关于ITILV3中的Service Model.docx

ITIL V2与ITIL V3对于流程模型理解的共同点有五大组成，Process Inputs、Process Outputs、Process Control、Process、Process Enablers（唯一的区别是ITIL V3提出了Triggers，很明显地区隔了Input与Triggers的功能差异，Triggers为流程的触发者。 流程与ITIL在很多人看来，几乎就是孪生兄弟。这样说其实并不确切，在很多领域也是有很强的流程概念，比如号称项目管理王者认证的PRINCE2以及不少其它管理理念。严格地讲，包括我们今天的Process Model主题，也并非ITIL首创，流程管理作为独立的学科也是具有相当的理论深度。但是，我们需要承认ITIL在流程设计上，对于IT服务建设，有很强的方法论指导意义。 在ITIL V2的时代，其实就有提起过流程（Process）的整体设计概念，但总体来说段落比较散，在一些章节，如a process approach等部分，有过对流程设计关键点的建议。可关于如何建立比较明确的Service Model，在ITIL V2版本的核心出版物中，是没有提及的，或者说没有形成比较直观的图文。但在荷兰专家Jan van Bon主编的IT Service Management, an introduction based on ITIL一书中，建立过比较明确的Service Model。而在2007年V3的推出的核心出版物中（Service Design的3.6.4，即Designing processes章节），则正式提出了比较有效的Service Model。两个版本的Service Model还是有微小的差异，我们可以先看一看以下图的对比。 对于这两幅图，我们不难发现，ITIL V2与ITIL V3对于流程模型理解的共同点有五大组成，Process Inputs、Process Outputs、Process Control、Process、Process Enablers（唯一的区别是ITIL V3提出了Triggers，很明显地区隔了Input与Triggers的功能差异，Triggers为流程的触发者。当然，某些触发完成了触发使命后，也可能成为Inputs之一，比如Incident Management的Request。）。我们则逐一翻译为流程输入、流程输出、流程控制，流程本体，流程关键。我们先解释一下： 流程输入（Process Inputs）：流程开始的信息输入。例如对于大家所熟悉的服务级别管理（Service Level Management），它的Inputs就包括Business information（业务信息）、Business Impact Analysis（业务影响分析）、Business requirements（业务需求）等，当然还包括服务战略中的不少政策以及来自其它流程的各种信息等。 流程输出（Process Outputs）：我们可以理解为流程的产生结果或交付物。同样用服务级别管理来思考，它包括各种服务级别的文档、服务组合更新、服务目录等。 流程控制（Process Control）：是指计划与规划流程的行为，使流程能具备有效性和高效性以及统一执行性。一般是对流程整体的控制与要求。 流程本体（Process）：就是我们一般所指的流程，比如事故管理（Incident Management）、问题管理（Problem Management）。根据ITIL的术语表，流程可以定义为：为了达成特定目标的一组活动。流程伴随着一个或多个的输入并产生定义的输出。流程有可能包含的因素有角色（Role），责任（responsibilities），tools（工具）以及保证输出的 管理控制。一个流程在需要的情况下须定义政策、标准、指导、活动、活动指示。流程关键（Process Enablers）：不少书刊翻译成流程能动器或流程赋能者。我们可以理解为非流程本身所能提供的资源或能力，对流程的有效并高效实施提供推进与支持。 经过这样的解释，我想对于流程设计者来说，概念应当会清晰，如果我们还觉得不是很清晰的话，我们可以举一个例子。流程好比是一个球队要比赛，对于球队的自身安排，比如传球线路、谁来发出角球、谁负责领队等等，都属于流程本体（Process）关注的；那么球队的比赛规则、输赢规则、球队评价属于流程控制（Process Control）所关注；球队的入场就好比如同流程输入（Process Inputs）；出场，比赛结果则如同流程输出（Process Outputs）；流程关键或流程助推器（Process Enablers）则好比奖金刺激或者拉拉队。 对于ITIL V2体系和ITIL V3体系的不同处我们可以看到，有几点不同： 在Process Control方面，ITIL V3认同ITIL V2设定的流程设计模型中极其关键的Owner，而同时将Goal用Objective取代，取消了QP和KPI，取代的是政策（Policy）、反馈（Feedback）、文档（Documentation）。就笔者角度来说，我是赞成这个变化的，因为这使得流程设计中的流程控制部分更为战略化，将具体的指标完成工作交还给流程本体，而着重在流程实施的指导性层面。而用具有长远目标的Objective代替“功利性”较强的Goal其实表达出V3对流程设计的全面考虑更具体化（进球是Goal，而赢得比赛是Objective，哪一个更有长远意义和战略性意义呢？）。 相应地在 Process部分，ITIL V3则为ITIL V2时代单纯的活动和子流程定义进一步明确和扩展为Process Metric、Process Activities、Process Roles、Process Procedures、Process Improvements、Process Work Instructions六个特征，这具有很全面也也实际的指导意义！我们稍作翻译这六个点为：指标、活动、角色、进程、改进、工作指示。指标是我们判断流程是否达成的量化方式，活动是组成节点；角色要对流程负责，可能是人，也可能是团队，甚至可能是工具，比如Process Manager主要就是对流程的实施和优化负责。而流程（Process）与进程（Procedures）以及工作指示的关系可以认为是包含关系，即流程由若干进程组成，而进程则由工作指示完成或描述。 我们举个例子，事故管理（Incident Management）是个流程，这个流程包括的进程可能有服务请求注册、请求指派等进程，对于服务请求支持，我们会有工作指示：比如列出客户细节、检测原始请求等工作指示。可能有不少读者会问，那么活动（Activities）和它们的关系呢？其实这里必然会有重叠性，但是它们关注点并不一样。对于流程、进程、工作指导来说，更多的是指导性的方法，而并非具体的动作。而活动则是明确的动作，所以我们在实际中使用ITIL的方法论来指导工作的时候，我们要理解，活动就是组成流程的一个个节点，而流程、进程、工作指示则是根据不同的层次对这些活动进行方法指导。 在Process Enables中，ITIL V3则把它最为得意之作，也就是Process Resources和Process Capabilities作为了重要的关键因素！而把在ITIL V2中定义过的Roles“请”出了“助力”系统。实际上，这是优化，而非摒弃，因为Resources可以理解为有形资产，而Capabilities 为无形资产，Roles无论是以人员方式还是组织方式或是工具方式出现，都会被包含其中，但是立场不一样了，是站在流程本体外做的外部推动。 我们综合比喻一下，流程如果是一个“人”，那么Input是他有什么，Output是他能体现什么，Process的设计是对他自身的修身养性和各种提升，Process Control是外界对他的约束和指导，Process Enablers是外界对他的物质和精神支持。 当我们对这些概念和因素有了足够的认识，我们其实就具备了设计一个优秀流程足够理论基础。不少学员曾向我诉苦，说不知道怎么来设计一个好的流程。也有人反应，说这么多参数，该怎么来设立呢？其实每个企业、部门都有很多特定的状况，流程是无法套用的，ITIL也仅仅是提出最佳实践的指导，具体的设计当然要根据实际情况来。在此我们不妨找一个生活中的例子来形容，我们可能有八、九个朋友一起去郊游，那么这个流程我们会怎么制定呢？首先，我们确认刚才提到的，也就是 ITIL V3 Process Model提及的所有因素各对应什么，是否有定义。 Inputs：我们中间有两辆私家车、一共九人，会开车的有三人，零食、烧烤炉、饮料 Outputs：郊游的照片，每个人博客上的郊游日记 Triggles：Winter过生日，Allen提议大家聚聚。 Process Control：郊游需要的一系列计划： Process Policy：如果临时不到场，将一周后罚请大家K歌一次；准时到场；不得发牢骚。 Process Owner：寿星Winter是这个活动的最终拍板人。 Process Objective：过一个愉快的周末。 Process Documentation：将行程、备忘、安排等全部都打印出来。 Process Feedback：民意调查。 Process：郊游的安排： Process Metrics：聚会准时到达人数；总体满意率；愿意下周继续聚会郊游的人数； Process Activities：计划、分头准备、碰头，开车到森林公园，骑马、烧烤、合影，开车回家，写博客。 Process Roles：Owner是Winter，Manager是Allen，负责安排，Maxthon负责跑腿。每个人都可能是Operator。 Process Procedures：有开车进程、烧烤进程、采购进程等等。 Process Work Instructions：在开车进程中具有如下工作指示，如：把油加满；检查引擎与刹车；以100km/h速度开车到森林公园；停车；检查是否管好门窗。 Process Improvements：增加一些Metrics，比如整体费用。并增加一个玩模拟野战的Activity。 Process Enablers：促进动因和刺激： Process Resource：大家刚发了奖金；Robbin买了新车。 Process Capabilities：大家的积极性；优秀的计划安排；Mary曾经去过，对路线非常熟悉。 于是，我们发现，通过这样缜密的流程模型套用，我们的安排可以在方方面面做的细腻，同时还很重要的是，对效率和效果达成都做了足够