保险业快速发展依靠人才.doc

保险业快速发展依靠人才2004 年我国的保险深度（保险深度指的是保费收入占 GDP 的比例）为 3.4% ，保险密度（保险密度指的是人均保费数量）为 332 元人民币，远低于 2001 年的世界平均水平。 2001 年世界平均保险深度为7.83% ，世界平均保险密度为 393.3 美元。可见，我国保险市场是一个有待深入开发的巨大市场。随着我国加入世贸组织保险业三年过渡期的结束，我国保险市场将全面开放，保险企业间的竞争将更加激烈。如何提高企业核心竞争力以适应开始到来的激烈市场竞争的需要，是摆在广大新兴寿险企业面前的十分迫切的重要课题。一寿险业现状与趋势 我国寿险业近年来发展迅速，特别是 2001-2003 年由于银行代理业务的强劲拉动，增速陡然提高。到了 2004 年由于各寿险公司主动调整业务结构，银代业务增速放缓；同时由于 2003 年的基数已经很大，使得 2004 、2005 年的增幅降低较大 ( 参见表一 ) 。但是可以预言，作为新的朝阳行业的寿险业仍将在一个相当长的时期内保持高于国民经济增长水平的速度发展。平安保险公司董事长兼 CEO 马明哲先生 2001 年就曾撰文写到：未来五年，保险业将成为中国发展最快的金融行业，每年增幅将达到 20-30% ，这一趋势将延续到 2025 年。预计那时中国商业保险的保费总收入将达到五万亿人民币，总量居世界前五位。这是一个人人觊觎的巨大市场。 随着我国经济持续稳定的健康发展，我国城市居民规避风险的参保意识和购买能力都较以前有大大的加强和提高，我国寿险业发展迅速并具有巨大的市场潜力。根据历年各寿险公司的数据及发展趋势推断，我国寿险市场呈现下列态势： 1 相对于几年前的三分天下（中国人寿、平安寿险和太平洋寿险），格局已出现变化的趋势。 3+2 （新华和泰康）已占据寿险市场 92.7% （扣除中意 200 亿大单）；其余众多公司只有 7.3%。其中 1996 年成立的中资寿险公司新华人寿和泰康人寿发展迅速，不容忽视。 2004 年新华和泰康双双市场份额超过 5% ，两者市场份额合计 11.3% 已超过太平洋寿险；全国机构布局也已基本完成。另一方面外商独资企业友邦在局部地区靠个人营销业务异军突起 ( 受当时政策限制只能在上海、广州、北京等地作业，此限制目前已取消 ) ，太平人寿靠银行代理业务规模飙升。 2 我国加入世贸组织保险业三年过渡期已过，外资保险公司大举进军我国保险市场的时代已经来临。他们不仅拥有雄厚的资金优势和长期丰厚的海外利润积累，而且拥有专业人才优势、经营管理优势和非常重要的吸纳人才的优势。对外资保险公司来说，进入我国市场最快速和最有效的方法是兼并或控股或参股现有的保险公司或中介公司（目前暂时还没有足够大的中介公司）。当然，如果他们觉得不合算，也可以利用自身强大的优势自己来快速地建立营销网络，也还来得及。毕竟我国巨大的人寿保险市场才刚开始开发。 3 为了迎接迎面而来的全面竞争，新兴寿险公司的主力 ( 新华人寿、泰康人寿等 ) 应在保证内涵价值同步提升的情况下迅速扩大市场份额，向前三甲中的太平洋寿险接近，组成新的第二集团。即要在未来三至五年内迅速跻身于第二集团，市场份额应在 10% 左右，在外资全面展开前，扎稳脚根布好局，这是一个很大的挑战。然后，再面对五至十年硝烟弥漫的全面激烈竞争，优胜劣汰。从现在起的五至十年将进入到我国保险业的战国时期，外资保险公司的涌入、新兴寿险公司的大量兴起和兼并重组将成为此一阶段的主轴。对我国中小型寿险企业的机遇和挑战可以概括描述为：三年内的一个机遇，及面对三年后开始的五至十年的生死挑战。现在预言鹿死谁手，还为时尚早。 我国寿险企业在险种设计、规范水平、营销方法、人员素质、服务质量以及信誉程度等诸多方面与发达国家成熟的寿险企业之间存在着很大的差距。这也说明了我国寿险企业在扩大公司规模，提高核心竞争力和服务水平与质量等方面面临着艰巨的任务与挑战。 二主要发展障碍是人才 目前新兴寿险企业的弱点主要表现在： 1 营业网覆盖面既不够广，也不够深。大量的新兴寿险企业还处在开设省级分公司的阶段，能少量考虑地市级机构已经不错了，就更别说县级机构了。中国人寿县以上机构就有 4800 多个，城乡代理网点达到 52500 多个，保险代理人更有 64 万之多；而广大的新兴寿险企业才开始启动建设全国网点。 2 严重缺少建网络所需的大量干部。目前新兴寿险企业分支机构的全国性战略布局才开始，人才储备已显严重不足；随着这种布局的全面推进，矛盾将更加突出，已经成为制约这些企业快速发展的瓶颈问题。这种人才短缺的矛盾主要表现在以下三个方面：一方面是未开业机构（这里目前主要指二级分公司和少量核心地级市中心支公司，还不包括大量的地级市和更大量的县级机构）人才储备不足，另一方面是存在问题的已开业机构无人可换，三是总部核心职位专业职位既有部分缺人，同时也面临后备干部短缺的矛盾。概括说就是：高端人才、专业人才严重短缺，后备队伍捉襟见肘，这是新兴寿险企业普遍遇到的问题。 3 缺乏本地化的政府关系及客户来源。中国人寿及其前身在全国各地已有几十年的历史，已经根深蒂固，有深厚的地方政府关系，并长期积累了丰富的客户资源；平安也比 1996 年成立的新华和泰康早八年起步，太平洋比他们早五年。新兴寿险企业各地分支机构均为新组建，需要时间建立政府关系及客户资源。 4 资金实力也不足以支撑遍地开花所需的前期庞大的投入。中国人寿 2004 年资产 4337 亿，是新兴寿险企业已经全国化的主力新华人寿和泰康人寿的约 11 倍，平安（含财险）是其约 7 倍，更别说其它新兴寿险企业了。由此可见，新兴寿险企业无论整体还是个体的资本实力都还很弱小。5 快速发展过程中带来的管理问题和文化问题。随着机构的扩张，公司人员急剧膨胀，也必然带进各种文化和价值观。是公司文化同化了他们，还是他们引起公司文化的变形，要看双方力量的对比与消涨。同时，管理幅度大大增宽，管理深度大大加深，也必然带来管理力度能否到底的问题。 其核心问题归结在人，严重缺乏受过本企业文化熏陶的企业快速发展所需的各类人才。 三人才是竞争胜负的关键 现在的竞争不再单纯是大吃小，而是快吃慢、强吃弱。但光快不稳还不行，要既快又稳，才能迈上一个台阶，还站得住，不掉下来。光大不强也不行，要既大又强；大是有内涵的大，具体表现为大而强健，而不是大而虚弱。如何做到既快又稳，发展成既大又强是目前新兴寿险企业的当务之急！ 因此，新兴寿险企业近三至五年规划的目标要点是：要迈上一个台阶，进入中大型寿险公司的行列。这是非常有挑战性的目标，压力很大；但是不如此也不行，这也是三至五年后面对外资保险公司全面竞争的需要。策略要点是：不平均使力，不撒胡椒面，在考虑全国性战略布局的同时，集中优势力量打好局部战役。这样既可以最大限度地发挥有限力量的作用，迅速扩大市场份额，建立稳固的根据地，又可以培养造就更多的优秀干部，输送给其它地区，为全国战略服务。 具体描述为：“全国性的战略布局，与局部重点经济区域的深耕细作相结合，梯次深入发展；培养干部与吸纳干部相结合，建设富有特色及凝聚力的企业文化。”金融保险业的竞争是客户至上、人才制胜的竞争，竞争的关键在人才！有了各类专业人才和专业管理人才，管理、服务和产品才有保障。具体对策有以下几个方面：充分发挥机制优势，造就吸纳外部人才的良好环境，有效地吸纳一大批中高级人才；做好所需大量干部的内部培养与外部引进的适度结合，建立人才培养基地。 1、目前全国整个保险市场就人才紧缺，近年来出现了严重的人才抢夺和挖墙角的现象。如果只是在保险圈里挖来挖去，人才总量还是那么多，并不能从根本解决整个保险业人才严重短缺的问题。在这方面，一些公司进行了有益的探索。他们把眼光放到了行业外，把目标瞄准了处级以上的政府官员、高校的人才、大中型企业的厂长经理、银行证券等金融机构的高级管理和专业人才、海外留学归国人才等。他们认为保险圈外有大量的人才可以引进、培养并形成企业的肌血。 美国友邦保险公司北京分公司总经理徐水俊先生在接受新闻记者采访时，描述北京分公司的发展分为三个阶段：第一阶段，培养人才，利用三年左右的时间；第二阶段，建立据点，利用五年左右的时间；第三阶段，全面发展。他也把人才培养和准备放在了首要解决的任务。 集中培训和岗位轮训是使外部人才尽快融入本公司的重要手段之一。企业文化是至关重要的培训内容，还有业务培训和管理运作技能锻炼等。 2、用好人才，培养人才 全国范围的战略性布局，在战略要点安下战略棋子，这是长远发展所必须考虑的，服务于长远战略目标；同时也可有效地牵制竞争对手，分散其竞争力量，有利于局部突破战略的实施。 集中有限的人力等资源，形成局部优势（相对于第一、第二集团在该地区而言），在局部地区进行深耕细作，全面展开，深入到地县一级，取得相对或绝对优势的地位，进行滚动式梯次发展，避免全国范围的遍地开花。这样既可以满足近期经营目标及竞争的需要，提高投入产出比，使有限的资源发挥出最大的作用，直接地为扩大市场份额服务；又可以培养干部，为全国战略提供更多的人力支持；同时便于取得经验，加以推广。这就叫做培养“自（身）造血”能力。新兴寿险企业用这种局部优势突破战略对付中大型寿险企业的全国开花战略应是目前行之有效的策略之一。 结合地缘的干部管理模