者与被管理者的沟通只能通过一对一、面对面的谈话来实现，管理者花在与被管理者之间进行沟通的时间就必然多。如果相互之间的沟通技术和方式多种多样，管理者就可以有效地节省沟通时间。比如现在很多企业建立了企业内部局域网，管理者与被管理者之间的沟通大部分可以通过网上的信息进行，管理者用语管理沟通的时间就会大幅度地节省。 管理者本身的沟通能力。如果管理者自身的沟通能力很强，在与下属员工进行沟通的过程中，能够用简明易懂而且幽默的语言和方式进行，从而使沟通对象把注意力集中，同时使他能快速理解和领悟管理者的思想表达，都会相对节省管理沟通时间。反之相反。（4）扩大管理跨度合理化的一般要求。从以上的管理跨度影响因素来看，它们并不是可以由管理者本身的观念和偏好所左右的。所以要真正减小管理跨度，使管理组织扁平化，就必须在以上七种影响因素上做工作。在一般情况下，有一种普遍的规律，凡是管理沟通面对的是一线操作工人，其管理跨度可相对大一些；凡是管理沟通面对的是下属管理人员，管理跨度就相对较小。其原因也在以上七个因素之中。所谓管理跨度合理，并不是要一刀切，确定每个管理人员该有多少个下属部门或个人，即使有平均的管理跨度指标也只能为确定管理跨度提供一个参考。因为每个管理人员所面临的实际并不完全一样，管理者所处的管理层次高低不一样，所处的行业不一样，甚至所处的社会文化背景不一样，也都会对以上七个因素带来不同的影响，从而使管理跨度的大小存在很大的差别。在现实中，我们一般把第七个因素列在对管理岗位的条件要求，即管理人员必须具备的管理沟通能力中。而剩下的六个因素，虽然不能说一定是一个管理岗位一个实际情况，但这种差别是绝不能忽视的。因此强制型的统一大小的管理跨度不仅没有意义，而且也不可能。（5）检验管理跨度是否合理检验的五个标准。检验管理跨度是否合理，一般可用是否存在误解和信息传递不及时这种组织运行失常状态来检验。其检验标准通常有以下五个方面： 如果上下级之间和同事相互之间经常有因为误解而带来的摩擦，并且由没有管理制度规范本身的矛盾，就可能存在管理跨度不合理，即管理跨度在某些环节过大，由管理沟通不充分而导致理解协调问题。 如果管理人员不得不在工作时间之外花大量的时间进行沟通，包括开会、谈话等，而又与他本人的沟通能力不相关，就有可能是管理跨度在这个管理岗位上过大。 如果管理人员经常越俎代庖承担了很多下属都能够自如处理的问题，并且与任职者个人工作能力特别强无关，这就是管理跨度过小。因为管理者还有过剩的精力和时间，使他可以插手本来应该由下属员工独立承担的工作。 如果管理人员不仅自己岗位工作做得很出色，而且经常考虑一些只应该主要由上司来考虑的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这也是管理跨度过小。因为管理者还有余力，使他可以思考与自己本职工作不相关的上司工作问题。 如果管理人员可经常逍遥自在，无事可做，并且与任职者个人工作能力特强无关，这也是管理着有余力无处发挥，他既没有兴趣插手下属员工的工作，也不愿意冒险越权为上司考虑问题，必然会如此。经理人打造你的职业影响力领导是一种关系，而这种关系的顺畅与否则取决于影响力。我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有影响力，因此就获有晋升更高职位的机会。事实上，他们在晋升之后确实也能创造高的绩效，证明上司当初的判断是正确的。 两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了，这在很多公司和组织中屡见不鲜。问题是那些错失晋升机会的人，总是不能记取一个教训那就是个人的影响力。同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的专业技术能力也许超过他，但是他能运用印象影响力来调整双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的绩效数字，而是你的个性、你的领导形态、你的人生观，以及你的言行举止。影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。因为，领导的本质就是通过他人完成任务。本文从十九个方面试图探讨如何打造经理人的职业影响力问题。一、注重仪表，文明礼貌一个人给人的初步影响力几乎永远都是视觉上的。在我们真正了解一个人之前，我们早在第一眼看到他时，形成了对他的看法。如果他的样子顺眼，我们就会在他身上寻找其他好的特质；如果他的样子不讨人喜欢，我们会倾向于探求他不良的特质，以便支持我们的第一次判断。一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。我们都是感情的动物。英国小说家狄更斯有一次被问到他对某人的观感时，他说他不喜欢这个人。当再问到他对这个人的了解程度时，他说他一点也不了解他。然后他又补充说：我也不想了解他，因为这样我就可能喜欢他了。人们在买一样商品之前，先看到的是包装。在开始研究一部汽车的性能之前，先看它的外观。我们对经理人也是如此。我们在把他们当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起。我并不是认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的一项事实。 一位应征者的外貌和举上如果讨我们喜欢，我们就会从有利的角度去观察他的其他特质。有些才赋出众的人，可能就因为外表邋遢而被我们忽略了。在众多女秘书应征者当中，独有一位面貌动人，身材窈窕的女孩被选中。这种故事我们经常听到。圣经说，没有一个人可以把他的身材加长一寸。这是一句不容置辩的真理。然而这段话并不排除我们可以对所拥有的先天本钱做最佳的运用。这段话也不是说我们不可以购买最适合自己体貌的服饰。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起来高一点，使太高的人看起来矮一点。这段话更不是说蓄留适当的发形、戴适合的眼镜、讲求坐立和走路的姿态或是减肥，完全是徒劳无益之举。当然我们也没有必要把自己打扮得令人神魂颠倒。管理的职位愈高，这种影响力就变得愈敏感。经理人变成他门公司的代表。也变成他门上司的代表。我们为什么要对仪表这件事小题大做？因为这会影响到别人对你的观感。不错，确实有些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。但是想一想这种人如果更加注意外观给人的影响力，则又会变成一位多么有效的经理人！请在以下几个方面对照并思考：1、你每天是否都注意你的仪表和服饰，以免见到公司总经理时会局促不安？ 2、你一天当中常会检查一下衣着和头发吗？3、你在衣柜中挑选衣服时，会注意所要参加的场合吗？ 4、在你选择服饰的式样和颜色时，你会征求服饰格调令你欣赏的人的意见吗？5、当某件服筛虽未破旧，但已过时，你会丢弃吗？6、你会随时留意你的坐立和走路姿态吗？7、你这一部门的人是否跟从你的衣着和打扮习惯？他们能代表你的风俗吗？二、亲切人性，充满活力“平易”不是问题；“近人”才是问题。我们现在谈的是“温情”的交换，这种交换指的是尊重、体谅和人道。脸带冰霜走进自己办公室的人，往往很难以温暖接待“外人”。有些公司的部门就是这样，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。冷漠的内部关系会隔离上司与部属之间的关系。鼓励凡事开放的经理人，应该先开放自己。他应该待人和善，并且在走进办公室时跟部属打招呼。要以人名称呼别人，不要口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假日活动和健康情形。如果未被邀请，就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。认识别人和促使别人认识你，对于商业往来非常重要。这不是天性，而是可以培养的。事实上，为了产生最大的影响力，这种特质也一定要培养。“上司的速度就是属下的速度。”这话真有道理。一位经理人显示出来的活力会感染整个组织。 平易近人可以打开沟通之门，管理功能缺此是无法运转的。活力和耐力可以激发出工作热情和提高生产效率。管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。请在以下几个方面对照并思考：1、你平常是否亲切待人，并且在不太愉快的时候也努力做到这一点？2、当你在现场的时候，人们是否总是觉得很舒服？你是否努力使别人有这种感觉？ 3、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天？是否喜欢你参加他们的社交活动？4、你是否控制你的社交拜访，使得时间的浪费减到最低程度，而在这同时又能维持相当程度的合群性？5、你重视你的健康、神态吗？6、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替别人立下了榜样吗？7、你是否经常度假或采取其他的减压方法，以便恢复心身的疲劳？8、你的举止、想法和说法，都能显得干劲十足吗？三、走动管理，胸有成竹有影响力的经理人应该眼观四面，耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。他可以从对方的语调中听出“弦外之音”。 利用走动管理进行感知和探究的好处是：（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。（2）增加经理人认识问题和解决问题的能力。请在以下几个方面对照并思考：1、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？2、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？3、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流到你这里？4、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？5、你有走动管理的计划和行动吗？6、你的情报和信息有多少是在基层走动中获得的？7、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的资讯吗？8、你时常受到过文山会海以及下属的欺骗和愚弄吗？四、日事日毕，有条不紊日事日毕，有条不紊的秘诀就是尽量把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。划定每一个人的工作范围，可以减少许多日常的决策，设定报告的期限，可以及时得到报告，也可以减少不断催促别人的烦恼。有了标准的工作分派和计划流程，可以简化工作。当组织中的每一人都在遵守制度时，相互之间的磨擦可以减少。书面的政策和行政程序，以及组织系统图和职位说明书，都是工作彻底和有条理的明证，一旦在这些事情上投下了心血，就可减少重复。定期检查、控制和反馈，遵循PDCA循环原则，则应该是经理人必须养成的工作习惯。 请在以下几个方面对照并思考：1、你这部门的各种工作是否均有书面的政策和工作程序？ 2、你这部门是否有组织系统图，清楚列出报告系统以及各个职位的权责？3、你这部门每一个职位是否都有一份职务说明书？4、你这部门的工作人员是否都遵守职务说明书和组织计划，以便工作形态能够有所控制？5、你能确认你这部门的日常工作都已制度化，因而当你不在的时候，也能顺遂地推动业务吗？6、你召开的会议是否都是按期进行，而不是临时匆忙召开？7、你是否有一种管理制度，比如PDCA循环规则，随时可以查核每一个人工作的进度？8、你和你的下属养成日事日毕、决不拖延的工作习惯了吗？9、你的办公桌是否有条不紊，随时可以找到所需要的文件？10、你的办公室是否有一套有效的档案制度，并且在秘书不在时也能找到你需要的文件？11、你的办公室和你这部门的工作区域，一般来说是否都能清洁而整齐？五、果断决策，迅速行动 迅速制定决策，常常都是有效经理人的标记。有效的经理人不能忧柔寡断。善于决断的经理人的报偿有二：事情可以完成；赢得人们的赞誉。这两项有时是一事的两面。雷厉风行的行动则是经理人执行力的标志。光说不练，纸上谈兵，拖延应付，不仅难以达成目标，挫伤下属和团队的积极性，同时更会削弱经理人的威信和影响力。请在以下几个方面对照并思考：1、你是否愿意对你要负全部责任的事成功后的荣耀和失败后的批评制定决策？2、在你达成结论之前，你会搜集资料并且加以评价吗？3、一般来说，你对于需要决定的问题，会先订出轻重缓急的次序吗？4、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时，你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象吗？ 5、你是否在形成一套行动计划时，会另外准备替代方案，或是安排万一失败后的补救措施？6、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事，事先就决定如何补救？7、你会先拟出特定建议请上司批准，而非把各种选择方案都推给他来决定吗？8、你在制定决策时，从资料之搜集以及观点的评价，都让部属参与吗？他们是否会视之为学习的机会？9、决策制定之后，你迅速采取行动并过问完成情况、跟踪落实吗？10、你时常有不了了之的决策行为吗？六、独上高楼，极目远眺小鸡是没有视界感的，因此当核桃落在头上时，就认为天塌下来了。你一定见过这种经理人。视界就是眼光。有眼光就能从长远的角度去看事情，就能看出不同行动之间的关系和结果。眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题，而替明天带来了新问题，可以使他不致忽略可能会演变成大问题的小事情。就先后次序言，可以协助他强调重要的事情。能使他在计划、政策和办事程序发生不了作用时，加以变更。可以使他避免去做燃眉之急的决定和无法兑现的承诺，甚至可以便他免于法律的纠纷。缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题：追求超过自己能力的事业目标，采取反复无常的行动和不当的投资。这就象下棋一样，任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。虽然并非事事都可事先料及，但是我们可以事先考虑。有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力：他们的计划方案较能获致长期的利益，能走在别人前面，并且面临较少的意外；部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚服。眼光需要时间来培养。经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，就可以培养出眼光。一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人的第二天性。请在以下几个方面对照并思考：1、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？2、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？3、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？4、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？5、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？ 6、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？7、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要执行的任务上？8、你经常思考一件决策和事情的关联性吗？9、你的工作时常被一些危机事件所打乱吗？10、你经常站在过去、现在、未来和上下左右的角度去思考和行动吗？七、风格稳定，前后一致当行为有一贯的形态时，在公事上就会产生最佳的人事关系。方法就是率直，避免采用迂回路线。喜欢行事叫人难以捉摸的经理人，一般都是认为只有这样才能掌握部属。风格稳定，前后一致，是经理人理性与成熟的表现。它可以减少部属的意外之感，它可以节省时间，它可以减少困惑，使得上下之间的关系简单化。请在以下一个方面对照并思考：1、一般来说，你的作风都能相当平稳，无论在想法上和行动上都不会忽高忽低，令人难以捉摸吗？2、你是否看出部属都能预先判知你的想法？3、你对所有的部属都是长期地采取作风一贯的姿态吗？4、你的部属、同僚和上司是否都在一种开放和直接的方式下与你一起工作，而非采取“探测风向”的方式与你一起工作？5、当你对某一工作采取不同的观点时，你清楚表明这是一种改变吗？6、你这一部门的工作气氛能够反映出一贯的行为形态吗？八、控制情绪，坦然应对不能控制自己的经理人，也不能控制别人。喜欢颐指气使的经理人则就不然。他不给人教导，只会发号施令。他不听取别人的意见，只会表明自己的想法。这种人的活力和坚持或许可以压倒别人，但是最后还是输家，因为部属的工作会一再失败，许多有价值的观点也错失了。当一件事情不可避免地发生时，明智的人总能泰然自若，坦然面对。不能控制情绪的竭斯底里，只能造成工作短路，而短路只会燃烧，不会点亮灯泡。耐心和自制力是一项重要的成人特征，小孩子则没有。请在以下几个方面对照并思考：1、你面对错误的判断或行动时，你第一个念头是不是如何加以补救，而非查问谁犯了这项错误？2、能心平气和，不温不怒地教导、再教导部属吗？3、为了排除部属的误解和反对，你愿意花精力解释吗？4、当你在听别人力持异议的观点时，你能不打断对方的话或抢着说话吗？5、在解决问题的过程中，你能心平气和地寻求解决方法吗 6、在别人情绪激动时，你能以沉着冷静的态度去平息他的情绪吗？7、当部属拿问题来找你时，是否认为你将给他们建议，而非斥责他无能和接下问题？8、当一切资源都已耗竭时，你断然不再听信任伺解释或借口，部属会认为你有权这样做吗？9、你发怒的几率高吗？填补民营企业管理最大的黑洞执行力的关键在于透过组织影响员工的行为。如果每一个员工都愿意每天用几