民航货运由“产品导向”向“顾客导向”的转型.doc

航空货运（3p） 责任编辑 庞彪民航货运由“产品导向”向“顾客导向”的转型刘海明一 民航货运“产品导向”效果1 .客户眼中的民航货运（1）有运力，无产品“有运力，无产品”这是中国民航货运面临的共同问题，不仅仅是南航货运，中货航、长城航，甚至在国内航空货运领域比较领先的国货航也是如此。随着民航货机数量的不断增加，民航货运航线网络也不断扩大，从阿姆斯特丹、法兰克福、哥本哈根到卢森堡、巴黎，从芝加哥、洛杉矶到纽约、达拉斯等等，但产品除了稍微有点知名度的民航“活体动物”运输、国货航的危险品运输，以及中货航正在全力打造的邮件运输外，民航货运绝大多数还停留在普货承运人的阶段，均没有形成自己系统的产品体系。（2）销售政策不稳民航货运虽然有一套比较成型的淡旺季销售准则，但是在实际执行过程中给客户的感觉却是“淡季一切好商量，旺季赢利为尊”，使代理人很难完全信任他它们。（3）服务、准点率基本令人满意在上海市场，如果以东道主中货航为参照，民航货运和国货航的地面服务和航班正点率基本还能让客户满意（部分航线除外），但这并不是说民航货运已经做得足够好，这只是因为代理人对国内的货运航企已经不敢有太高的期望。如果拿民航货运与大韩货运、汉莎货运相比，服务水平和准点率等明显不在一个水平上。2 .民航货运的经营准则(1）)利润导向，唯我独尊如果用“唯利是图”来形容民航货运，显然有失公允。，我们许多民航货运公司我们在制定政策和规划产品的时候也确实有认真考虑过客户的需求，但是由于部分历史遗留问题（体制和观念），货机经营现实中的赢利压力，以及民航货机机队扩编太迅速，配套设施未能同步赶上的现实等因素共同作用下，使得我们很多针对客户的政策无法实施。自身的问题尚不能很好的解决，就更加无暇顾及客户的问题了。(2) 航企第一，客户第二在日常各类市场/销售政策的制定中，民航货运我们更加关心的是“这一政策一旦实施对民航货运会产生怎样的影响？”？而不是“这一政策一旦实施能够给我们的顾客带来怎样的影响？”？比如说民航货运在做新航点选择时，更关注“变动成本”和“边际收益”，而不是新航点会给客户带来怎样的优势。在实际的航班运营中，我们会因为某一航班上货率不高，而选择临时取消航班以减少自身损失，而不会认真去考虑，这样的航班取消会给客户带来产生怎样的损失。现阶段，民航货运在做运力引进和规划时遵循的逻辑是：“在未来几年内我们的机队要达到怎样的规模，在市场中占据怎样的位置？”“我们该引进几架飞机/什么机型，以便与战略相匹配”“新引进的运力该放在哪些航点？班期如何？”？而不是“未来几年航空货运市场的格局会发生怎样的变化？货物流向是怎样的？哪些市场出现新的运力需求？”？“针对市场这些变动，我们在未来几年内该引进几架运力/什么机型/频次如何，以便更好地满足市场的需求？”。我们考虑问题很多时候都是“民航需求导向”，而不是“顾客需求导向”。3 .民航货运“顾客导向”转型的必要性随着国内航空货运市场的进一步放开，竞争也随之加剧，单靠的“产品导向”的销售模式，很难再适应市场的需求。在民航局做强国内民航货运的指导下，国内的几家主力货运航空公司都已开始转型，开始做产品，开始关注客户需求。例如，国货航除了强化其固有的优势产品“危险品运输”，还继续深入开展“关键品牌接触点”项目，力求提升客户体验；而中货航也在打造“天地一家”大方针的指引下，在“航空邮件”领域不断发力，全力布局客户“门到门”需求此外，根深蒂固的“航企第一，客户第二”的思想与“有货便是爷”的市场现实之间的“不和谐”也迫切需要民航货运向“顾客导向”的转型。由于“顾客导向”的转变是一个系统工程，现在开始启动“产品导向”向“顾客导向”转变，短期内除了能够提高民航货运品牌的市场美誉度和满意度外似乎并不能为民航货运业带来更多的好处，甚至还可能会造成部分短期收益的损失，但长期来看无论对提高民航货运的市场竞争力还是品牌价值都是十分有益的，并且在“买方市场”到来时，还能为民航货运争取宝贵的时间资源。二 “顾客导向”下的观念转变要实现民航货运由“产品导向”向“顾客导向”的转变，首先要实现三个观念的转变：经营目标要实现从追求“利润最大化”到追求“客户满意”的转变；产品设计要实现从单纯提供“位移”到提供“位移解决方案”的转变；与客户的关系也要同步实现从“合同关系”到“战略伙伴关系”的转变。1.利润最大化目标顾客满意目标实现这一目标的前提是经营观念的转变，由原来“是否有边际（利润），是否便于我方运作/保障等”转变为“客户需要什么？”？，评估一项具体措施是否值得实施，其商业价值如何，？要以市场/客户需求为唯一衡量指标。经过这一思路的转变，我们会惊奇地的发现，之前很多被我们忽略的细节却能形成我们新的竞争优势。以民航货运为例，民航货机机队以B777F为主，之前我们从“利润最大化”视角审视这一事实时，我们注意到的是这一机型运营成本最低，营收能力最强。民航货机的这一特点确实有利于提升民航货机的整体盈利能力，但其在吸引客户方面却没有什么太多优势，因为客户关心的只是在相对公平的市场价格下把自己的货物从A机场运到B机场，至于是由什么机型承运，客户根本不关心。在航空货运市场逐渐由卖方市场向买方市场转变的过程中，客户资源（货源）将是最宝贵的市场资源，而按照“利润导向”的视角审阅，B777F机型在争夺客户方面似乎并没有什么太明显的优势，除非我们放低价格（运输同等货物时，B777F机型所分摊到的成本更低，因此在价格战中具有优势）。但如果从“顾客导向”重新审视这一问题，我们却发现之前被我们忽略的B777F二氧化碳排放量最低这一事实，对客户来说确实是很宝贵的资源，以DHL为例，他们曾对社会承诺（战略目标之一）会关注环保，而B777F恰能有助于DHL践行这一目标，并且在这上面的优势是别的机型所无法取代的，如果我们以此（碳排放量最低）为卖点，很容易构建起自己的竞争优势，当然这一点同样适用于中货航。考虑问题的出发点改变后，类似的发现还会很多。并且客户满意目标与利润目标并不冲突，而且客户满意目标实现后，也更容易实现利润最大化目标。2. 提供“位移”提供“位移解决方案”目前，民航货运提供给客户的产品就是“位移”，将货物从始发机场移到目的机场，因此我们关注的点也仅限于如何保障“位移”的顺利/平稳进行，但这仅仅是最基础/溢价（？）最低的产品，毫无差异性可言，只要具备了基础货运资格的航空公司都可以做到。如果从“顾客需求”的角度来看，顾客需要的显然不仅仅是“位移”，他们需要的是与货主出货计划相配合的更好的班期、更便利的航点、更优越的订舱保障、更准确的货物追踪及动态查询、货物运输的更安全更快捷、性价比更高的后程分拨（能够提供“门到门”服务最好）以及更加便捷/灵活的结算体系等等，客户需要的是系统的“位移解决方案”。3. 合同关系战略伙伴关系现阶段，民航货运与货代的关系主要是“合同关系”，民航货运开通了某一条航线后，根据班期和板位等制定销售目标，民航销售部门与货运代理人签订包板合同，完成最终的销售。民航货运与货运代理人也就是简单的包板（承运）提供商 和包板销售商的“合同关系”。而随着市场大环境的改变，航空货运市场竞争的加剧，民航货运与货运代理人之间更加需要建立起一种基于类似天合联盟产品Cohesion的战略伙伴关系。三 “顾客导向”的组织调整经过近几年的调整，民航货运部门执行效率已经获得较大的提升，但若要实现“产品导向”向“顾客导向”的转变，按照组织是用来支撑战略的逻辑，民航货运的组织还需要做适当的调整。既然“顾客导向”是以“客户需求”为核心，首先，应增加一个专门研究客户需求的版块，其次，客户需求研究出来后，就要召集货运部多个职能部门一起针对客户的需求开发定制化产品，同时相应的售后服务也不容忽视。1. 成立专门的客户研究团队首先，民航货运航企有必要成立专门跨职能的研究客户需求的团队（成员至少要涉及规划、保障、销售、财务四个领域），定期走访客户，发掘客户内在需求，并根据需求提出产品规划建议。2. 推进Cohesion产品，落实产品定制化进程根据固定（或相对稳定，周期比较长）的“客户需求”开发出配套的Cohesion产品，最大限度满足客户需求，根据不定期或临时的客户需求，采用包机形式专项保障。 Cohesion，天合联盟四大产品之一。天合联盟货运推出的Cohesion服务，以满足客户完全定制化的运输需求。 利用发货人、货运代理以及天合联盟货运之间签订的3方合同，Cohesion 可提供个性化的信息以及针对您的运输需求度身定制的处理方法。主要特色发货人、货运代理以及天合联盟货运成员在协定的时期内签订一份具体合同 优先获得选定航班的舱位 优先装载权 在合同有效期内享受固定价格 通过电脑跟踪系统进行专门的监控，让客服部门了解所发生的异常情况 识别：每个客户都能获得个性化的信息 定制化：针对客户需求度身定制的处理方法 货物追踪：任何天合联盟货运成员的网站上均可在线跟踪货物3. 设置大客户经理，逐渐引入大客户营销模式按照帕累托法则，企业80%的利润是由20%的客户贡献的，因此针对这20%的重点客户有必要配备专人（大客户经理）给予服务，帮助其协调解决货运相关的所有问题，大客户（比如说丹沙中福、辛克物流等）在使用民航货机时遇到的各类问题只需找大客户经理，大客户经理负责全面协调，限时解决。如果单纯设置一个大客户经理，而没有配套的组织支撑，效果很难达到预期。因此在实际执行过程中还要逐渐引入大客户营销模式，从流程、