博远物流：教竞争对手复制我的模式.doc

博远物流：教竞争对手复制我的模式我创立博远物流，在钢筋行业做了十年，进行两次商业模式转型，成为行业领先者。我发现，建筑商在工地将钢筋加工成型，不仅人工成本高，还浪费大量钢材。于是我们改变了商业模式，从“卖钢筋”变成了“卖成型钢筋”。这种成型钢筋，送到工地即可安装，非常方便。由于我们利用数控设备生产，节约了钢筋，这成为我们主要的利润来源。后来，一些小厂开始效仿我的模式，我们顺势传授经验，提供各种服务，把他们变成我的“加盟商”，我们则转型为“平台服务商”。2010年公司收入一亿元，综合收益3000万元。我们公司创办于2001年。开始是做钢铁贸易，也就是从钢厂买钢筋，再卖给建筑商。时间长了，我发现一个问题。建筑商在浇筑混凝土之前，需要工人在工地现场将钢筋切割，并轧成“成型钢筋”。但这种现场作业的操作方式，不仅人工成本高、效率低，还得注意安全，一不小心就容易出事故。看到这个，我们开始改变商业模式，从过去的“卖钢筋”变成了“卖成型钢筋”。我们建立“加工中心”，用大型设备把钢筋加工成建筑商需要的形状，送到工地就可以直接安装。而且，价格便宜。当时国内还没有这类服务，为让客户一听就明白，我给这种产品起了个新名字叫“商品钢筋”（因为加工好的混凝土，之前行内都称之为“商品混凝土”）。到现在，我们已有了50多个高端客户，其中90%是央企。我们为上百个国家重点项目的工程提供了“商品钢筋”，如京沪高铁、青岛跨海大桥等工程。在这个模式里，我们的人工比现场作业方式减少了70（现在人工越来越贵），但我的利润则主要来自于节省的钢筋。因为按过去的方式，会形成大量损耗，但由于我们用的是从意大利进口的数控设备，在经过精密计算后，钢筋的成材率达到97以上，比现场作业提高了10。但要做到更低的损耗，需要达到一定规模。上了规模，就可以直接向钢厂定制“个性化尺寸”的钢筋。过去切割钢筋容易产生废料，还有一个原因，就是钢厂出厂的钢筋多是常规尺寸，如9米或12米，但工程所需的尺寸则多种多样。我们向钢厂定制的钢筋，尺寸则有15米、16米、17米和18米四种。这四种尺寸，经过精密计算后，基本上可切割出各种需要的长度。而且上了规模还有另一个好处，就是如果我们订购的钢筋用不完，钢厂还可以退货。具体的方法是，我们和银行及钢厂签订三方协议，我们每订购一批钢筋，只需先打30%的货款到银行，再由银行付全款给钢厂。这样钢厂很快能拿到货款，但必须无条件接受我们的退货。采用这种“商品钢筋”的模式后，企业有了快速发展。但做了一段时间后，开始有人模仿类似的模式。经过观察，我发现这些后来者面临着一些困难。比如，它们使用的设备，到了冬天就不能干活。加工钢筋需要成型设备，但为节约成本，这些厂家采购便宜的国产设备，经常出问题，耽搁工期。我们用的设备，则从意大利进口，并经过改良，故障少，维修成本低，寿命却是国产设备的三倍。但价格也贵两倍，一般在30万元以上。对于一个小型的加工商来说，通常需要配置两三台，这是一笔很大的支出。那么，我能不能把经验教给他们，帮助他们复制我的模式呢？我给他们带来了好处，自然就可以把他们发展成为“加盟商”，而我们则转型为“平台服务商”。我们将“进口设备”租给他们。不常用的设备，可在需要时租用。而常用设备，如果想购买，可以按三到五年的使用期限分期付款。比如一台30万元的设备，按三年计算每月只需付8300元。此外，这些小钢筋加工商因为行业资质问题，很难接到单。而成为我们的“加盟商”后，利用我们的一级资质，就容易接到订单。而且我们也会给他们下订单。他们还可以向我购买剪切好的钢筋（套材），降低采购及加工成本。而之前他们因为订单量小，根本无法享受钢筋的价格优惠，更别说从钢厂定制个性化尺寸的钢筋了。我们还和银行合作，为这些加工商提供各种金融服务。比如订单融资、应收账款融资、仓单质押、联保及融资租赁等服务。这个商业模式的转变，也给我们带来多个盈利点：一是加盟商定制钢筋套材费；二是品牌管理费，根据订单量，每吨钢筋收2050元；三是设备租赁费。目前，我们在国内共拥有30多个网点，年加工量近30万吨，收入及利润实现年增长200%。2010年，我们收入为一亿元，综合收益为3000万元。博远物流创始人 王明寿本刊专栏作家朱武祥点评：2006年第一次到博远物流，王明寿带我参观他的钢筋加工厂。尽管当时规模还不大，但看到钢筋那么高效率地加工成型，深信商品钢筋很有市场前景。按照一般的想法，应该是扩大规模，成为一家大规模钢筋加工企业，实现规模经济。因为这样可以享有更低成本，更强的供应商谈判能力。但在中国商业环境尚不完善的条件下，规范经营、规模大的企业未必能实现规模经济。因为众多的中小企业可以通过不规范经营（包括少纳税、不履行社会责任等），获得更低的成本。现实中，确实有不少企业，其产能规模在行业内最大，但经营却最困难。王明寿深刻感觉到这种态势，因此超前调整企业定位，从钢筋加工企业转变为钢筋加工企业服务商。把钢筋加工过程从自己直接投资，转变为合资、合作和加盟，并相应增强对中小钢筋加工企业的服务内容和服务能力。服务内容从提供订单、集中采购定制材料，到钢筋加工设备租赁和加工技术服务。同时，重构业务系统，开辟新的多样化的收益来源。这样，博远与中小钢筋加工企业形成支持、合作和服务关系，成为紧密的利益相关者，而不是竞争关系。王明寿是一个很有智慧的企业家，非常喜欢和善于动脑筋，我看好他的“商品钢筋”商业模式！投资人士袁同舟点评：在金属物流领域，像博远物流这样，从贸易商进入金属加工服务业务不足为奇。大项目如“钢板切割”，小项目如“螺纹钢剪切成型”，都有很多企业进入。博远物流转型为“生产性服务企业”，这类企业必须加大技术投入，以形成比较优势或进入壁垒。正如有一家煤炭贸易公司，就进行了这样的商业模式转型：从简单赚取贸易差价，变为对不同热值的煤炭进行科学配比，为发电厂提供特定热值的燃煤，靠专业赚取价差。当自身业务成熟后，很多公司选择从单店升级为平台，但“单店模式”与“平台模式”的差异很明显。单店卖的是产品和服务。而平台不光提供产品，还提供相关的设备、技术、品牌、金融及管理等服务，向其他方提供单店商业机会。所以，做平台发展加盟、代理等，提供单店模型中所必要的关键要素，而自己赚取设备、原材料耗品、管理输出等方面的钱。博远物流的商业模式思路初步成型，但还要思考如何才能做得更强更大。因为对于一些区域性钢铁贸易龙头来说，要复制当前博远物流的模式，难度并不大。战略不仅包括目标和途径，更重要的是，如何取得支撑长期价值的核心能力与资源？例如服务品牌、自己拥有的（或其他方托管的）钢材交易市场、仓库等等。只有这样，博远的订单融资、仓单质押、联保及融资租赁等才有开展的基础（仓单质押没有自己管控的仓库和严谨的流程，是不可能开展的）。投资人士曹迪军点评：1、博远物流属于传统行业的模式创新，市场的需求量比较大。企业合理搭配了各个环节的合作框架，有效地转换了竞争者和合作者的关系，商业模式具备竞争力。2、目前企业客户多集中在央企，但要注意向市场的中型规模的客户做试探。因为央企对材料价格的敏感度会较差，而中小型规模的客户对价格敏感。所以，通过和后者的合作，能更好地检验模式的普遍适用性。3、建