改善：日本企业人的基因.doc

改善：日本企业的精魂长期以来，“日本制造”的声誉为全球制造业所推崇。然而，日本企业的诞生、发育、成长、成熟的过程却鲜有人深知，它们似乎习惯于保持着无声无息的姿态，直至有一日，突然在人们眼前华丽登场。所以，无数企业家不禁困惑：日本企业是如何从“二战”战败后的一片焦土上迅速崛起、后来居上，而且始终不断发展，不曾出现过断层和终止的呢？到底是什么力量在支撑并推进着日本企业的发展？要深入探究这些问题，我们必须先了解一下日本企业的发展历程。因为，任何国家的任何一家成功企业，都有着一大段众所周知或为人不知的发展史，而其辉煌发展的精髓恰恰蕴藏其中。我们首先要说的是丰田汽车，它是日本制造企业中的佼佼者。这个企业最初发家于棉纺厂，后来在“纺织大王”丰田佐吉的支持下果断转型，逐步建立起庞大的汽车王国。1933 年，在父亲丰田佐吉的支持下，丰田喜郎斥资l3 万美元成立了汽车部。起初，丰田汽车的运作仅限于对美国福特汽车制造模式的模仿模仿他们的汽车生产流水线和车型。在“DEAD COPY”（完全复制）的过程中，丰田人很快发现，福特模式本身并非完美无暇。随后，在张富士夫和大野耐一的大力主推下，丰田汽车内部开展起一场轰轰烈烈的节省资源、节省能源、降低成本的运动。通过对生产现场的观察和思考，他们提出了一系列革新措施，如我们耳熟能详的生产线整流化、三分钟换模法、现场改善五问法、拉动式生产、自働化1自働化是丰田精益生产方式的核心概念之一。“働”字是日文汉字中的“工作”，单人旁表示“人”，而“動”表示“动作”，合在一起就表示“将人的智慧应用到工作上”。自働化所蕴含的想法是：人不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。等方法都是丰田在这一时期研究出来的。20世纪70年代，第一次世界石油危机爆发。1974年5月，日本国内汽车销售量同期比下降了41%，汽车生产厂家也纷纷减收。但在一片惨淡中，丰田汽车却令人难以置信地实现了增收。丰田人将这归功于丰田精益生产方式的推行。此外，丰田还借助通用化（以通用组件来简化组装难度）、全球化（当地制造、当地销售）等手段，来降低制运作成本，并顺利实现了全球化的快速扩张。20世纪70年代，丰田汽车在美国的销量猛增至200 万辆，较60年代相比翻10 倍，成为世界第三大汽车制造商。至2008年，丰田以897万辆的全球销量从通用汽车手中夺走了占据77年的全球销量冠军宝座。不过，在新世纪、新环境下，丰田的理智有时也会被无法克制的战略冲动所淹没。2009年年底开始，丰田汽车频繁爆出“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”等事件，导致丰田汽车陷入了一场难以预测的巨大危机。面对危机，丰田汽车现任总裁、丰田喜一郎的孙子丰田章男发表言论称，他会在快速扩张的产能与稳定的质量控制体系之间，寻求到最佳平衡点。随后，丰田汽车迅速着手改善，甚至不惜“回归原点”针对受创严重的市场（如北美各地区、中国），调整产品线，将产品中心回归至其最擅长的经济型小汽车方面，同时大力推进新能源车系的开发，致力于重新树立起“物美价廉”的产品形象。纵观丰田汽车从最初创立、发展壮大、荣膺世界第一至今天大力改革的整个过程，我们可以发现丰田汽车经营管理中的一个独特之处：在任何时期，它都坚持不懈地追求对企业管理的各个方面进行改善，不仅限于细枝末节的修修补补，更涉及大刀阔斧的变革。在这个不断自我完善的过程中，丰田汽车马不停蹄地向前发展，在世界汽车市场上攻城略地，实现着全球化的快速扩张。日本佳能公司也因在改善产能、生产方式上做到了极致，成了业内翘楚。1998年，日本佳能公司决定将某些产品（如彩色复印机、数码相机等）的生产从国外转移到日本本土。在此之前，佳能公司的产品生产一直延续着传统的流水线作业方式：由传送带连接起一条生产线，劳动者被固定安排在某个特定的位置上，安装或插装特定的零部件，生产线上的所有人共同完成一件产品。但是，如果佳能公司将这种生产方式直接空降回日本，便会导致运作成本的急剧增加。因为，日本的劳动力成本要远远高于其他国家和地区。以2003年为例，中国劳动者的平均月工资为126美元，而日本劳动者的平均月工资为3 737美元，后者约为前者的30倍。也就是说，倘若在生产方式方面不能做出改变，那么，回日本生产便会成为佳能公司的生产劣势所在，甚至极有可能因此拖垮佳能公司，直接将佳能公司引向灭亡之路。于是，佳能公司潜心研究出一种新的生产方式，并迅速推广使用。自此，一场来得迅速而惊天动地的有关生产方式的“佳能革命”，便被浓墨重彩地写入了日本企业发展史。在这种生产方式中，一件产品并非通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者（小团队或小单元）工作甚至于可以从一个劳动者手中产生，专业化被整体化所取代。人们结合这种新型生产的独特特点，将其命名为“单元生产模式”。从1998年至2003年，“佳能革命”为佳能公司节约了2.7 万个劳动力，提高了50%的劳动生产率；省去了72万平方米的工厂使用面积来用于存储，仓库数量从37个压缩至8个，直接削减了高达2.8亿美元的房产使用成本。虽然佳能公司在日本生产的产品售价，要高于在国外生产基地生产的产品售价，但由于前者在质量和性能方面具有优势，因而需求量增长迅速，利润大幅增加。2004年7月，佳能公司宣布，得益于彩色复印件和数码相机的巨大需求，截至6月30日，一个季度的利润就增长了36%。而在2004年整个财年里，所有业务及关联公司的合并利润增长了16%，高达30亿美元。其实，自“二战”至今，诸如丰田汽车、佳能公司所创造的这类“经济奇迹”，在日本企业中不在少数。无数的学者、记者和企业家为此聚焦于全面质量管理、小组活动展开、工业机器人管理、建议系统以及劳资关系管理等，投入大量精力研究日本企业提出的各种管理和工作方法，甚至对一些日本企业特有的管理实践（包括终生雇用制、年功薪酬制以及企业工会制等）也报以极大的关注。然而，他们却几乎遗忘了那个隐藏在诸多日本企业利润增长神话背后的唯一真相，也是日本企业的精