超市店长工作目标考核

超市店长工作目标考核华美 超市 职务 姓名 年 月 日 一、 销售指标：权重（20%）任务分解与销售预算 本月任务额_任务分解（周任务为）_（日任务为）_ 销售预算完成（每天约为）_（第一周预计完成）_占比为_%（第二周预计完成）_占比为_%（第三周预计完成）_占比为_%（第四周预计完成）_占比为_%（注：要根据三至四天或一周的销售进行推算，周六周日活动期要适当增加。） （第一周）销售任务完成_占比_%（第二周）销售任务完成_占比_% （第三周）销售任务完成_占比_%（第四周）销售任务完成_占比_%二、销售数据：（周报表）：（权重20%） 每周：销售_毛利_毛利率_来客数_客单价_ 与上周环比：周销售_毛利_毛利率_来客数_客单价_ 与去年同期同比：周销售_毛利_毛利率_来客数_客单价_ 上周期末库存金额_本周期末库存金额 _项 目目标任务实际完成差异分值得分销售考核20毛利20来客数20客单价20库存20总 分100以上项目有一项未完成扣除相应的分值。三、 本周销售排行分析：（权重10%） 1、销售金额前五十位的（附纸分析原因）3、 销售数量前二十位的（附纸分析原因） 2、销售金额后五十位的（附纸分析原因）4、 销售数量后二十位的（附纸分析原因）四、 卖场巡检六项; （权重20%）1、商品排面检查 2、商品上货检查 3、商品品项检查 4、商品类别检查 5、商品陈列检查 6、商品库存检查卖场巡检细则：1、高峰期要巡检重点商品的陈列情况、销售情况、及时上货维护情况。（含生鲜加工的商品新鲜度、品项、类别）2、卖场气氛的渲染检查（特价商品广播的使用、大门电子显示屏的检查、员工叫卖声、POP特价牌的悬挂等。）3、卖场员工的精神状态、商品介绍等。生鲜员工的制服工卡健康证使用情况。4、跟进商品的保质期及生产日期，每季度要提前一个月进行大检查。对于临期、近期的商品要提前上报有关采购，并要详细记录在本上及时处理。对于到期未处理的事件，要及时跟进直至处理完毕。才可批注划掉。5、收银台在高峰期的收款及服务状况，及时解决顾客拥堵现象。以免影响门店销售业绩。6、库存商品的巡查。检查大数量高库存商品要询问、分析商品不动销的原因。临近期商品的分离存放。未上货架商品的摘出、上报、处理、记录。如发现可上货架进行销售的，要及时上架陈列销售。分析某商品不上货架的原因。并要及时杜绝此项因素。商品退换货的调整与沟通要及时、别拖拉。7、卖场巡场的纪录摘要，挑共性、捡重点。要求每次巡场达到腿勤、手勤、眼勤、脑勤嘴勤。要及时发现问题、记录问题、提出问题、解决问题。（附记录格式）1、_年_月_日问题_解决办法_2、_年_月_日问题_解决办法_项目检查的项目实际完成情况整改的方案分值得分早巡场卖场安全检查（水、电、门禁），卫生情况，商品的补货、陈列情况。10卖场检查联营、自营商品品项情况、陈列丰满度。生鲜加工的商品的时间（高峰期前）新鲜度、品项、类别。20加工间、卖场环境、设备卫生，柜台干净整洁，物品摆放有序。10卖场气氛的渲染检查，员工叫卖声、POP特价牌的悬挂等10工作纪律卖场内不允许玩手机、聊天。在工作期间不做与工作无关的事情。不得私藏促销商品，不得在库区内进行选购商品进行买卖。10卖场员工及促销员要按要求着工装，佩戴工卡。生鲜区要求佩戴口罩与帽子拿取食品是要用食品夹或戴一次性手套。10出入要登记，不得私自逛街、游玩。店长要不定期检查出入登记本，进行统计与分析，发现问题及时按规定进行处理。10高峰期维护1、各柜组在高峰期时重点商品的销售情况。补货情况。2、收银台在高峰期的状况，及时解决银台排长队堵口的现状。以免影响门店销售业绩。3、客服对顾客服务情况，有无服务滞后影响销售的。及时做好现场的调整。10高峰期后1、巡查商品的缺货情况、补货情况。2、孤儿品回收情况3、员工在岗情况，末尾顾客的服务状况。4、卫生清理状况10合计100五、 商品的周转与库存：（权重10%）合理的库存数量：平均日销量：（DMS）的使用与估算（7天销量相加除以7等于DMS） 1、安全系数：为商品订货后商品到超市的时间在这个期间所销售的商品数量。 2、公式为：DMS周转天数+安全系数=安全库存 3、将柜组供商、联营商、自采进行分类管理。按商品类别的周转天数进行周期订货。大致为生鲜食品7天以内、食品14天、非食品40天。订货时按最小销售单位进行。如销售单位为瓶、个、袋、只等。订货时勿要以件、箱、包来订货。六、商品分类管理：（权重10%） 1、经常容易卖空、容易缺货的供商、联营商、自采货为A类，通常商品的销售快、周转高商品。 2、库存数量与订货数量要计算准确。关注程度为两天一次检查。（上货、销售、库存状况） 3、一般补货的商品为BC类要进行阶段制的管理，一般为7天关注一次即可（上货、销售、库存状况）。 4、最不好销售的，14天不动销商品记录、通知店面，通过分析、市调查明原因，及时解决问题。七、营运例会管理：（权重10%） 每周店面召开1-2次。由店长通知主管及助理召开。时间30分钟-一小时。参会人可通知副总经理、总经理助理、营运部经理参加。1、 分析店面及各柜组所存在的问题。2、集中解决亟待处理的难题。2、 主管及助理做主要发言。店长做分析与沟通。 关键是要做详尽的会议记录，并且注有问题解决完成