[物流管理精品]房地产企业的危机管理.doc

一、设计（）原始依据（资料）危机管理是企业获得永续发展的关键因素。企业由于受到内外环境急剧变迁的冲击，而产生“适者生存、不适者淘汰”，即使历史悠久、市场占有率高，获利率高的企业，也会发生危机。然而没有一个行业能够把产品或者服务做到毫无缺陷、尽善尽美的地步，房地产尤其不能例外。在中国目前存在的一切行业中，房地产也许是一个尤其需要加快成熟的行业，因此，要防止企业老化，延长寿命，推动企业可持续健康发展，就必须实施和加强企业危机管理。而目前中国的房地产业处于从卖方市场向买方市场转移的时期。消费者对房屋品质及房地产商服务的要求会越来越高，产生纠纷的可能也随之提高。据统计，因房地产问题产生的投诉呈逐年上升趋势。房地产类相关投诉已成为消费者投诉的头号问题。一些房地产企业因为对纠纷处理不当而酿成了企业危机，对形象和未来发展产生了严重影响。因此，如何对危机进行管理成为房地产企业急需研究的问题。本课题的研究目的是结合房地产内外部的因素来预知危机、处理危机到转机危机，有计划的将危机造成的损失降到最低，不断超越消费者的期望，化解危机，给企业创造生机。二、设计（）内容和要求：（说明书、专题、绘图、试验结果等）（一）内容1企业危机（1）企业危机的定义（2）企业危机的特征（3）企业危机的分类（4）企业危机的产生原因2企业危机管理通过对危机的研究，寻找预防危机、控制危机、处理危机的途径和方法，从而建立一套危机管理系统理论。3房地产开发企业实行危机管理的必要性和可行性（1）分析房地产开发企业存在的危机（2）建立房地产危机管理的总体规划（3）总结实施危机管理的必要性4房地产开发企业危机管理的实行组织人员着重就房地产市场的潜在危机进行了探讨，进而对有关房地产市场预警体系的设计进行理论剖析，最后建立危机处理系统，但关键还得做好危机的预防，把潜在危机消灭在发展初期。5结论（二）写作要求1.数据可靠、推理严谨、理论正确；2.论述简明扼要、重点突出；3.层次清晰，语言流畅，符合科技文写作规范；4.杜绝错别字，字数符合要求。附：设 计 进 度 计 划 表序号起止日期计 划 完 成 内 容实 际 完 成 情 况检查日期检查人签名120XX.6.1320XX.6.29收集资料，研究分析220XX.6.3020XX.7.10确定选题，开题报告320XX.7.920XX.8.10拟定提纲，提纲的修改420XX.8.1120XX.9.29撰写520XX.9.3020XX.10.5的修改和整理620XX.10.620XX.10.20答辩，装订成册78指导教师批准，并签名： 年 月 日本科生（）开题报告课题名称房地产企业的危机管理学院名称管理学院专业名称商务管理学生姓名指导教师（内容包括：课题的来源及意义，国内外发展状况，本课题的研究目标、研究内容、研究方法、研究手段和进度安排，实验方案的可行性分析和已具备的实验条件以及主要参考文献等。）一、课题意义： 随着中国城市化步伐的不断加速，商品住宅的需求将继续增长，房地产业已经成为国民经济发展的支柱产业，根据国外发展的经验，在今后10-20年内，房地产业仍是我国最具发展潜力的产业。这个时期也是房地产业从卖方市场向买方市场转移的时期。消费者对房屋品质及房地产商服务的要求会越来越高，产生纠纷的可能也随之提高。从内部角度而言，蕴藏着许多最终可能演变为危机的人为因子。而从外部角度来看，随着顾客自我保护意识的日渐复苏，特别是政府对顾客权益的保护性条例的出台和实施，房地产经营的门槛进一步提高。再加上现代传播业的大发展，企业所发生的危机会以很快的速度在本地区、全国甚至全球范围内传播开来，引起社会和各类公众的极大关注，无孔不入的媒体还可能推波助澜，使危机升级。这些要素均孕育着新的危机。因此，加强房地产危机管理尤为重要。 二、国内外发展现状 国外发展状况房地产业的兴盛无疑是刺激经济增长的重要因素。然而由于各种复杂的原因，在一些国家和地区曾出现过可怕的房地产泡沫，迫使企业重视危机管理。日本是亚洲先进入发达国家行列的国度，经过二次世界大战结束至今的半个多世纪的潮起潮落，房地产企业的发展和房地产市场的培育已日趋理性和规范。然而，日本房地产市场发展到今天这样的情况也是经过几轮发展和调整后逐渐形成的。美国的房地产业二十世纪80年代以后一直是世界上理性和规范发展的成熟市场典范，然而在进入二十一世纪后也开始了一个不太理性的高速增长期，随着美国经过近年来的稳步增长，美国的住宅价格更是让人不可理解地快速上涨，政府必须采取果断的措施来应对和抑制日益攀升的房地产价格，以此来确保美国经济的快速、持续发展和美国房地产业的理性、健康发展。进入二十一世纪的俄罗斯房地产价格的不断上涨已引起政府的高度重视和警觉，因房地产价格的快速增长造成了吸引外资的减少和银行贷款集中使得风险加大，国外投资者因俄罗斯的投资成本增高而转投其他欧，亚国家。莫斯科目前的房价已高于许多欧洲发达国家，已经达到消费者所能承受的极限，因此俄罗斯联邦将在近期推出一系列新政，以求解决房价过高和规范房地产市场，政府日前已向全国人民承诺继续扩大房屋建设的规模，控制房价上涨的势头，切实解决百姓的安居乐业。二、国内发展状况二十一世纪中国的房地产市场是个充满想象力和有待开拓的新领域，但不可讳言的是这个有待开拓的领域也充满了许多的风险和挑战，同时也存在着咨询与法律方面的欠缺。据笔者和其他学者的研究，我国的房市自20世纪90年代以来大概是五年一个周期。此轮周期始于20XX年初，并于20XX年达到波峰。目前已进入此轮周期的下行轨道，而且还有进一步下探的空间。这轮地产周期与我国的宏观经济周期是相呼应的，我国的宏观经济也大概是5年一个周期，目前也以进入了此轮周期的下行轨道并表现出一些以往所不具有的复杂性。因而，无论是宏观经济还是房市，都存在着其调整的周期性和必然性。三、研究目标通过对房地产开发前期进行风险控制，后期进行有效的客户问题管理,持有危机意识和进行有效的危机管理，最终发挥最大的经济效益和社会效益。信息是影响危机管理成效的关键性因素，要准确地识别危机，最为重要的就是要针对各种社会问题相关的各种信息进行系统的扫描，收集其中的危机信息，分析他们对危机管理的潜在影响，进而对可能引发突发性危机事件的信息加以防范和疏导，争取把危机消灭在萌芽状态。四、研究内容1企业危机（1）企业危机的定义 （2）企业危机的特征 （3）企业危机的分类 （4）企业危机的产生原因2企业危机管理通过对危机的研究，寻找预防危机、控制危机、处理危机的途径和方法，从而建立一套危机管理系统理论。3房地产开发企业实行危机管理的必要性和可行性（1）分析房地产开发企业存在的危机 （2）建立房地产危机管理的总体规划 （3）总结实施危机管理的必要性4房地产开发企业危机管理的实行 组织人员着重就房地产市场的潜在危机进行了探讨，进而对有关房地产市场预警体系的设计进行理论剖析 ，最后建立危机处理系统，但关键还得做好危机的预防，把潜在危机消灭在发展初期。5结论五、研究方法和手段 本文采用确定研究目标搜集整理、阅读文献资料拟定研究框架和主要内容初次数据收集理论分析论证研究再次搜集需求论证研究结论的工作路线。首先在工作初期，查阅危机管理理论领域的相关著作、，并参阅相关统计年鉴、行业报告、公司年报，针对当前存在的主要问题以及这些问题的成因及影响进行全面沟通。经济有效的建立危机管理制度，以因应可预知的危机、预防各类危机带来的伤害，降低危机产生的风险和可能的损失。六、进步安排20XX.6.1320XX.6.29 收集资料，研究分析20XX.6.3020XX.7.10 确定选题，开题报告20XX.7.920XX.8.10 拟定提纲，提纲的修改20XX.8.1120XX.9.29 撰写20XX.9.3020XX.10.5 的修改和整理20XX.10.620XX.10.20 答辩，装订成册七、参考文献1 刘军英，浅谈我国房地产市场供求失衡状况J，价值工程，20XX（11）2 刘永平，房地产需求模型研究J，重庆工学院学报,20XX（1） 3 黎敏，现代企业危机管理模式分析，J 程江汉大学学报（社会科学版），20XX年04期4 孙彩 曲世友 孙凯，对危机管理的原则及程序的探讨，J，科技与管理，20XX年04期5 Karl W.Deutsch，Crisis Decision-Making-The Information Approach，Managing International Crisis，(Beverly Hills:Sage Publication，Inc.).1982 .15166 Lan I.Mitroff,Managing Crises Before Happen(New York:American Management Association),20XX.347 朱延智，企业危机管理，中国纺织出版社，20XX.2，P98 高敬，哈佛模式公司危机管理（1），民族出版社，20009 张岩松，企业公共关系危机管理，经济管理出版社，200010 孙玉贤，企业危机频生的原因分析及对策，武汉冶金管理干部学院学报,20XX年14卷1期11 孙多勇 鲁洋，危机管理的理论发展与现实问题，江西社会科学，20XX，04期12 徐小飞，论企业危机管理体系的构建，企业经济，20XX，01期13 Ian I.Mitroff&Christine M.Pearson.Crisis Management:Diagnostic Guide for Improving Your Organizations Crisis-preparedness.New York：Jossey-Hass inc.1993.101114 张泽颖，客户关系管理在房地产开发企业中的运用研究硕士，重庆大学，20XX.10，P27-2815 诺曼R奥古斯丁，危机管理（哈佛商业评论精粹译），中国人民大学出版社，20XX.4第一章 绪论房地产项目投资巨大，建设周期长，开发环节多，开发环境复杂，整个开发建设、销售、使用过程牵涉多方主体的利益，市场运作不规范，市场竞争激烈，房地产法律法规体系不完善，房地产开发企业内部管理水平有待提高，这就使得房地产开发企业面临较大的风险。而房地产开发企业融资渠道狭窄，资金来源主要依赖于银行贷款，部分企业在土地储备方面存在违规操作等问题，专业人才尤其是高级管理人员缺乏，人员流动频繁，目前房地产市场发展也处在一个重要转折阶段，这都可能导致房地产开发企业发生危机。而目前我国的房地产开发企业普遍缺乏危机管理意识，既缺乏专门的危机应对机构与队伍，也缺乏危机拯救机制。因此，我国房地产开发企业需要引入危机管理，有效处理各种危机问题以防范危机、减少企业和品牌损失、完善企业管理。现在关于房地产企业危机管理的研究不多，实践中房地产开发企业对危机管理认识还停留在简单的危机公关方面，因此对房地产开发企业从组织、实施策略等方面实施危机管理进行探讨，具有积极意义。近年来，房地产客户投诉逐渐增多，由于房地产企业与客户存在分歧而发生冲突，进而演化成危机的事件时有发生，对房地产开发企业的企业形象和品牌造成严重的不良影响。危机已经成了房地产开发企业面临最多的危机事件之一。所以从对危机进行危机管理入手，减少房地产客户投诉，加深房地产开发企业对危机管理的认识，寻找房地产开发企业实行危机管理的方法和途径，提高房地产开发企业危机意识，对房地产开发企业原有的一些管理方式进行整合，全面实施危机管理。第二章 企业危机2.1企业危机的定义危机是危机管理的对象，危机的界定是危机管理理论的基础，它对危机管理的运用范围和应用手段有着重要影响。很多专家从不同的角度探讨了危机的含义，但是对于“什么是危机？”还是存在很大争议。赫尔曼：危机是一种情景状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。班克思：危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在负面影响的事故。巴顿认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”巴顿将危机影响的范围扩大到了人和组织的名声。他认为沟通形象的管理是必要的。从不同的角度看，以上的定义都有些偏颇，我们可以把危机定义为一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存，并将危机所造成的损失降至最低，决策者必须在有限的时间内，做出关键性决策和具体的危机应对措施。2.2企业危机的特征Foster认为危机有四个显著特征：“急需快速做出决定，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成。”紧急决策、人员严重缺乏、物质严重缺乏、时间严重缺乏构成了危机的几个基本要点。Karl W.Deutsch认为：“危机应有四种特性：危机包括一个重要的转折点在内，以致事件发展可能有不同的结果；必须做某种决定；至少有一方面的主要价值受到威胁；必须在时间压力之下做决定者为限。”IanI.MitroffChristine M.Pearson(1993)总结危机具有以下五大特征：企业危机的程度性；企业危机的复杂性；企业危机的动态性；企业危机的扩散性；企业危机的结构性。相对国外学者来说，国内一些学者对危机特点的认识还停留在危机发生的特征上，尚未完全深入到危机本质差别。总之，他们认为危机具有紧迫性、危险性、不确定性等特征。代表观点有：我国学者苏伟伦认为危机是由意外事件引起的危险和紧急的状态，它具有意外性、紧急性和危险性三大特征。中国现代国际关系研究所危机管理与对策研究中心认为危机具有威胁性、不确定性、紧迫性或紧迫感2.3企业危机的分类从不同角度、按照不同的标准，我们可以对企业所面临的危机做不同的划分，区分企业危机的类型有助于管理者对其采取针对性的管理措施。一般常见的分类有：（1）根据危机发生的领域分，有产品质量危机、人力资源危机、营销危机、品牌危机、信誉危机、财务管理危机与公害危机等；这些主要是按发生危机的主要企业职能划分的，这样的划分有利于企业针对不同的管理领域编制相应的危机管理计划和制定有针对性的措施。（2）根据危机的波及范围来看，可以将企业危机划分为系统危机和非系统危机。系统危机由于市场、环境、制度等整体系统发生变化，使得竞争对手综合能力加强或者自身综合能力下降而导致的危机。例如，由“三鹿奶粉”事件作为导火线，消费者对整个国内奶粉行业产生怀疑，几乎所有的中国奶粉企业都被波及。非系统危机是由于企业自身条件发生恶化，使得竞争对手综合能力加强或者自身综合能力下降而导致的危机，非系统危机只波及危机出现企业;非系统危机对危机出现企业的竞争对手和品牌有促进作用，企业可以通过改善经营管理水平和实施危机管理的事前控制来避免非系统危机出现。（3）按照危机对企业的影响严重程度，还可以划分为企业核心危机和边缘危机。核心危机对企业产生的现实损失和潜在危害巨大，一旦其发生，企业需要很长的恢复期，并伴随企业内部的部分业务、人员、组织机构的调整或变革，如果核心危机处理不当，甚至可以导致企业的消亡。而边缘危机没有涉及企业内部潜藏的组织、战略、人员、财务等，相对核心危机，企业遭受的损失要小的多并且是暂时的。但是有时边缘危机也会引发企业核心危机。（4）按照危机发生的可控程度等指标，可分为不可控危机与可控性危机，前者如技术性壁垒危机，后者如某些人为危机。除上述不同类别的企业危机外，还可以按照不同标准对企业危机进行不同的分类。对企业危机而言，可能是多类危机的组合。在实施危机管理中，必须对危机进行分类后实行管理。2.4企业危机的产生原因危机产生的因素是多方面的，常常一个危机是多个危机因子相互作用的结果。很多专家对危机的产生原因和实质都进行了探讨，造成危机的原因可以大致分成两类：外因和内因。（1）危机产生的外因外部环境的变化各种对企业生产经营活动具有直接或间接影响作用的外部条件构成了企业外部环境。企业的经营活动不可能脱离企业的外部环境。按系统论的观点，在社会的整体系统之中，企业及其外部环境各自是一个子系统。它们之间不断地进行物质、能量、信息等的交换，相互支持，协调发展。企业通过生产、促销、参与社会公益活动等对其外部环境施加影响，反过来外部环境也对企业的生产、经营、管理活动起着某种制约作用。外部环境的作用主要是通过不断地为企业提供市场机遇或制造市场威胁等方式体现出来。企业生存环境的复杂性和多变性决定了企业遭遇危机的经常性。如果企业信息不畅，反应迟缓；视危机为临时事件，缺乏危机管理意识，缺乏危机管理机制，都造成企业危机频发，并在危机面前束手无策。比如山西的“汾酒危机”。（2）企业危机的内部因素企业管理的失误或忽视虽然企业的外部环境的变化是导致企业危机的直接因素，但是企业危机的根源来至企业内部的管理。外部环境是外因，企业内部管理是内因，内因是决定因素，外因是通过内因起作用，外部环境变化大多只是导火线，诱发或激化企业内部积累的各种矛盾，进而使企业陷入危机，以致溃败。企业的危机发生的内因一般可以归结为：组织体系与管理制度的不完善，不适应企业的发展，存在隐患；战略失误，包括战略选择失误和战略执行失误；企业各职能管理比如财务、营销、技术、人才、产品等管理，与企业的业务、变化了的环境不相适应等。第三章 企业危机管理3.1 危机管理的概念及认识危机具有的破坏性、紧迫性、不确定性和扩散性，使得缺乏一套行之有效的危机处理程序来帮助危机处理人员做出决策，而危机处理决策的快速和适当、有效对企业的走势和发展有重大影响，因此试图通过对危机的研究，寻找到预防危机、控制危机、处理危机的途径和方法，危机管理研究就是基于此目的而开展的。危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机的超前反映和对危机处理的深化。所以，当突发危机时，最重要的是有完善的危机管理案例处理机制。第一时间全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度做出反应，实事求是，变危机为转机、商机。从危机管理案例处理角度上看，“苏丹红事件”中的肯德基自暴家丑，主动承认“涉红”，并诚恳地向消费者道歉。因为肯德基的不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持以及消费者的理解与信赖，从危机管理案例处理角度上看，无疑是最明智之举。3.2 危机管理的特征危机是危机管理的管理对象，危机的普遍性、不确定性、紧迫性、破坏性决定了危机管理具有长期性、不确定性、应急性、预防性。（1）危机管理的长期性企业生存的环境是在快速变化的,任何企业在成长过程中，都不可避免地遇到危机,危机的发生是必然的,也是普遍存在的,而且某一危机的发生会引起一系列连锁反应,某一危机事件的解决并不意味着潜在危机的完全解除。危机存在的普遍性告诉人们,危机管理是一种长期的和系统化的管理,它并不是着眼于解决眼前的某一危机,而是积极主动地采取一系列长期性的和系统化的反危机策略。（2）危机管理的不确定性危机的不确定性决定了危机管理的不确定性。企业无法预知环境的变化，对于某些不确定现象的危机,由于发生次数极少,人们就很难事先将它们列为危机管理的对象；管理人员没有足够经验，预测的结果比较粗略，可靠性较差。预测难以确定，因此要对其进行有效预控就相当困难。不同的危机存在不同特点，即使同一类危机也由于发生条件不同存在差异，因此危机管理计划具有不确定性。（3）危机管理的应急性危机管理的应急性是指在紧急状态中，危机处理的时间非常有限。它是由危机的紧迫性所决定的。危机往往来势突然，而且发展迅猛，如不及时制止，则损失巨大，后果不堪设想。危机的紧急性决定了危机管理中，决策及执行速度是极为重要的。争取第一时间，果断采取措施是战胜危机的关键因素。因此，在危机刚发生的阶段，企业就要抓紧时间，立即实施应对措施，在危机还没有来得及剧变前就把它控制在一定范围内。（4）危机管理的预防性危机管理的重点在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。预防危机必须建立高度灵敏的信息监测系统，及时搜集各方面的信息，并加以分析和处理，从而把隐患消除在萌芽状态，减少企业损失。20XX年的“进口假红牛”危急中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事实真相。及时、准确的信息使假红牛的负面影响控制在一定范围内，把危机对公司的危害降低到最低限度。因此，危机的预防是危机管理的首要工作，危机预防的效果对危机管理的影响很大。3.3现代企业危机管理的理论尽管学者们对企业危机、危机管理在概念上有不同的认识，但是他们还试图从不同的角度探讨企业危机管理的理论，以便指导企业的具体实践。根据现有文献的整理，有关企业危机管理的理论可归总为以下几个方面：（1）企业危机管理的系统理论从系统论角度来看，企业的内部环境和外部环境构成了企业的整个经营系统，企业经营系统是多层次的、复杂的，并且能通过输入、输出和运作过程及反馈不断循环而达到相对稳定的状态，当系统循环受到外部环境或内部因素变化的影响无法保持稳定时，系统就可能出现失控和变态现象，而危机就是整个系统的失控与变态。系统论将企业自身的组织环境是为内部环境，企业赖以身存的环境是为外部环境，研究企业如何优化内部环境，并通过和外部环境怎样实施有效互动来达到企业自身的稳定状态。当作为企业的内部环境因某些危机因子与外部环境造成不和谐时，若决策反应迟缓，机制不完善，企业危机就有可能发生。为此系统论者倡导企业管理者从分析环境的变化、完善组织结构、构建通畅的信息渠道来实施危机管理策略。（2）企业危机管理的生命周期理论西蒙布斯在分析危机的特性时首先提出了企业危机管理的周期理论。他根据企业危机的成长特性将企业危机分为五个时期，即企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期以及企业危机处理结果与后遗症期，并认为危机处在不同阶段有其不同的生命特征及其处理决策。该理论根据危机的性质，将其划分了不同阶段，使管理者对危机从诞生、成长、成熟、到死亡有一个比较系统的认识，有利于他们识别和处理危机。（3）企业危机管理的扩散理论企业危机扩散理论的构架，起始点是在危机爆发后，通过媒体效益而产生形象危机、财务危机和生存危机等。该理论是以企业未能事前化解危机，也未能迅速在企业危机爆发后有效地处理危机为前提假设，认为危机杀伤力的强度、传播效果、认知结构、恐慌与从众行为、过去企业解决危机的能力表现、危机扩散与危机处理两者之间的时间落差等是危机扩散的动力与源泉。该理论分析了危机得以扩散的驱动力和根源，所以可为企业的管理者指明危机扩散的策略。（4）企业危机的结构理论Ian IMitroff提出了企业危机管理的最佳模式，该模式包括四大关键因素：危机形态与风险、危机管理机制、危机管理系统以及利益关系人。他将可能影响企业危机管理或受到企业危机影响的那些团体（个人、组织结构）均视为企业的利益关系人，将企业系统分为五个层面：最表面的科技层面；第二层的组织结构；第三层的人为因素；第四层的组织文化；第五层高级主管心理。Ian IMitroff认为各层面都有影响危机的因素，而最内层的高级主管心理则是企业危机处理表现的决定变数。他从危机处理的研究中发现，在拟订危机计划时，必须考察每一项危机冲击的范围与强度，注意分析危机形态与危险程度才能提高难备的成效，才能使危机处理更有胜算。危机管理模型、危机管理的壳层结构模型和危机公关模型三个模型分别表明战略管理、危机管理机构、危机信息沟通都是影响危机管理的重要因素。其中，危机公关模型反映了成功的危机管理还需要高度的公关自治，而组织的自治水平是与组织文化息息相关的，因而组织文化也是影响危机管理的重要因素。然而上述研究都只是对危机管理与其中某个要素之间的关系进行静态的单一分析。我国学者朱延智(20XX)在迈克尔波特的“五力模式”的基础上,构建了企业危机的结构理论。该理论从战略的角度分析了企业外部环境的变化，使企业管理者能及时找到危机爆发的原因，制定可行的危机管理战略。第四章 房地产开发企业实行危机管理的必要性和可行性4.1房地产开发企业的危机4.1.1客户随着企业竞争的日益激烈，客户管理已成为企业建立竞争优势的有力武器。然而房地产大客户的管理又在其中占据着举足轻重的地位，因为企业50%的收入都来自客户，房地产客户管理目的是通过持续的为客户量身定做产品，满足客户特定需要，从而培养出忠诚的房地产大客户。这里所指的房地产开发企业的客户主要是指所有购买、消费房地产以及潜在的购买者。然而在经营过程中，我们要不断寻找、识别房地产大客户，这些客户是我们要重点关注的对象，也同样是我们要集中精力要服务好的客户，在此我不得不提醒一下，房地产大客户不是一成不变的。今年是我们的房地产大客户不代表明年还是我们的房地产大客户，小的客户可以通过扶持让其变成我们的房地产大客户。要不断提高客户满意度，我们很多经理都知道，满意的顾客平均只会告诉三个人自己的经验，但不满意的顾客平均会告诉十个人这个不好的经验，所以要重视客户的满意度，才能提高忠诚度。4.1.2房地产开发企业的危机房地产开发企业的危机是指房地产开发企业在与客户发生关系的各个环节，比如宣传营销、竣工交房、物业管理等环节，开发企业与客户之间发生分歧、冲突，导致爆发对开发企业信誉、品牌、销售造成损害的危机。房地产开发企业面临的危机主要有政策危机、财务危机、客户投诉危机、公关危机。目前，房地产开发企业面临最多的危机问题是顾客的投诉。房产类的投诉一直占据着整个中国消费者协会投诉的大头。根据中国消费者协会副会长、秘书长母建华在20XX年房地产诚信建设基金表彰大会上所透露的数据显示，1998年到20XX年6月间，房地产投诉始终呈现高速增长态势，同比增长比例最高年份达到61.99%，最低的20XX年也有9.64%的增长量。20XX年受理投诉45667件，上升2.3；20XX年由于受房地产市场宏观调控影响，房地产成交量减少，加上行业监管、舆论监督、社会监督的加强，房地产开发企业的诚信经营意识的增强，房地产投诉从近年发生的首次出现负增长，比20XX年下降了25.7，但受理量依然达到了33968件。因此客户投诉急待解决。房地产危机来看，房地产危机具有以下特点：突发性。大部分房地产危机集中爆发于销售阶段。常常是由于客户对房地产开发企业的产品、服务产生不满并无法宣泄，导致危机事件突然爆发。更因为房地产开发企业处理不当，造成客户与企业之间发生冲突，事态迅速扩大。比如万科20XX年国庆深圳“十七英里”售楼部危机，项目开盘当天，久等多时未能买到房的客户砸了万科售楼处。负面影响性。由于房地产产品价值高，一旦发生纠纷，造成房地产危机爆发，必然出现直接的损失，同时由于客户投诉较大，易引起社会、媒体关注，使企业形象、企业品牌在短期内大量受损。如处理不当，这种影响力还会在长时间内存在，进而形成客户对企业信誉的不任，可能影响房地产项目的销售，甚至引发财务危机，影响企业的生存。涉及金额巨大。商品房的售价较高，一套都是几十万。一旦发生客户纠纷，就可能带来较大损失。20XX年，温州乐清市消费委受理47名消费者关于某房地产开发公司违约的投诉，最后由温州市仲裁委员会仲裁，开发商退赔意向金、违约金、利息等1707万元，该企业共补偿消费者近600万元。扩散性。房地产市场存在大量不规范的行为，开发企业内部在融资渠道、土地获取、销售等方面存在潜在的危机因素。危机爆发，引发社会对企业的关注，有可能引发企业内部违规行为暴露，给企业带来更大危机。20XX年深圳市罗湖区消委会在受理群众投诉深圳某房产商不为业主办理房产证的投诉中，发现该公司存在严重的涉税问题和涉嫌欺诈行为，该公司最终补报税款达2.5亿元。一宗看似普通的房地产纠纷投诉却引出了一宗涉税高达2.5亿元的惊天大案。可预见性。虽然危机爆发存在一定的突发性，但是造成危机产生的原因，比如商品房存在质量缺陷、延期交房等，都是可以预见的，并且是可控的。因此，在实行房地产危机管理时，思想上要具有潜在的危机意识，预知可能面临哪些危机，各种危机可能面临的损失严重程度。了解房地产危机的特点，迅速采取措施，把危机带来的损失降至最低。4.2房地产危机管理4.2.1房地产危机管理的定义房地产危机管理是房地产开发企业通过进行危机预防、危机处理和危机恢复一系列管理活动，完善企业与客户的关系，达到避免、减少危机其带来的损失，甚至将危机转化为机会目的的管理。房地产危机管理不仅存在于企业与客户交往的环节，比如销售、交房、物业管理等，也同时贯穿于房地产企业项目开发的全过程。房地产开发具有高度综合性和关联广泛性，同时房地产开发业是一个历时长、高风险、高投资的过程，存在巨大的潜在风险，一旦风险失控就可能导致危机发生，因此房地产开发企业需要建立危机管理系统。目前房地产开发企业开始注重房地产品牌建设，结合营销创新，开始不断培育自身的核心竞争力，客户是房地产开发企业的重要资源，建立客户关系管理，发掘客户价值已逐步获得业界共识。针对目前房地产开发企业存在的问题，与客户之间冲突不断，危机频发的现象，建立房地产危机管理体系具有一定的现实意义。房地产危机管理是房地产客户关系管理的延伸。4.2.2 房地产危机管理的总体规划危机管理应该是房地产开发企业目前最迫切也是必须学习的知识，在危机发生时，若未能妥善运用黄金时期处理危机，掌握现况控制市场，进而化解危机，将可能为开发企业或项目本身带来负面的影响，倘若危机发生时，能妥善正确的处理，控制，危机必等于转机。危机是一个决定性的时刻，一个转折点，在房地产销售中的一种挑战。是学习及成长的机会。一种主观的经验。企业危机管理的生命周期理论认为，企业危机也要经历诞生、成长、成熟到死亡的过程。危机尽管可能会经历生命周期等几个阶段，但只要处理得当，危机可能永远无法诞生，但是可以不经成长及成熟等阶段，即在危机处理的过程中遭彻底消灭。掌握企业危机的发展阶段的特征，对处理和化解危机至关重要。因为企业危机的每个阶段，皆具有特殊的征兆，因此企业应根据各种特征来辨别危机发展的阶段，并进而开始着手处理。决不能等到危机爆发，才在震撼中得知危机爆发的消息。房地产危机是由于房地产开发企业在项目开发建设、营销策划、销售中由于经营管理不规范、工作失误以及外界环境变化等原因的产生的。危机也存在潜伏、爆发、持续、恢复的发展过程，因此房地产危机管理活动也按危机事前预防、事中处理、事后总结恢复进行。要在危机预防管理阶段，事先采取预防措施，实现在危机爆发前控制并消减危机的目的；事中要采区相应措施，降低损失；妥善处理善后工作。4.3房地产开发企业危机管理的必要性房地产开发的特点、房地产市场发展的态势和房地产开发企业自身管理水平不高，使得房地产开发企业面临重重危机。发现和控制潜在危机的爆发，积极应对危机，降低损失，甚至在危机中“化险为夷”，就需要房地产开发企业建立危机管理体系。（1）一般企业建立危机管理的意义危机管理是提高企业应对危机，保持良性发展的一种管理方式和手段。危机管理的目的就是保证企业“安全”。虽然危机出现的概率较小，但是由于其潜在危险巨大，需要企业给予一定的重视。实行危机管理可以提高企业抵御危机的能力，提高企业战略管理水平，对提升企业的核心竞争力也具有积极作用。强生公司泰诺药片中毒事件是一个成功的危机管理案例。美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。（2）房地产开发的特点决定了房地产开发企业需要重视危机管理房地产开发经营活动是房地产开发企业的主要经济活动。房地产有着不同于一般的产品的特点，具有位置固定性、使用寿命耐久性、投资期长、投资金额巨大、异质性、资本和消费品的二重性、易受政策影响、相互影响性和深受周围社区环境影响性等特点。房地产的这些特点决定了房地产开发经营，具有地域性、高度综合性、高度关联性、高投资、高风险、易受政治经济影响等特点，房地产开发经营活动的这些特点也使得房地产开发企业面临众多风险。房地产开发企业需要建立危机管理系统应对危机。4.4房地产开发企业实行危机管理的必要性上一节分析了房地产开发企业由于房地产开发的特点和政策、市场、企业自身存在的问题，而使得房地产开发企业面临多重危机，需要实行危机管理，以增强开发企业的抵御危机的能力，提升其管理水平和核心竞争力。目前危机频发，不仅给房地产开发企业带来了有形损失，也给房地产开发企业带来了品牌形象、商誉等无形损失。由于房地产开发企业自身管理的欠缺、缺乏危机意识，建设过程的多环节、受环境影响大等原因，容易造成危机频发。客户资源是房地产开发企业的重要战略资源，客户对房地产开发企业的生存和发展具有重要意义。因此房地产开发企业急需实行危机管理以应对危机，增强开发企业的危机预防、处理能力，也为了通过对危机的总结及时发现企业管理运作存在的不足，不断完善企业管理，提高企业的“生存能力”。危机管理是房地产诚信体系不断完善、房地产品牌建设的客观需求，也是房地产开发企业客户关系管理的延伸。客户是房地产开发企业最重要的资源，对房地产开发企业而言具有重要价值。首先由于房地产开发企业收入来源于客户，这使得客户在战略上潜在地成为房地产开发企业生存的基础。尤其对于自有资金不足，高负债率的房地产开发企业，在目前房地产融资渠道狭窄，严重依赖银行贷款，而贷款门槛日益升高的情况下，定金和预售房款对于房地产开发企业的资金链的维系具有重要意义。另外从战略的角度讲，客户不仅决定着房地产开发企业的收入，而且是能够提高市场价值。再者良好的客户关系能够为房地产开发企业提供成本优势，从而也就提供了收入优势。通过客户价值的衡量，房地产开发企业能够针对价值较高的客户进行优化投入，节省成本。另外通过对价值客户的有效维系措施能够使房地产开发企业提高客户的保留率，减少客户的流失率。这就保证房地产开发企业的投入有效，从而避免了资源的浪费。第五章 房地产开发企业危机管理的实行5.1房地产开发企业危机管理的组织体系当危机发生时一般为情况紧急，管理人员在巨大的压力和不利的舆论环境下，面对公众及回应来自各方的询问，其一言一行都可能影响企业的走势和发展，此时需要管理人员对事件发生的根源、公众的关注点、本企业的战略、公关政策等方面的信息了如指掌，但是危机爆发的紧迫性决定了在事件发生后没有充足时间去了解相关信息，而且危机发生牵涉到企业与公众发生关系的大部分部门，如何短时间内协调各部门利益，统一全企业的宣传口径，也是对企业危机管理的考验。因此，为了应付危机的发生，房地产开发企业需要建立由多部门人员组成的危机管理组织体系，一方面在日常工作中及时发现危机产生的诱因，“防患于未然”；另一方面，保证危机爆发以后有充足的信息支持和交流，有一套帮助管理者处理危机的程序体系，给其做出正确决策提供指引，避免企业陷入恐慌失措中。房地产开发企业的危机管理组织体系建立的目标：（1）建立以危机处理中心为中心，营销策划、工程、规划设计、合同管理、财务、物业服务等部门配合的危机管理体系，在项目开发、销售，甚至物业服务等阶段及时发现问题，解决问题。（2）在进行跨区域开发的房地产开发企业建立以总公司危机处理中心为中心，各分公司危机管理小组共同构成的危机管理网络。5.2房地产开发企业危机处理中心房地产开发企业的危机处理中心总管房地产开发企业的整个危机管理体系，是房地产开发企业危机管理系统的核心。危机管理工作可以分为危机发生前的常态工作和危机发生后、危机结束前的非常态工作。房地产开发企业危机处理中心主要负责危机管理的日常工作，在危机发生时，还将紧急组成一个由企业高层管理人员领导的危机专案小组全面应对危机。（1）房地产开发企业危机处理中心的组织架构及人员构成由于危机管理牵涉的范围很广，因此要进行有效的危机管理需要各方面的人员进行配合。房地产危机牵涉营销、客户服务、合同部、财务部等部门，因此需要这方面的人才参与危机管理。危机处理中心需要设立一个问题经理，负责向公司高层管理人员反映企业存在的问题和潜在的危机，并争取获得高层的支持。因为危机管理要整合各部门的资源应对危机，而且对潜在危机还牵涉企业机密，应有高层的直参与和领导。当危机爆发时，每个部门的危机管理责任人负责搜集本部门的危机情报，并报于危机处理中心，承担部门的危机管理的监测、预防、执行、计划工作，在危机爆发时给予危机处理中心的本部门的相关资料和支持。（2）房地产开发企业企业危机处理中心的地位及与其他部门的关系危机处理中心不属于具体的经营生产部门，为了保持监督的客观有效，客户处理中心将处于相对独立的监督咨询的地位，又由于危机处理中心总领全企业危机管理工作并涉及企业机密，危机处理时需要调动房地产开发企业资源，因此其地位应高于各职能部门，直接隶属于公司经理部，问题经理直接向公司总经理汇报工作。房地产危机处理中心是企业危机管理系统的中心，营销策划、工程、规划设计、合同管理、物业服务等部门配合的危机处理中心的工作。（3）房地产开发企业危机处理中心的职能危机处理中心负责日常的房地产开发企业的危机管理工作，当危机出现时，将组建临时的危机专案小组，对具体危机事件的处理负责，危机处理中心给与支持和配合。危机管理中心的主要有三个职能：危机预防、危机处理、危机恢复。总之，在企业危机管理过程中，不仅会受到制度规范与社会惯例的约束，同时也要受到组织间或个人间互动的强度与范围的影响。企业通过建立外部关系来获取信息与资金等自由的程度则受到潜入在关系中的约束。关系中的社会资本促使企业充分利用交换对象的各种资源，通过紧密的社会互动，企业能够增加资源交换的深度、广度和功效。因此，在网络竞争环境下，任何企业都已不可能完全孤立地长期开展生产经营和危机管理活动，要保持企业持续发展，企业就必须与不同的外部组织进行合作，通过建立各种社会关系来获取企业持续发展的各种信息、资金和其他资源。5.3房地产危机的防范在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。“预防是解决危机的最好方法”这是英国危机管理专家迈克尔里杰斯特的名言。美国危机管理学院(ICM)Smith认为“警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”做好危机预防工作，可以帮助管理者及时发现潜在的危机因子，在危机爆发前控制危机因子的发展，把潜在危机消灭在发展初期。同时通过危机监控、危机风险评估、信息处理、危机处理计划、培训等一系列活动，可以帮助管理者审视企业的内外环境的变化，发现并预测未来走势，在变化前做好迎接变化的准备，完善企业管理机制，更好适应环境变化。（1）树立危机意识要培养全体员工的忧患意识，