供应链管理—完整版.doc

第一章1、全球竞争环境的变化表现在：信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高信息时代产品研发提升到企业竞争的重要地位技术进步全球化市场的建立和无国界竞争的加剧经济全球化和贸易自由化用户个性化、多样化需求的出现消费观念变革大力提倡绿色生产和绿色消费可持续发展2、经济全球化下企业面临的挑战：缩短产品研发周期 降低库存水平 缩短交货期 提供定制化服务产品和服务3、传统管理模式的基本思想：以“纵向一体化”为主导的指导思想4、传统管理模式的缺陷：增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险5、成组技术(Group Technology,CT)：成组技术所研究的问题是如何改善多品种，小批量生产的组织管理，以获得如同大批量那样高的经济效果，成组技术的基本原则是根据零件的结构形状及特点，工艺过程和加工方法的相似性，打破品种界限，对所有产品的零件进行系统的分组，将类似的零件合并，汇集成一组，再针对不同的零件的特点组织相应的机床形成不同的加工单元，对其进行加工，经过这样的重新组队和可以是不同零件在同一机床上用同一夹具和同一刀具，稍加调整就能加工，从而编写批量生产为大批量生产，提高生产效率。6、柔性制造系统（Flexible Manufacturing Cell ,FMC）柔性制作系统是在成组技术的基础上，以多种数控机床或数组柔性制造但也为核心，通过自动化物流系统将其连接，统一由主控计算机和相关软件进行控制和管理，组成多品种小批量和混合方式生产的自动化制造系统。7、减少零件变化（Variety Reduction Program,VRP）VRP是指企业在保证产品质量和提供多样化产品的同时，通过模块化设计和制造来降低产品的零件数量和工艺数目，最大响度的降低成本来达到控制产品成本以适应激烈市场竞争的目的。8、敏捷制造(Agile Manufacturing,AM)敏捷制造是企业在动态化的市场环境种对客户的个性化需求给予快速响应的一组制造方式。9波特价值链理论的基本内容每一个企业的价值链都是由独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽然并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。10、价值链理论的启示：1） 将企业作为一个整体看来很难认清楚其竞争优势2） 价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用3） 价值链的一个特点是企业的价值链是体现在一个更为广泛的价值系统中11、供应链的特征复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性 12供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链13、供应链流程的环节法分析供应链的五个阶段：供应商、制造商、分销商、零售商、顾客供应链流程的环节法分析对提高决策可造作性很有帮助，清楚的界定了供应链中每个成员的角色。四个环节：顾客订购环节，补充库存环节，生产环节，获取环节14、供应链流程的推/拉法分析1） 依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。2） 对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程3） 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测4） 由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测型流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。5） 供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。第二章1、供应链管理的基本内容：强调核心竞争力；资源外用；合作性竞争；以顾客满意度为目标的服务化管理；物流、信息流、资金流等的集成；借助信息技术实现管理目标；更加关注物流企业的参与。2、供应链管理与传统管理方法相比较的特点：1） 以客户为中心2） 跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3） 集成化管理4） 供应链管理是对物流的一体化管理3、供应链管理与物流管理相比较的特点1） 供应链管理的互动特性2） 供应链管理成为物流的高级形态3） 供应链管理决策的发展4） 供应链管理的协商机制5） 供应链管理强调组织外部一体化6） 供应链管理对共同价值的依赖性7） 供应链管理是外源”整合组织8） 供应链管理是一个动态的响应系统4、业务外包的原因：1） 分担危险2） 获得加速重构优势3） 剥离企业难以管理或失控的辅助业务4） 使用企业不拥有的资源5） 降低和控制成本，节约资本资金5、业务外包的问题：1） 增加企业责任外移的可能性2） 可能影响企业职工的稳定3） 不能正确选择将适合的业务外包4） 未能选择好合作伙伴6、业务外包的方式：研发外包；生产外包；物流外包；脑力资源外包；应用服务外包。第三章1、供应链战略：确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点，以及这些业务是由企业自行解决还是外包。2、供应链战略规划的内容：组织战略；改革企业的经营思想；共享信息战略；利用先进技术的战略；绩效度量问题；供应库战略。3、战略匹配的含义：竞争战略与供应链战略拥有相同的目标，即竞争战略设计用来满足的客户优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。4、战略匹配的要点：理解顾客；理解供应链的供应能力。5、潜在需求不确定性：需求供应链满足的需求部分存在的不确定性。6、供应链的反应能力的表现：对大幅度的需求量的反映；满足较短供货期的需求；提供多种产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别的服务水平的要求。7、获取战略匹配最关键的是：掌握潜在客户的不确定；多种产品的顾客群；产品生命周期；竞争性随着时间变动。8、9、10、供应链设计的原则：自上而下和自底向上相结合的设计原则；简洁性原则；优化原则；协调性原则；动态性原则；创新性原则；战略性原则。11、供应链设计的评价指点：柔性；稳定；协调；简洁；集成。12、SCOR模型的流程（看图分析）：计划：p1供应链计划；p2外购计划；p3制造计划；p4交货计划。制造：M1备货性生产；M2订货性生产；M3按订单开发。外购：S1外购库存产品；S2外购MTO产品；S3外购ETO产品。交货：D1库存产品交货；D2MTO产品交货；D3ETO产品交货。13、第四章1导致牛鞭效应的主要原因：库存管理和需求预测方法；交货周期；批量订货；价格波动；经济波动与预期性订货。2、供应链导致的主要障碍：信息传递障碍；运营障碍；定价障碍；行为障碍；极力障碍。3、供应链合作伙伴的含义：供需双方在一定时期内共享信息，共担风险共同利益的一种战略性协议关系。4、建立供应商合作伙伴关系的驱动力：核心竞争力。5、供应链合作伙伴的驱动力：时间价值；成本价值；资本价值；顾客价值；风险价值。6、供应链合作伙伴的的选择方法：直观判断法；拍卖法；招标法；协商选择法；采购成本比较法；加权平均法；TOPSIS法；层次分析法；神经网络算法。7、供应商管理用户库存（VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本，优化产品的可获得性，在一个相互同意的没目标框架下，由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，易产生一种连续改进的环境。8、供应商管理的存货方式：供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权、管理库存；供应商在用户所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权；供应商在用户所在地代表用户执行存货决策，管理存货，但存货所有权归用户；供应商不再用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策管理存货，供应商拥有存货的所有权。9、供应商管理库存的基本思想：合作精神；使双方成本最小；框架协议；总体优化原则。10、实施VMI的意义：减少供应链的总库存成本；提高服务水平。11、实施VMI几种模式：制造商供应商的VIM模式；供应商制造商的VMI模式；供应商3PL制造商VMI模式。12、联合库存管理：是针对供应链系统中，由于各节点企业相互独立的库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。13、CPFR(合作计划预测补货)实施中的关键因素：以双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用；作为供应链成功运作提供持续保证并共同承担责任；抵御转向机会；建立跨企业，面向团队的供应链；制定和维护行业标准。14、供应商管理环境下的库存管理的模式有：供应商管理库存；联合库存管理；供应链多级库存控制。1、2、供应链战略规划在于：企业目的；竞争任务；核心运算策略。3、协调管理方法：信息共享；提高运营业绩；设计定价策略，稳定订单规模；设计激励机制，保证目标保持一致。4、合作计划、预测与补货（CPFR）的指导性原则：供应链业务伙伴共同负责开发单一共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链运作；供应链业务伙伴均承诺共享利益并在消除供应链过程中约束上共担风险。5、供应商管理模