第五讲 与流程相适应的生产管理组织结构.docx

第五讲 与流程相适应的生产管理组织结构（上）企业的传统组织形式企业基于流程建立组织，这个过程中，要打破旧的组织形式，形成新的适应流程管理的组织形式。这就需要先了解旧的、传统的组织形式。传统的组织形式主要有以下几种：1.“土皇帝”式结构老板组织“土皇帝”式结构是指企业的全部事务安排全由老板决定，下属的自觉性差，又称为老板组织，这种组织形式对企业的发展是有害的。【案例】温州的“土皇帝”温州一家企业的老板既是董事长又是总经理，如果他不去上班，员工就不知道做什么。所以，老板每天都早早的上班。每天早上，老板的办公室里都会挤满人，全是员工来向他请示工作的。副总经理、部门经理、车间主任、班组长等按照顺序排着队，最后面的是文员、打字员一类的员工。这个老板每天必须把当天要做的事情一一给大家分派下去，否则，这些员工这一天就不知道要做些什么。这个案例中的老板就好像古代的皇帝上早朝一样，每天处理全部的事务，活得很累。这种“土皇帝”结构对企业的发展是有害的，不但员工的积极性得不到发挥，老板也事必躬亲，活得很累。2.作坊式结构作坊式结构是指老板和老板娘管企业的方式，又称“老板娘组织”。这种结构的管理方式是，工厂即使发展到500个员工的时候，仍然是用管50人的方法去管理员工，老板和老板娘说了算，对员工是该打就打该骂就骂，管理十分粗暴。3.师傅带徒弟式结构师傅带徒弟式的结构是指技术型师傅虽然带徒弟，但仍以师傅为主，并不放心完全交由徒弟来管理。这种组织结构不能适应现在社会的快节奏和市场发展的需要。4.能人式结构能人式结构是指老板不懂管理，招来一个经理人来管理企业，而这个所谓的“能人”经理人只注重制度条文的编写，却不符合企业实际，无法推行。【案例】九个经理某企业前前后后换了9个经理，光是制定的制度就有一大柜子。第一任经理来了，三四个月都在制定制度，制定好了却执行不下去。因为这个制度是从另外一个企业抄来的。后来他只好走人；第二任经理来了，说前任经理的制度不行，结果又重新编，到最后还是推行不了，也走人了。就这样，一共来了9个经理，制定了9次制度，光是文件就有一大柜子，结果哪条制度也用不上。这就是典型的能人式结构，每个人都会受到跨行的制约，所以就算是一个能人也无法制定出企业完善的制度体系。能人结构已经不适应经济的发展了。5.欧文福利式公社结构欧文福利式公社结构，就是大锅饭结构，干多干少一个样，干与不干一个样。目前，中国还存在一定数量这样的企业，员工每天上班就是在熬时间，工作效率极低，交货期根本无法保证。明确生产部门的组织职能传统的组织形式不能适应现在订单生产的发展需要，要建立新的组织结构，就必须先了解在一个生产制造型企业都有哪些部门，这些部门的职能是什么，然后才能根据企业的生产流程和职能需要，设立相应的部门。下面对生产制造型企业的各部门进行一次分解，看看这些部门的职责是什么：图3-1 以生产为中心的各个部门的职能1.销售部销售部的职能包含三部分内容： 市场研究、市场拓展 商务活动、公关活动 销售、接单发货销售部是企业对外的窗口，它通过三个职能为企业了解外部、传递信息，三部分内容缺一不可。随着企业的不断发展壮大，也可以将销售部的三部分工作内容独立出来，成立市场中心、商务中心、销售中心。2.技术部技术部是企业技术标准的发源地，没有技术部，企业的产品生产标准就得不到有效控制，后续的新产品研发也无法实现。技术部包含以下工作内容： 研发：开发新技术、新产品 技术：建立技术标准 工艺：观察生产部门生产工艺是否达到要求，进行必要技术培训【案例】高返工率的根源某企业产品合格率非常低，只有68.7%。企业里流传着三句话：十天备料，十天生产，十天返工。可见这个企业的返工率实在太高了。返工率为什么这么高呢？经过研究发现，这个企业没有技术部！问题就出在这里，由于没有技术部，不存在技术保证机构。员工生产产品本来应该是按工艺、按图纸、按标准操作的，但是因为没有技术部，只是模仿生产，没有一条可以遵循的检验标准。当企业规模很小的时候，模仿生产的质量或许可以得到一定的控制，但是，当企业规模壮大以后，生产规模也变大了，这时没有技术标准就不能有效地控制质量了。3.生产部生产部是制造型企业的核心部门，它的职能包括： 计划生产部门要做多少产品，由谁去做，多长时间能完成，都需要有相应的计划。在公司比较大的情况下，如果订单交期老是迟缓，可以专门成立一个计划部，在销售部和生产部之间做些协调工作。 制造生产部门的主要职能就是制造。可以根据生产工序，设立相关的生产车间，但同时要清楚各个工序的工作职责。按照车间来区分。 控制生产部的控制职能包括调度和跟单工作。调度协调每道工序的人员安排、工作时间安排等；跟单则是跟踪生产进度，保证按时完成。4.采购部采购部门的主要职责包括： 外协外协人员有两种职能，一是提升加工商员工的技能，现场教他们技术，充当一个工艺员的作用；二是去加工商那里催料。 采购采购是指给供应商下达采购计划。采购部门存在的主要问题是只找到一家供应商，没有选择的余地，造成公司的经营存在潜在的原料供应风险，一旦供应商停产，制造商也会被迫停产，并且原材料有随时提价的可能。所以，原材料供应商至少要有两家，最好三家。可以通过他们之间的竞争获得更低的原料价格，这是采购职能的重要方面之一。5.质量部质量部的主要职能有： 规划质量规划是指制定未来的产品合格率目标，制定实现质量的方针、政策，让客户满意。 保证质量保证就是保证每次向客户提供最合格的、最适应的、客户最满意的产品。客户需要企业提供什么质量的产品，就保证提供什么质量的产品。 进料进料时的质量控制是指在购买材料时如何进行监控，如果发现不良品，如何退货。 过程过程质量控制是指从第一道工序开始到最后一道工序，中间的质量有没有不良之处，如果发现不良应该如何解决等。 终端终端质量检测是指产品做好以后，暂时放在中转仓库中不运走，在出厂以前再做一次质量检测。6.物控部物控部的职能包括： 物料控制物料控制是指在生产人员生产过程中，对其多消耗的材料、产成品、报废品等做比较，评价每个员工当天的业绩，从而让员工日工资的制定有标准可依，可以间接地提高员工的自我管理意识。 仓库管理物控部的第二个职能是分管仓库的职能，对原材料仓库、半成品仓库进行管理。7.设备部设备部的主要职能包括： 维修维修工作是指根据设备的年限、使用情况制定维修计划，与设备供应商沟通联络，做好售后服务和维修工作，减少设备在运行过程中出现故障和避免造成重大损失。 保养设备部还要做好保养工作，做好一级保养、二级保养、三级保养，并且要教育员工随时做好设备的保养。 技改技改就是技术改造，根据生产需要，将流水线设备工装进行改造，以提高生产效率。8.办公室办公室的职能主要包括行政和人事工作，在规模较大的企业，也可以将两部分职责分出来，成立专门的行政中心和人力资源部。 行政行政事务，主要包括日常事务处理、档案管理等。 人事人事工作，包括人员招聘、员工培训、绩效考核等。9.财务部