《目标管理培训讲义》PPT课件.ppt

目标管理 未了解目的港口的人无法一帆风顺 塞内卡 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果 人对目标的期望强度 1 如果期望强度为0 那么它相应的表现特征就有两种情况 一种是真的不想要 另一种是找借口 但真实原因是不敢想 不知为什么要 害怕付出和失败 害怕做不到别人会笑话 我们将此定义为不想要 当然他的结果是得不到 2 期望强度为20 30 表现特征是空想 整天做白日梦 光说不做 不愿付出 不知从何开始 连自己都不敢相信会变为事实 将这一类定义为瞎想想 其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过 3 期望强度为50 表现为有最好 没有也罢 努力争取一段时间之后便会放弃 凡事3分钟热度 碰到困难就退缩 成天幻想着不付出就能得到 这一类定义为想要 但十有八九不成功 人对目标的期望强度 4 期望强度为70 80 确实是他真正的目标 但似乎决心不够 尤其是改变自己的决心不够 等待机遇 靠运气成功 即使得不到也不会转为安慰自己 曾经努力过 也算对得起自己 马上再换另一个目标 这一类定义为很想要 有可能成功 因为运气而成功 也因为运气而失败 5 期望强度为99 潜意识中那一丝放弃的念头 决定他关键时刻不能排除万难 坚持到底 直到成功 对他而言 也许付出100 的努力比达不到目标更为痛苦 其实第99步放弃与此时的100 之间的差别不是1 而是100 6 期望强度为100 其表现特征不惜一切代价 不达目的死不休 没有任何退路可言 对于他们来说 达不成目的的后果很严重 达不成比死还可怕 这一种的定义是一定要 所以他们一定有办法得到 本章学习的目标 1 如何制定一个合理的目标 2 如何实施目标管理 有效的管理者并非为工作而工作 而是为成果而工作 他们首先就问 期望于我的是什么 企业的目的和任务必须转化为目标 如果一个领域没有特定的目标 则这个领域必然会被忽视 杜拉克 目标就是期望达到的结果 目标的概念 一个组织在未来一段时间内所要达到的预期成果 目标的作用 导向作用激励作用协调和沟通作用考核和评价作用 一 目标 目标的确定要符合SMART原则 具体的 而且科学的 specific 可衡量的 尽量量化和可描述的 measurable 可达成的 起到激励作用的 achievable 相互关联的 relevant 有时间限制的 time bound 目标制定的原则 目标SMART练习 2009年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率 必须降低到1 2009年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅 案例1乔森家具公司五年目标 乔森家具公司自创建之日起便规定 每年12月份召开一次公司中 高层管理人员会议 研究讨论战略和有关的政策 1985年12月14日 公司又召开了每年一次的例会 会议由董事长兼总经理约翰先生主持 约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散 生产效率不高的问题 并对此进行了严厉的批评 要求迅速扭转这种局面 与此同时 他还为公司制定了今后五年的发展目标 具体包括 1 卧室和会客室家具销售量增加20 2 餐桌和儿童家具销售量增长100 3 总生产费用降低10 4 减少补缺职工人数3 5 建立一条庭院金属桌椅生产线 争取五年内达到年销售额500万美元 这些目标主要是想增加公司收入 降低成本 获取更大的利润 公司副总经理托马斯觉得 董事长根本就不了解公司的具体情况 不知道他所制定的目标意味着什么 这些目标听起来很好 但托马斯认为并不适合本公司的情况 他心里这样分析道 第一项目标太容易了 这是本公司最强的业务 用不着花什么力气就可以使销售量增加20 第二项目标很不现实 在这领域的市场上 本公司就不如竞争对手 决不可能实现100 的增长 第三项目标亦难以实现 由于要扩大生产 又要降低成本 这无疑会对工人施加更大的压力 从而也就迫使更多的工人离开公司 这样空缺的岗位就越来越多 在这种情况下 怎么可能降低补缺职工人数3 呢 第四项目标倒有些意义 可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局 但未经市场调查和预测 怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢 你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗 为什么 制定目标时需要注意的几个问题 1 目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果 为了实现组织确立的目的 需要制定一系列的目标 例如 我们今年要增收节支 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤 目标常常附有数字和日期 这些数字和日期是对某一具体目的具体说明 目标是同目的联系在一起的 不是孤立存在的 脱离了目的 目标就没有什么意义了 例如 2001年行政费用比去年下降15 制定目标时需要注意的几个问题 2 定量目标和定性目标的问题定量目标是可以用数字明确下来的目标 例如 明年全年要在整个区域内达到 产品400万元的净销售额及23万套的销售量 在下半年内增加整个区域的销售额15 在上一年度的基础上 在保证其他部门正常工作的前提下 节约行政方面的开支20 定量目标举例 销售额的增长10 费用降低5 市场份额的增长8 人员增长10 新增代理为6家 产品合格率达到99 制定目标时需要注意的几个问题 2 定量目标和定性目标的问题定性目标一般是用叙述性语句描述的目标 不用数字说明 例如 年内消除 销售区域内的 窜货 问题 年内制定出公司各部门行政费用的支出标准 定性目标举例 年内制定新的报销制度 财务 年内建立新的考核制度 人力资源 年内公司管理规范化 总经理办公室 年内改善文档管理的状况 行政部 制定目标时需要注意的几个问题 2 定量目标和定性目标的问题对于定性和定量目标存在两种错误观点 1 认为有的目标只能定性 无法定量 所以难以衡量 事实上 不能量化不等于不能衡量 定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量 特别是工作的标准以及如何考核的问题 行政部门的经理在下属制定工作目标时 可以不提或少提要完成工作的数量 但必须提出定性化的工作标准 定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向 激发下属工作积极性 创造性的目的 2 定性目标无法制定 不如不要 在公司中 有一些工作或者一些职位是不需要订目标的 如 公司前台每天接听多少电话 部门秘书每天处理多少文件等等 这些职位既不需要定量目标 又不需要定性目标 公司前台接待员的工作职责是 第一 接转电话 第二 来客接待 第三 信件的收发 第四 接收传真 第五 复印 这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定 关于 接转电话 一项 公司制定的工作规范是 第一 迅速 电话振铃不超过三次 第二 声音亲切 清晰 您好 这里是 公司 第三 周到 在分机电话人员不在座位时 准确纪录来电人员姓名 电话 以便回复 制定目标时需要注意的几个问题 3 多重目标的问题解决多重目标的原则是 1 分清主目标和次目标分清主目标和次目标的方法有两种 一是根据上司的主目标进行分解确定 二是根据 高效益活动分析 加以确定 2 目标不要过多目标不要过多 一般一到三个主目标即可 制定目标时需要注意的几个问题 4 目标间的冲突下面来看一位销售经理所面临的问题 增加对销售代表的培训次数 以便提高其业务素质 增强生产力 短期内增加推广活动 以增加销售业绩 问题一 销售代表在这段时间内不能参加推广活动 推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率 改善现有产品的销售业绩和市场占有率 问题二 推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间 减少销售费用 增加两名业绩最好的销售代表的工资 以作为激励的措施 问题三 增加现有销售人员的工资 势必会增加销售费用 组织的宗旨和使命 战略目标Goal 多个具体目标Objectives 分公司 部门目标 组织成员个人的目标 目标的层次体系 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 总体目标 某厂2003年的目标体系图 部分 建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标 企业目标网络体系 包装设计规划 销售规划 广告与推销规划 广告实施规划 产品的商品化 已核准的产品设想 产品研究规划 生产工程规划 制造规划 分配和仓库储存规划 市场调查规划 招聘推销员规划 推销员培训规划 开展销售规划 1 目标的层次性2 目标的网络性3 目标的多样性4 目标的动态性 目标的性质 目标的内容应该是多方面的 包括利润的 社会责任的 员工保障的 但要突出重点 分清轻重缓急 1 目标的层次性2 目标的网络性3 目标的多样性4 目标的动态性 目标的性质 目标的确定要随着环境的变化而调整 但不能变动太频繁 否则不仅表示目标确定不够慎重 而且会导致员工无所适从 佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业 总部在北京 随着公司的发展 实力与规模明显上了一个台阶 在同行业中独树一帜 但管理层却非常清醒地认识到 公司规模的壮大 公司管理水平也要能够同步跟上 为了提高公司的管理水平 公司决定实施目标管理 按照公司发展计划 总公司2003年的利润总目标定为1 2亿元 这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果 2003年出现市场行情较好的可能性小于10 因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高 案例 佳华公司的目标管理 但是 从2003年4 5月份开始 全国的SARS疫情扩散并蔓延 对血清蛋白等药物的需求急速增加 整个公司加班加点赶制生产 其结果是 在7月份疫情减弱之后 公司的利润已达到8000万元 与此同时 公司新的利润指标下来了 要求公司2003年全年要完成1 4亿的利润指标 这样 原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了 小张是公司的销售经理 他认为 公司调整目标 工作作风太不严肃了 如果今年没有出这一波大行情 如果今年上半年只完成2000万元的指标 公司是否也会相应地向下调整指标呢 但没想到利润指标也是可以随意调整的 小王是公司的财务部经理 是名牌大学毕业的管理学硕士 他认为 管理学泰斗哈罗德 孔茨在其编著的 管理学 中指出 如果目标经常改动 就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果 那么这样的目标是没有意义的 因此 他对公司的具体做法也抱有疑义 对于这些看法 公司的解释是 制定1 4亿元利润指标的依据是 1 2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标 尽管上半年已经完成了8000万元的实际业绩 但下半年仍需要根据计划 完成6个月 每个月1000万元的指标 因此全年指标需要调整为1 4亿元 若不进行相应调整的话 公司员工下半年将可能会无所事事 公司的孙经理也引用哈罗德 孔茨的观点来为自己的做法辩护 计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下 如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗 那也是愚蠢的 问题 公司调整利润指标的解释是否合理 修改目标的前提 环境重大变化 由于环境条件的重大变化 致使原订目标无法实现 由于环境条件的变化 原定目标不宜继续实施 由于环境条件的变化 目标本身已失去其意义内部重大变化 目标责任者变动 接受该目标的新责任者提出修改目标的要求 由于资源条件的显著好转或恶化 也有必要对目标进行修改 由于受其他部门的影响 涉及到有关目标的顺利完成 也应考虑对目标进行必要的修改 原定目标不当 原定目标确实过高 无法实现 或过低了 没有激励作用等 二 目标管理 二战后西方经济的恢复发展 企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力 目标管理 应运而生 它的概念是管理专家德鲁克 PeterDrucker 1954年在其名著 管理实践 中最先提出的 一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标 然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门 每个个人 同时确定与目标相联系的责任和权力 并用这些措施来进行管理 评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式 二 目标管理 MBO 目标管理的概念 企业目标管理基本思想 1 总目标 先由组织中的最高层提出组织在一定时期的总目标2 分目标 由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标3 共同目标 在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标奋斗 从而使组织的总目标得以实现 目标分解图 总目标 经理目标科长目标员工目标 与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低 为间接目标 目标管理的意义 借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运 保持长期和短期利益之间的平衡 动机激发理论人性假设理论授权理论 目标管理 MBO 的理论基础 目标管理 MBO 的特点 目标管理的特点 强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 1 部下既了解组织的目标 又参与制定目标 2 可使主管集中于关键领域 目标管理的特点 注重系统方法长目标与短目标 大目标与小目标相互支持 目标 行动 结果 新的目标 制定目标的工具 剥洋葱法方法大意 实现目标的过程是由现在到将来 由小目标到大目标 一步步前进的 但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反 运用 剥洋葱法 由将来到现在 由大目标到小目标层层分解 设定目标 实现目标 剥洋葱图 目标的分解 目标的整合 目标管理的特点 强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作 小目标需服从大目标 目标管理的特点 强调结果对管理者考核的是其结果 成果 而不是 活动 本身 要不断将目标对准结果 通过及时检查反馈来达到这一点 结果往往是由 用户 所决定的 目标管理的特点 强调目标的激励作用成功 就是对目标的实现 有了目标 才有成功 中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合 人生目标才能得到完美实现 公司为个人的目标提供了发展的平台 目标的高低表明对自己的期望 对自己的期望是绩效的上限 目标能帮助你走出心理上的舒适区 不断扩展本人目标 自我激励 你认为他的目标是什么 目标管理与传统管理的区别 第一步骤 制定目标1 进行准备工作 调查研究 收集充分 准确的信息2 由高层领导人制定组织的总体目标 考虑利用或扩大资源 关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整3 由各级管理人员制定建议性中间目标4 上级对下级的建议目标进行综合平衡 反复协商5 上下级对各项目标和考核标准达成协议第二步骤 实施目标6 定期进行目标完成情况检查 提供帮助和纠偏第三步骤 对成果的检查与评价7 对目标实施的最终成果进行检查与评价8 把经验用于新的目标管理周期 目标管理的实施过程 1 目标体系应该是上下级共同商定的2 目标体系的制定要注意部门间的相互协调性3 目标体系的实现要有相应的保证体系4 目标的制定是一个动态反复的过程5 要注意过程的监督控制 定期进行检查纠偏6 对考核结果要严格兑现承诺 奖励具有多样性7 考核的重点要放在总结经验教训上8 目标管理要逐步推行 长期坚持 目标管理的关键事项 实施目标管理的5步26环节 案例目标管理的实例 某内燃机零部件总厂的目标管理该厂从1997年开始在厂部和科室推行目标管理 经过一段时间的试点后 逐步推广到各个分厂 车间和班组 多年的实践表明 目标管理改善了企业经营管理 挖掘了企业内部潜力 提高了企业素质 取得了较好的效益 该厂的目标管理分三个阶段进行 第一阶段 目标制定阶段 首先是总目标的制订 该厂通过对国内外内燃机零部件市场需求和竞争状况的调查 结合长远发展的要求 并根据企业的具体生产能力 首先提出了几条指导方针 他们叫作 三提高 三突破 的总方针 三提高 是指提高经济效益 提高管理水平和提高竞争力 三突破 是指在全员劳动生产率 产品质量和市场占有率方面要有较大的突破 在此基础上 该厂把总方针具体化 数量化 初步制订出总目标方案 并发动全厂员工反复讨论 不断补充 送职代会研究通过 正式制定出全厂下一年度的总目标 第一阶段 目标制定阶段 然后是部门目标的制定 这对总目标的层层分解 层层落实 各部门的分目标由各部门和厂部共同商定 先确定项目 再制定各项目的指标标准 其制定的依据是总目标和有关部门负责拟定 经厂部批准下达的各项计划任务 原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值 各部门的目标分为必考目标和参考目标 一般目标 两种 必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标 参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目 其中必考目标一般控制在2 4项 参考目标项目可以多一些 目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部 通过协调和讨论 由厂部批准 第一阶段 目标制定阶段 最后是目标的进一步分解和落实 部门的目标确定了以后 接下来就是目标的进一步分解和层层落实到每个人 1 部门内部小组 个人 的目标管理 形式和要求与部门目标制定相类似 拟定目标也采用目标卡片 由部门自行负责实施和考核 2 部门目标的分解是采用流程图的方式进行的 具体方法是 先把部门目标分解落实到职能组 再分解落实到车间 班组 再下达给个人 通过层层分解 全厂的总目标就落实到了每一个人身上 第二阶段 目标实施阶段 1 自我检查 自我控制和自我管理目标卡片经厂部批准后 一份存厂部 一份由制定单位自存 由于每一个部门 每一个人都有了具体的 定量的明确目标 所以在目标实施过程中 人们会自觉地 努力地实现这些目标 并对照目标进行自我检查 自我控制和自我管理 这种 自我管理 能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情 充分挖掘自己的潜力 因此 完全改变了过去那种上级只管下达任务 下级只管汇报完成情况 并由上级不断检查 监督的传统管理办法 第二阶段 目标实施阶段 2 加强绩效考核虽然该厂目标管理的循环周期为一年 但为了进一步落实经济责任制 及时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差 该厂实行的是每一季度考核一次和年终总评定 这种加强考核的做法 有力地促进了责任的落实 第二阶段 目标实施阶段 3 重视信息反馈为了随时了解目标实施过程中的动态情况 以便采取措施 及时协调 使目标能顺利实现 企业十分重视目标实施过程中的信息反馈工作 并采用了两种信息反馈方法 1 建立 工作质量联系单 来及时反映工作质量和服务协作方面的情况 尤其当两个部门发生工作纠纷时 总厂管理部门就能从 工作质量联系单 中及时了解情况 经过深入调查 尽快加以解决 这样就大大提高了工作效率 减少了部门之间不协调现象 2 通过 修正目标方案 来调整目标 内容包括目标项目 原定目标 修正目标以及修正原因等 并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时 责任部门必须填写 修正目标方案 提交厂部 由厂长批准后方能修正目标 第三阶段 目标成果评定阶段 目标管理是要根据成果来进行管理的 因此 成果评定阶段显得十分重要 该厂采用了 自我评价 和上级主管部门评价相结合的做法 在下一个季度第一个月的10号之前 每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送厂部 在这份报表上 要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价 厂部核实后 给予恰当的评分 比如 必考目标为30分 一般目标为15分 每一项目标超过指标3 加1分 以后每增加3 再加1分 一般目标有未完成项但不影响其他部门目标完成的 扣3分 影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分 加1分相当于增加该部门基本奖金