浅析人力资源供需状况对公司可持续发展的影响.doc

浅析人力资源供需状况对公司可持续发展的影响二00三年，我国成功突破人均国内生产总值一千美元的大关，目前正在向人均三千美元进军。胡锦涛总书记在二00四年九月十九日党的十六届四中全会讲话中说，一些国家和地区的发展历程表明，在人均国内生产总值突破一千美元之后经济社会就进入一个关键的发展阶段。他又说，从世界上一些国家的经验看，在这个阶段，既有因为举措得当从而促进经济快速发展和社会平稳进步的成功经验，也有因为应对失误从而导致经济徘徊不前和社会长期动荡的失败教训。这段话非常清楚地告诫全党全国人民，目前我们经济社会的发展正处在一个非常关键的时期。国家的发展是这样，企业的发展同样也是如此。我公司目前也正处于这样一个非常重要的历史关键点上。回顾公司近年来的发展历程，同样经历了一个从较低水平到上了一个明显的台阶又到这个台阶线上下的持续徘徊，难以取得新的突破。以销售收入为例，2003年公司的销售收入是15838万元；2004年是18,939万元；2005年是19,003万元；2006年是23,504万元；2007年是33,972万元；2008年是33,299万元。上述数据表明，2003之前我公司的销售收入处在千万级的层面上，之后经过努力实现了亿元级的突破，然后就始终在三亿左右的水平上难以取得新的突破。需要说明的是从2006年起公司还大量采取了外扩制作与内部制作并举双管齐下的模式运作才得以实现的。就公司的内部制作而言，充其量也就是八千万左右的产出能力。这里，撇开市场等外部环境不说，单就公司自身的能力而言就存在着巨大的资源瓶颈。体制上，无论是组织机构的设置、责权利的配置，还是生产组织的局部调整都难以产生新的活力。机制上，目前成熟的也是大家最习惯的运作方式也已经无法产生新的动力。综合资源上，没有新的积累和投入，流动资金严重短缺、设备老化、场地有限、人力资源特别是工程技术人员和高等级技术工人严重的不匹配，不够用。严重的资源短缺形成多方面的短板制约。从公司目前的和可以预见的产品结构及其调整情况看，目前以翻斗第一，车辆第二，电气产品适当补充的格局不会有大的改变。而翻斗产品目前基本占到公司全部业务的80%，车辆产品占到将近20%，电气产品暂为凤毛麟角。根据公司董事会的要求，我们以翻斗和车辆产品为主构成的主业始终都将不能放，所以，这样我们首先值得关注的就是翻斗和车辆产品对我公司生存与发展的影响。这两个产品，到底是好产品还是坏产品？这是一个让我们思考了多少年的问题，各种答案可谓仁者见仁智者见智。本人以为不能一概而论。首先这两个产品都是集机电一体化的重型装备机械，它们的市场准入是有一定的门槛的。这些年虽然竞争很激烈但斗来斗去也就这几家就充分说明不是谁都可以想做就做的。同时，由于这两个产品首先它们的市场空间取决于国家宏观经济形势和基本建设调控，并非总是很大。其次经过这么多年的竞争以致于利润（准确地讲是毛利）空间非常小。再有它的生产包含了制作和安装两个部分，周期比较长。翻斗产品不算投标和质保期，但从签约到交付就得一年以上，所以在这个行业都是以销才能定产，所以在我们公司靠薄利多销此路不通。据此分析，我认为目前我公司主营的翻斗产品是一个可以继续经营的业务，它可以重点消化公司大部分的固定成本。但是它不是一个高科技产品，它的产品技术含量是有限的，但它的制作过程的技术含量可以有很大的提升空间。它需要一大批技术能级较高的工程技术人员、生产工人来协同制作，但它决不是一个劳动密集型的生产过程，或者说如果只是搞人海战术是没有前途的，一句话这个产品不养人。十分严重的资源短缺形成了公司内多方面的短板制约，无论对哪方面的短板都可以作出一大堆的分析，在这里本人仅就人力资源方面目前的状况、存在的制约因素和解决的办法作一浅显分析，以期在科学发展观思想的指导下使之有所改变。从目前的情况看，虽然我们经过一段时间的努力，比如集中办理了一批提前退休的人员，又办理了一批内部退休的人员使企业在一批岗位上的用工得到置换。但是就目前的情况看现有的人力资源状况依然不能适应和满足公司的生产经营、技术开发和企业管理的需要。我公司的员工总数历史上最多时达一千八百余人，经过十余年的演变目前还有六百五十余人。目前在这些人中，工程技术人员有40余人；管理人员有90余人；一线、生产工人有110余人，其余均为二、三线人员。在这些人中还包括了目前内退、待工人员160人。所以真正服务于主业的人员仅为四百人左右。近年来，公司于一九九七至一九九九年间有过一次比较集中的人员病退离职高潮，当时走了约二百余人。此后细水长流般地每年约有二、三十人退休或离职。与此同时，从二00三年起公司通过多种渠道和多种用工方式招用了一批应届的大专院校毕业生。目前此类人员共有70人，其中有45人的用工关系在公司所属集体企业内，公司与该集体企业之间为借工关系。公司目前的人力资源状况如前所述，目前真正从事主业的仅为四百五十余人。在这四百五十余人中，平均年龄四十七岁，且呈沙漏型结构，即五十岁以上人员占45.6%，三十岁以下人员占6.4%，三十岁以上至五十岁以下的中坚力量仅占48%，这样的年龄结构与我公司从事的这种重工业产品生产是很不相符的。在这四百五十余人中，主设以上工程技术人员大多数知识结构趋于老化，年纪轻的凤毛麟角。而生产一线高等级的技术工人仅有10名，技师更是所剩无几。大多数人员无论是在营销活动中、设计活动中、生产活动中还是在售后服务中都难以成为独挡一面的角色。在此情况下，目前我公司得以维持现状的着力点是使用了大量的外劳力即农民工。而包括农民工在内的外劳力他们的一个致命点就是这些人几乎天生没有归属感。使用他们就目前来讲唯一的优点就是相对廉价一些，但随着外劳力综合用工成本的不断增加估计这种优势不会保持太久。当他们除了力气什么也没有的时候对企业的帮助是极其有限的，当他们掌握了一技之长后，跳槽是个带有一般规律的现象，从而使用工单位变成了培训基地。回顾我公司人才培养的一般规律，正常情况下一个名符其实的技术骨干，不论是工程技术人员还是一线技术工人没有十年以上的培养周期是很难做到的。目前的状况形成了一种二难的背论状态，一方面需要人，另一方面又养不起人；一方面人员老化、冗员较多，另一方面包括政策层面在内的限制又进不了能够派用处的年轻人；一方面象装配钳工这种基本上都是依靠员工个人的体能、技术技能和丰富经验的岗位无论在数量上还是质量上都没有得到应有的加强，另一方面大量可以通过完善和提高设备、装备实现机械化、自动化甚至无人化的工艺流程中积聚着太多的一般劳动力。这种情况导致我公司目前产能每年仅为二、三个亿，平均毛利仅为18%左右，而人头费每年都在六千万，加上其它固定费用竟达一亿多，所以很难想象怎么才能不亏损。如何才能改变这种书面？根据我公司目前的状况，我认为未来的发展可以面对的选项有这些：按照现有模式拼命做大蛋糕以期完全消化固定费用。现实已经证明，受掣于市场、受掣于现有的资源这个蛋糕能否做大先不说，可是肯定做不精。在不能通过做大中获得积累时只能会越做历史欠帐就越多，最终会难以自拨；彻底调整产品结构，放弃现有产品全面转产高技术含量、高附加值的产品。这一选择可以也应当努力地去做起来，但是看起来是不可能一蹴而就的；大规模减薪裁员降低劳动力成本。且不说员工的薪酬具有刚性的一面，但就减薪裁员本身既会导致员工队伍不稳和目前屈指可数的人才流失也不符合企业应当承担的社会责任。有感于此，我觉得我们有必要认真审视什么叫提高产品的技术含量。我以为产品技术含量的提高包含二方面的意思，一是产品本身的技术含量高，另一方面就是生产这个产品的过程的技术含量高。我公司现有的翻斗和车辆产品其自身的技术含量一般来讲就是处在重型装备设备的中下等水平，要想有新的更高的突破看起来可能性、必要性都不大。而我们的生产过程说实再的还是很原始的，除了金加工方面动用一些普通机床外基本上都是依靠手工作业的方式。分析公司的全部生产过程，除了技术准备等前期工作外，只有与装配钳工相关的这一块可以讲非人工莫属。而其它部分似应都要逐步以设备、工装来代替人工作业，使公司的生产制作过程中对劳动力的使用逐步实现最小化。我以为宁可增加一定的设备、工装投入和固定资产折旧费用也比增加人工成本来的更经济更划算。当然，上面所讲的只是一种理想状态或远期目标，就目前来讲，我们要在充分肯定前期多渠道减员的基础上，锁住既有的人工成本这一块，有条件的还可以继续做些减员增效的举措。另外要千方百计地尽快展开引入高技能人才的工作。这既是公司劳动力置换的要求，也是我们即将面临的七五届以上女职工、七0届以上的男职工进入退休集中期，各类岗位普遍缺人的局面所迫。要继续不间断地招录一批有文化有潜质年轻人为的新员工来充实我们的经营、技术、管理等队伍。对于已经加入我们的团队但还没有成为公